一、愿景的基本特征
随着周围世界的不断变化，领袖会去世，产品会淘汰，新技术日新月异，企业发展方向会发生重大调整。然而，真正优秀的公司明白哪些东西永远不变，哪些东西应与时俱进；知道哪些事物可以慷慨地牺牲，哪些事物需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的核心能力，正是构建企业战略愿景所必须的。
“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但是，他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。
企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素与支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”一项。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。
如前所述，愿景不是企业自身的理想远景，而是服务客户所达到的理想状态。因此，独特不应成为愿景的内在特征之一。试想一下，“疾病面前人人平等”、“居者有其屋”难道不应该成为从业者共同的愿景吗？另外，清晰并非愿景这一概念所独有；持久比热情更重要，而且本身已包含一定的热情，以及相当的服务精神。
我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。
（一）道德
道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。
1939年，比尔·休利特和大卫·帕卡德共同创立了美国惠普公司。
1990年，休利特回顾自己一生辛劳时如是总结：“我最自豪的很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、在我百年之后恒久作为典范的组织”。
帕卡德去世不久，休利特对他的老伙伴做了如是评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道”。
企业起步伊始，惠普的核心经营理念就发挥着不可替代的指导作用，它包括：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为人类发展和幸福做出技术贡献的理念。帕卡德身体力行，本人累计向慈善机构遗赠了价值4.3亿美元的惠普公司股票。
1933年，作为默克制药公司的创始人，乔治·默克在公司研究机构揭牌仪式上描述了企业未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心，会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好。我们发誓，在这家企业中，我们的每一份努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。”
就是在上述战略愿景的鼓舞与指引下，默克公司把自己从一家化工厂改造成为世界上最杰出的药品公司之一，其科研能力可以与任何一所著名大学相媲美。
20世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，道格·莱尼克（Doug Lennick）和弗雷德·基尔（Fred Kiel）发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。2001年底开始，安然、世通和施乐等巨头企业接连爆出惊天财务大丑闻，更说明价值判断能力的重要性。
2005年，两位学者出版了《德商：提高业绩、加强领导》一书，正式提出了“德商（Moral Intelligence Quotient，简称MQ）”这一新概念，并将其定义为：一种精神、智力上的能力，它决定我们如何将人类普遍适用的一些原则，如正直、责任感、同情心和宽恕等，运用到我们个人的价值观、目标和行动之中去。
关于德商概念的现实意义，主要体现在以下三个方面：
第一，它是个人和企业行动的“道德罗盘”。
就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术能力，以规避风险而获得成功。
在我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。
第二，它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。
企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，并强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。
第三，企业应警惕“道德性弱智”。
一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。
2006年10月，美国安然公司前CEO因欺诈等罪名被法官判处24年零4个月的监禁，并须向投资者支付4500万美元的赔偿。
“道德性弱智”所引发的风险和成本，真可谓无以复加。
（二）责任
责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。
愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做什么或提供什么价值。
以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不可操作执行，又不能指引方向。
美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳资纠纷，也从未摔过一架飞机。
西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐、甚至飞行员帮助打扫机舱的场面屡见不鲜。
为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人质疑西南航空为何不喜欢招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地回答：我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。
西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内构建了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有，每两年还举办一届“文化节”；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔如是回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
企业社会责任学者卡罗尔（Archie B.Carroll）的“金字塔理论”，将企业社会责任分为四个层次：经济责任，企业需要盈利，对股东负责；法律责任，要遵守当地的法律法规；伦理责任，即道德层次；最后是企业自愿执行的责任。
创立于1995年的Account Ability，是一家总部设在伦敦的非赢利组织。该机构人数不多但影响日隆：“世界500强”的CEO们都要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。
值得注意的是，Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出精明的选择。
另外，Account Ability和咨询公司CSR Network合作开发了一套“责任评级工具”，用以衡量公司的责任实践融入其业务的程度，考察公司行动对利益相关者的影响。该工具由六大类指标组成，包括利益相关者参与、公司治理、公司战略、绩效管理、信息披露与确认等。
2006年，他们选取了64家跨国公司，包括“世界500强”中的前50家公司，以及能源、电子、汽车、金融和公用事业等五大行业中的14家知名公司；评估指标包括股东责任、管理制度、公司战略、管理执行情况、公开披露及是否聘用外部独立审计等6个方面；并以其上半年发布的年度报告、社会与环境报告为依据，得出其“2006年度企业责任评分”【注释1】。
位列前三甲的企业分别是：沃达丰（Vodafone）、英国石油（BP）与皇家荷兰石油（Royal Dutch Shell），其中BP甚至已将责任评级作为公司的一项管理培训工具。在榜单中位居倒数前两名的，恰恰是我国的中国石油（排名第63位）和国家电网公司（第64位）；另一家大型国企中国石化也不遑多让，名列上述榜单第57位。
运营机制不透明，收入分配不公平，行政性行业垄断导致企业丧失竞争力和公信度，内部监督机制形同虚设，公权腐败滋生等等，都是导致上述国企社会责任感得分极低的原因。另外一个突出问题就是员工身份的“双轨制”：与全民正式员工相比，（临时）聘用员工同工不同酬，且普遍得不到劳动保险和其他社会保障（与资本主义社会原始积累初期的特点非常相似）。
显然，责任首先要包括企业对自身员工的承诺。
在参考国际企业社会责任指标体系、国内企业社会责任倡议书和“世界500强”企业社会责任报告的基础上，中国社会科学院（简称社科院）从反商业贿赂、产品合格率、社保覆盖率与节能减排等四大方面，对企业社会责任进行综合评估，并按得分将企业划分为五大类：领导者、先驱者、追赶者、起步者和旁观者。
社科院发布的《中国企业社会责任研究报告（2012）》显示，中国企业社会责任发展指数平均为23.1分，且有六成企业处于“旁观”阶段。【注释2】
实际上，企业的社会责任不仅仅是慈善，应从管理责任、市场责任、社会责任和环境责任等四个方面来综合评价。
中国企业社会责任发展指数平均为23.1分，整体从旁观阶段进入起步阶段；但仍有六成企业得分在20分以下，这跟整个中国市场经济转轨的状况有关。只有在市场经济发育到达一定程度后，企业的社会责任才会比较明显地表现出来。
在国企、民企和外企等三种企业类型里面，国企的企业社会责任发展指数最高，平均得分为40.9分，整体处于追赶者水平；外企的企业社会责任发展指数最低，平均得分仅为13.2分，整体处于旁观阶段。而且，得分为负数的全部为外资企业，包括阿迪达斯和耐克。
在排行榜中，只有华为、民生银行两家民企跻身前10名，其余均为央企。中国远洋运输（集团）总公司、国家电网公司分获冠亚军，分别得分86.3分、85分。
令人尴尬的是，继2011年亏损104.49亿元之后，中国远洋于2012年再次巨亏95.59亿元，连续两年成为A股“亏损大王”。
一个连年巨亏的企业，如何践行使命、追求愿景？如何兑现对顾客、对社会和对员工的承诺？2013年春开始，中国远洋高管团队的贪污丑闻频发。
难道评价体系本身出了问题？也许各有各的立场和方法，见仁见智罢了。
（三）追求
责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
在亨利·福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。
当老福特立下“为大众造车”的宏愿之后，1908年福特公司生产一辆汽车需要12个小时。尽管这已经让股东们大喜过望，但福特并不满意，开始试验可以让工人流水作业的生产线技术。到1913年，福特的生产厂每93分钟就能生产出一辆T型车；而到1925年，上述时间更是缩短到了15秒——这简直不是制造、而是在“印刷”汽车。
在流水作业和大量生产的基础上，汽车的生产成本和市场售价得以迅速降低。1909年，福特以看来已经很“优惠”的900美元单价推出T型车。到1914年，他把价格又削减一半降至440美元，1924年更是降到290美元。相应地，汽车销售量也从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆，真正走入了寻常百姓家。
另一方面，福特认识到提高职工工资可以吸引和保持生产率最高的工人，并使工人有更多的钱购买工业品。1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人则为2.5美元；而福特却付给工人5美元的日工资，以至于福特公司门前的求职者排起了惊人的长龙。
富有社会主义思想的福特，于1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特公司的社会影响。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者）；福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的。
20世纪50年代，索尼公司仅仅是一家规模很小且资金严重缺乏的企业。创始人井深大将改善产品质量提升到“弘扬日本文化、提高国家地位”的高度，视改变日本产品在世界上的劣质形象为己任：我们生产的产品将分布世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。对美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会获得成功。五十年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
在企业成立的“计划书”中，井深大确立了公司的价值观及宗旨：创造理想的工作环境，自由、活泼、快乐；在此，我们必须把利润放在第二位。
经过若干年的励精图治，索尼的电子产品在美国市场广受好评，并成为全球消费者的最爱。
（四）规则
规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立；没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展。二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守；蔑视法规的企业必将受到惩罚。
不论是在任期内还是在卸任后，杰克·韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。
社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间便家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩盘。
1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，如此云云。
2004年“德隆帝国”灰飞烟灭之后，唐万新、唐万里开始深刻检讨，并归纳出六大失误：扩张过速，没能抵御过多的**，战略理想化，没有把握好投资的节奏，宏观判断失误，用毒药化解毒药。
从20大失误到六大失误，二者之总结何其相似；都是停留在表象层面，让人如坠云雾、不得要领，何谈避免重蹈覆辙？
有学者通过对当代企业成败史的深入研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。
这才是问题的本质所在。不难看出，没有责任的道德是空洞的，没有责任的追求也是盲目的、自私的；而蔑视秩序、违背规则最终将为社会所不容，不管他披着多么高尚的道德外衣。
要彻底理解战略愿景，就必须搞清楚愿景与赢利的关系。应当说，赚钱是实现愿景的手段，不是企业存在和事业追求的终极目的；而离开了商业利润，企业愿景也就成了痴心妄想或海螫蜃楼。
2006年8月，随着法官的初审宣判，轰动一时的德隆国际案告一段落。专家们认为，该判决的真正意义是对无视法纪的“潜规则”和过度投机行为的惩处。德隆通过违规关联交易、违规担保、虚假出资、挪用资金等非正当手段，大股东大量侵占上市公司资金或将其挪为他用，给投资人造成了巨大损失，给社会带来了严重危害。
从另一个角度来讲，正是战略定位在理论上的长期缺失、在实践上的普遍无助，才导致相当部分**澎湃的企业家们鱼目混珠或退而求其次，以个人愿景和企业远大目标替代了企业战略方向。
让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。
通用电气公司（GE）对其“企业公民原则”是如此诠释的：盈利，符合道德地盈利，与众不同地盈利。
【注释1】财富（中文版），2006年11月。
【注释2】http：//news.xinhuanet.com/fortune/2012-11/21/c＿123982893.htm.
二、愿景的实现方法
有个故事，讲三个人在同一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。有人分别问他们在做什么，第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”。问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。
世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”
愿景必须符合四大特征，即道德、责任、追求和规则。在此基础之上，要成功实现战略愿景，还要满足以下条件。
（一）愿景的制订必须“好高骛远”
愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不会停止变革和发展。
不难想象，如果沃尔特·迪斯尼公司把企业宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就永远不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。
对于战略愿景的制订，有人提出了“BHAG方法”，该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的，而且是大胆明确的。
另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解。你可以将其视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。
“制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。
很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”的综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？
在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头把新发动机砸了个稀烂。
老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。自此，福特公司再也没能爬上“汽车霸主”的王位。
（二）愿景的执行必须持之以恒
在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”
在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务；索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”
40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。
进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。
在《财富》（中文版）发布的“2012年度企业社会责任排行榜”中，索尼不仅是电子行业最佳企业，也是外资企业综合排名第一。
在环境管理方面，索尼公司提出到2050年实现“环境零负荷”的愿景目标，并以五年为阶段“倒推式”制定了详细的实施计划，从气候变化、资源循环、化学物质管理和生物多样性等四大方面共同推进。在供应链管理方面，索尼在中国积极推进“绿色伙伴环境质量认证”项目，带动相关企业共同实现绿色管理；在推进社会企业责任方面，索尼设立了CSR推进室，将企业社会责任融入企业运营的各个环节。
为在中国秉承“为了下一代”的企业社会责任理念，索尼公司持续在环保和教育两大公益领域投入资源：连续举办八年的“索尼爱心助学工程”累计投入超过700万元人民币，全国32个省市区、150余所小学的4万余名小学生从中受益；“索尼海外学生交流计划”已举办了五届，全国13个城市的140名高中生远赴日本，在环保、科技、人文等领域开展全方位零距离的交流活动；连续举办六年的“大学生设计工作坊”，更是为培养中国本地设计人才提供了难得的机遇；全国唯一一家由企业投资运营、且唯一一家以“光和声音”为主题的科技馆“索尼探梦科技馆”，十一年来累计投资超过4亿元人民币，接待参观者超过130万人次。
索尼内部有着深深的共识：社会责任是企业品牌存在的基本价值。
所谓追求，就是在设立愿景目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺，有坚持不懈的奋斗、百折不挠的拼搏。
当年，波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克不仅仅讨论击败阿迪达斯的各种想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。20世纪50年代，菲利浦·默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位。他们确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。
有人问大卫·帕卡德，对惠普公司的成长和成功最有贡献的重要决策是什么时，他回答道：所有的决策建构了组织和员工的实力。
（三）愿景的达成必须全员参与
既然愿景作为一种使服务客户及奉献社会所达到的理想状态，自然离不开全员参与、共同努力。值得注意的是，所谓全员参与，不仅覆盖全体员工，也包括供应商、消费者，甚至没有直接关联性的社会大众。
也就是说，愿景的达成必须最大限度地动员一切利益相关者全面参与，才有可能实现平凡而伟大的理想目标。重在参与、乐在其中，这比实现目标本身更为重要。
从此角度上不难理解，“行业老大”、“世界500强”等企业自身的远大目标，所能激励、鼓舞的范围相当有限。除了投资股东和高层管理人员，普通员工未必有直接受益，遑论广大消费者了。何况，“店大欺客”并非中国独有的特色。
目前，沃尔玛在全球拥有8500多家分店、200多万名员工。以“使平民大众有机会购买富人购买的商品”为愿景的沃尔玛，“天天低价”自然成为贯穿始终的竞争策略，也理所当然地成为所有成员企业的共同目标。
为实现这一愿景，创始人山姆·沃尔顿不遗余力地到处演讲：每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。
除了全员参与“天天低价”等活动之外，沃尔玛还非常重视女性员工的职业发展。在沃尔玛中国，女性员工占比超过60%，管理团队中约40%为女性。2007年，沃尔玛中国推出女性领导力项目，主要从“打造沃尔玛女性论坛品牌”、“组织员工向女性楷模学习”，以及“营造持续学习氛围”等方面着手，旨在加速推动女性的职业发展。
自2010年10月至2013年3月，沃尔玛中国已向中国妇女发展基金会“母亲创业循环”项目累计捐赠300万元人民币，帮助1361户妇女及其家庭实现经济自立，直接和间接带动了13000余人受惠。
在2013年的“国际劳动妇女节”当天，沃尔玛宣布，将通过沃尔玛基金会及公司捐赠的1亿美元支持“全球女性经济自力”项目。
通过与全球范围内的NGO组织、慈善团体、学术界和其他机构的共同协作，沃尔玛要在2016年底之前实现的三大目标是：提高从女性创立企业的采购量，通过培训帮助近100万名妇女实现经济自立，促进产品供应商及专业服务供应商内部的多样化和包容性。
高山始自足下，伟大来自平凡。
要知道，企业社会责任不同于慈善捐款或传统意义上的“回馈社区”。IBM中国将企业责任理念分为三个层面：一是社会责任与企业成长战略相融合，二是通过业务专长服务社会，三是推动协作创新公益。
和公益机构相比，商业企业最大的优势就是自身业务专长。IBM中国始于2009年的“专业咨询服务捐赠”项目正是该优势的体现。目前国内很多非政府公益机构（NGO）都面临日常组织管理、人员能力提升等方面的不足，且一般采用纷繁冗杂的纸质程序。为此，IBM专门开发了相应软件并对受助组织的财务人员进行培训，这不仅提高了财务管理效率，也便于主管部门对其进行审查监督。
2013年4月雅安发生大地震，成都高新减灾研究所的地震预警系统服务器面临极大的荷载压力。IBM在24小时之内与减灾研究所取得联系，向其捐赠了专家集成系统，将接受地震预警信息的人员容量从一百万提升至一千万。同时，IBM志愿者们联合NGO伙伴“益云”，开发了可用于智能手机的救灾地图应用软件。在一周多时间里，该应用筛选整合了近20万条信息，并发布了519条救灾指示。
2013年7月，一支由六位IBM全球顶尖专家组成的志愿服务队来到佛山，通过访谈、实地考察等方式，向地方政府提交了“智慧佛山”报告，建议将建设“人本佛山”、“智慧佛山”的目标与产业转型和可持续发展结合起来，从食品安全、水治理、智慧交通和产业转型等领域切入，通过政企合作模式孵化培养佛山的高端服务业。鉴于在过去三年中的成功合作，双方决定2014年继续推进该项目，且不设置实施上限。
在过去三年中，全球五大洲共先后有100座城市入选了IBM“智慧城市大挑战”项目。
IBM第二任总裁小托马斯·沃森有言：公司能否繁荣昌盛取决于它们能否满足人类需求；利润只是一个评价体系，改善全民生活才是我们的最终目标。