俗话说，企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而常青。

这就意味着，处于初创期的企业，只有盈利才能生存，市场营销无疑是第一位的。进入扩张期之后，企业发展规模的制约瓶颈在于管理水平、在于驾驭能力。企业如果能够持续盈利和健康发展，往往取决于战略定位的科学合理，而非经营策略、成本控制等运营层面的竞争优势。最后，只有核心理念领先、文化整合健康的企业，并长期宣贯、信守不移，才能实现基业长青，才可凭借真正的制度文明优势整合竞争对手、引领行业发展。

不难理解，座右铭、核心理念等企业文化的精髓，来自对使命、愿景的深入提炼和不断宣贯。不幸的是，在实践中对使命、特别是愿景的归纳，通常陷入致命的误区。

一、使命与愿景

我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share　Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。

要注意的是，愿景不是企业的远大前景和长远目标，不是自身的理想状态，而是具体表现在：

第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼；也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。

第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常艰辛），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。

第三，愿景之所以未必一定能实现，恰恰在于是指服务客户和奉献社会所达到的理想状态，往往非自身努力所能控制，所谓“心有余而力不足”。

比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓皆病有所医”，而非医生自身如何“华佗再世”、如何“受人尊重”及“做大做强”。显然，愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其艰难而孜孜以求，才得以感人、得以伟大。

实际上，企业长远目标、自身理想状态是一种远景（Future　Scene），而绝非战略愿景。

再说一遍，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人本身，而是你服务的客户或奉献的社会。也就是说所谓Share　Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业老板、员工们自娱自乐的。

必须承认，与客户或社会分享的愿景及自身远景之间，有着本质上的不同。

要解决上述问题或避免以上错误，正确地确定使命、愿景并塑造企业文化，在实践中就必须注意以下问题。

（一）必须体现产业特征与客户利益

宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗，一面“替天行道”大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题。如果仅靠忠义的道德准则，梁山是凝聚不起千军万马的浩大队伍、吸引不了大批社会精英人士的。

但官吏出身的宋江始终没有提炼出真正的组织愿景，没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。

对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，以支撑企业长远发展。

谷歌的企业宗旨是：整合全球信息，供大众使用，使人人受益。

稻盛和夫在创立日本第二电电株式会社（现名KDDI）时，提出的口号就是“降低国民的通信费用”。正是依靠这种“动机至善、私心了无”的愿景，使其在完全陌生、且竞争对手日本电报电话公司（NTT）已然垄断的领域里大获成功。

对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是阶段性发展目标，而真正推动企业持续发展的却是永恒的使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。

最初，山姆开设的第一家“5～10美元商店”开业后，销售额连年上升。但他并不满足现状，开始尝试直接向制造商进货，仅此就节省了25%的进货费用。1962年，山姆·沃尔顿创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。第一家大型杂货店“沃顿家庭中心”的营业面积，从开业时1200平方米扩大到2000平方米、年营业额超过200万美元的时候，沃尔玛又将经营方向转向了新的商业形态——折扣商店。到20世纪80年代，沃尔玛自有配送中心已达16个，总面积约160万平方米，公司销售的8万种商品85%由其配送供应。

众所周知，沃尔玛的商业模式就是“向供应商要利润”：依靠采购规模和周转速度，向生产厂商收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等。

如果说，“尊重个人、服务顾客、追求卓越”这三项准则也得到了其他企业的认可与效仿，那么沃尔玛还有一些独具特色的企业文化，这就不是企业能够普遍接受和学习的了。因为沃尔玛的“口号文化”是发自内心的，是与生俱来的。

在亨利·福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。

这就是福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。

2005年，最具轰动性的社会新闻莫过于湖南卫视打造的“超级女声”节目了。作为一家省级电视台，湖南卫视的资源和能力相对有限。在新闻政论、经济分析、军事体育等主流频道，中央电视台是难以匹敌的，但在娱乐方面却有着相对僵化的先天缺陷。

因此，湖南卫视没有把“争做第一”作为战略目标，而是将“领先的娱乐电视运营商”确立为自己的战略定位；他们没有将“令人尊敬”作为组织愿景，而是践行“快乐中国”之使命，为使“全中国都快乐起来”这一理想目标而奋斗不已。

一言以蔽之，湖南卫视的成功就在于确立了正确的战略愿景：让全中国都快乐起来；其战略定位就是：领先的大众娱乐平台运营商或大众娱乐服务提供商。

为了切实做到让更多的国人快乐起来，“超级女声”率先将电视、媒体、电话和手机短信等渠道整合起来，开创了大众娱乐的新时代。

当然了，长期“让全中国都快乐起来”本身绝非一件轻松的事情。在成功营造“超级女声”之后的相当一段时期里，湖南卫视主要节目仍停留在“唱唱跳跳、打打闹闹”的初级层面；加之模仿、跟进者层出不穷且各出奇招，湖南卫视的市场影响岌岌可危。

2013年10月，湖南卫视推出的《爸爸去哪儿》再次红遍大江南北。在“梦想”、“煽情”无孔不入，以至于观众普遍产生审美疲劳之际，明星亲子类真人秀节目《爸爸去哪儿》犹如清风扑面，星二代的“小萌娃”不仅打败了身为大明星的父亲们，而且展现的萌化和亲情力量直抵人心。

成为“现象级”节目的《爸爸去哪儿》，一举创下了中国电视晚10点档的收视率新高，以至于第二季广告冠名费的价格高达31，199万元。这一价格不仅比其第一季价格暴涨10多倍，而且把《我是歌手》、《中国好声音》等节目的冠名费远远抛在了身后。

这档横空出世的亲子生存体验节目，实际上是湖南卫视购自韩国MBC电视台《爸爸！我们去哪儿？》的版权和模式。

难以自我超越，就要借力提升。

（二）必须能够分解、贯彻到运营层面

要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”；要实现“天天低价”（从严控制员工成本）与“尊重员工”的之间平衡，推行“员工持股分享计划”则成为明智之举。

重视资金周转，保证产品质量，强调低毛利、低价格，全面而不是选择性地降价，建立一次性购物商业网和连锁经营，对这些零售业的基本要素，沃尔玛与凯马特之间没有什么本质区别。

但仅就信息化投入方面而言，沃尔玛始终走在行业前列，并建立起了“天天低价”的运营系统保障：1969年使用计算机跟踪存货，1977年实现计算机联网，1980年使用条形码，1985年采用电子数据交换（EDI），1988年使用无线扫描枪。

也正是沃尔玛，在1984年斥巨资7亿美元，与美国休斯公司合作发射了世界上第一颗企业版的商业卫星，建立了计算机及卫星交互式通讯系统，为其高效配送系统提供了全球联网的技术保障。90年代初，沃尔玛总部建立起庞大的数据中心，每年投入资金不下5亿美元，专门从事信息系统工作的人员超过1200人。凭借这套系统，所有店铺、配送中心均与供应商建立了直接联系，实现了快速反应的供应链管理，使得沃尔玛总部可在1小时内，对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。

上述引领行业信息化建设的超前巨额投资，大幅度提高了劳动生产率和资本回报率，使公司在保持盈利的前提下，将节约下来的大量成本再回馈给顾客。因此，沃尔玛的“天天低价”，绝非“自我杀伤性”的低价竞争。

1995年，沃尔玛已经占领了27%的市场份额，每平方米的盈利是凯马特的两倍。而以天天折扣、低价竞争为主要利器的凯马特，加之盲目铺摊子、四处扩张，不久就被逼到了申请破产保护的边缘。

长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏产业特征和独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，这体现了企业所从事的消费电子产业特征。

“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。

然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的愿景表述。

在《基业长青》一书里，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯研究了平均历史近百年、备受业界推崇的18家公司。他们发现，这些“基业长青”公司的成功秘密之一是：它们都有着明确的超越利润之目的。

不难理解，“争做第一”、“进入世界500强”等追求，在本质上任然没有超越营业利润。

试问，如果企业将“争做第一”、“令人尊敬”等作为战略愿景，如何将其分解、贯彻到运营层面呢？换言之，不能分解、贯彻到运营层面的战略愿景，只能是害人害己的空想和“**”。成为行业老大之后，企业又当如何发展呢？

二、愿景与定位

（一）愿景与定位的顺序问题

柳传志起家时，感觉联想的年营业额能达到300万元就可以了。20世纪六十年代，IBM曾认为计算机的全球市场容量不会超过2000台。

创业时未必雄心万丈，企业刚刚创立时未必有愿景，但必须有定位；虽然这种定位并非一定是系统的，也未必是理性的。

但跨越小康阶段、特别是取得行业领先地位时，战略愿景则必不可少。对涉足不相关（产业）多元化的集团公司，离开战略愿景的文化整合是不可想象的。此时企业如果仅有战略定位就不足以鼓舞人心、整合价值观念，而必须明确科学合理的战略愿景，提出更加高远的事业追求。

让我们把目光投向鸦片战争失败后的晚清社会。

1851年1月，“高考（科举）落榜生”洪秀全在广西桂平率众起义，建立了“太平天国”。随后太平军转战广西、湖南，一路势如破竹，1853年初攻克武汉三镇，队伍扩充至50万人。3月19日，太平军占领南京，宣布改南京为天京。为了巩固和发展胜利成果，太平天国随后进行了北伐和西征。

1853年冬，太平天国制定并颁布了《天朝田亩制度》，提出了“凡天下田，天下人同耕”的原则，试图建立一个“有田同耕、有饭同食、有衣同穿、有钱同使”，且“无处不均匀、无人不饱暖”的理想社会。

1856年9月却突然爆发了天京内乱，一个多月时间的自相残杀，使太平天国损失精锐部队两万多人。而在历经百战、一统江南的6年期间，太平天国战死的将士不过区区4000余人。

1864年6月洪秀全病逝，一个月后天京陷落。随后，这场奋战14年、纵横18省的农民战争终告失败。

无疑，天京内乱成为太平天国由盛入衰的转折点。实际上，定都天京本身就预示着太平天国的必然衰亡——它没有夺取全中国的伟大抱负。

正是天王洪秀全的小富即安，北伐的战略目标先是“直取北京”、后是“天津待命”；仅2万多精兵长驱六省、孤军奋战，7500名后援简直是杯水车薪。

正是太平天国缺乏战略目标，定都后即大兴土木、歌舞升平（堪称中国历史上最腐败的一次农民起义），才导致东王杨秀清对天王洪秀全的步步逼宫、对北王韦昌辉的飞扬跋扈；随之是韦昌辉的借机报复、滥杀无辜，以及翼王石达开的负气出走、兵败大渡河。

中国革命的先行者孙中山先生曾一针见血地指出：洪秀全之所以失败的最大原因，是他们那一班人到了南京之后就互争作皇帝，闭起城来自相残杀；洪氏之覆亡，知有民族而不知有民权，知有君主而不知有民主。

说到底，太平天国的失败在于没有改朝换代的使命愿景。“共产主义理想社会”式的美好图景，既没有在太平天国真正生根开花并成为组织愿景，更缺乏建立推翻清廷的的逻辑前提和战略目标。

相比之下，孙中山和黄兴于1905年创立中国同盟会之初，就明确提出了“驱除鞑虏、恢复中华、创立民国、平均地权”的十六字政治纲领。其使命追求虽有偏颇狭隘之处，但可分解、可操作，更值得亿万大众去奋斗和牺牲。

（二）愿景与定位的区别问题

在相关概念的阐述和指导实践中，以下问题必须引起注意、甚至警惕：

第一，企业创始人的个人抱负、理想，与企业作为一个组织所应有的愿景、使命不同，二者不能混为一谈。

第二，企业愿景必须以战略定位为基础，必须体现战略定位中的产业边界。

第三，不能将企业愿景替代战略定位，所谓手段与目标不能混淆。从系统理论来看，输入与输出同一、方向与方法混同，必然导致系统崩溃。

曾几何时，以资本运作长袖善舞、产业整合狂飙突进而闻名的德隆国际，曾被冠之以“战略德隆”。

2006年4月，对建国以来涉及金额最大的金融证券案“德隆主案”，武汉市中级人民法院作出一审判决：因非法吸收公众存款罪、操纵证券交易价格罪，对德隆系三核心企业处以罚金总计103亿元；对德隆首脑人物唐万新两罪并罚判刑8年、并处罚金40万元。至此，盛极一时的德隆国际轰然倒塌。

实际上，早在2003年，在某国际知名咨询公司的帮助下，如日中天的德隆国际曾提出了自己的战略愿景：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。

上述愿景看上去很美，似乎有责任心、有道德感，还有抱负与追求，但实际上这既不是战略愿景、也不是战略定位：作为愿景则缺乏产业特征，对理想状态的描述过于笼统和宏大；作为定位则产业边界过宽，难免无序扩张和盲目投资。

“谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者、推动民族产业复兴”的责任感过于沉重，沉重得需要中国企业的整体集合去承接，而且可能还不只一代人（更容易迷失方向）。个人抱负、追求不应成为企业的战略愿景和责任担当，但这正是中国企业的通病。

换言之，德隆国际之所以“出师未捷身先死”，宏观调控、资金链断裂只是诱因，实际上自从提炼出上述愿景之日起，其命运就是注定的了。这不仅是德隆的悲哀，也是中国企业、特别是立志于“修身齐家治国平天下”的中国企业之悲哀，也是世界上将管理理解为“艺术甚于科学”的企业之悲哀。

更可怕的是，将美好愿景替代战略定位、将理想目标作为实现手段，其后果必然是灾难性的。曾记否，上世纪50年代末期的“人民公社”、“大跃进运动”，就是以共产主义社会特征作为实现路径、推行方法的。

著名经济学家哈耶克曾谆谆告诫世人：通往地狱的道路都是由善良的愿望铺成的。

正是因其愿望之善良、其目标之崇高，在法治缺乏的国度或理性“打盹”的时代，本性或邪恶、或善良的人们，往往便可以不择手段、不循规则，进而绑架正义，其后果已是路人皆知的历史规律了。

众所周知，“德隆神话”来自并非独创、但被其发挥到极致的如下“财技”：

首先，控股一家上市公司后以其为融资窗口，集聚社会（资金或资本）资源促使产业迅速扩张，壮大公司规模、提升经营业绩再进入下一循环。

其次，由于仅靠直接融资手段远远不能满足目的，还必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，包括所持法人股质押、关系企业互保贷款等。

最后，由于负债过重、常规融资条件难以满足，则必须掌握自己的金融机构，如此相继控制或参股了若干信托、证券和租赁公司，还有多家地方性城市商业银行。

据不完全统计，截至2004年10月，德隆系拥有控、参股企业约200家（含5家上市公司）；在德隆系控制和关联的金融机构中，有7家证券公司、3家信托公司、2家租赁公司、4家城市商业银行、两家保险公司。在非上市公司中，据称规模较大的有12家，其中有5家年销售额达10亿元以上。

为了“整合传统民族产业、成为世界级战略投资公司”，德隆不得不象浮士德一样把自己的灵魂抵押给魔鬼靡非斯特，以换取超常规的扩张与膨胀。为了支撑超常规的扩张与膨胀，德隆不得不在资本市场上翻云覆雨、违法“护盘”以维持高股价，在金融市场上操纵并掏空金融机构，甚至不惜饮鸩止渴地向社会违规高息揽储。

2005年，宏观调控、银根紧缩这“随后一根稻草”，终于压跨了不可一世的德隆帝国。随之而来的法院判决，则成为其不择手段、不循规则的最终代价。