不言而喻，战略转型的成功，离不开资源、能力的匹配和可转移性。换言之，如果无法匹配和转移，再丰富的资源、再突出的核心竞争力，也无法保证转型成功。

一、转移矩阵说明

我们曾总结出，企业所占用的资源可分解为：人力资源、财务资金资源（部分已转化为设备厂房等物化资源）、信息资源（网络平台等支持工具）、技术资源（技术工艺等知识产权）和市场资源（企业品牌和客户渠道等）。

不能看出，按资源的可转移度划分，由高到低的一般排序应当是：

第一是财金资源：流动资产（含金融资产）、特别是现金储备的通用性最强；

第二是人力资源：人具有一定的可塑性与学习性，但转行跨度较大时有相当障碍；

第三是信息资源：网络平台的改造有相当难度，商业模式、业务流程及管理体制须系统转换；

第四是市场资源：原行业的客户渠道可能帮不上什么忙，品牌延伸的风险较大；

第五是技术资源：跨行业的知识工艺几乎没有什么价值，图纸、专利可能成为负担；

第六是物化资源：厂房、设备的行业专用性很强，跨行业几乎就是废铁一堆。

在此基础上，我们提炼出“资源与能力转移矩阵”，有助于判断企业战略转型的成功概率如何。

矩阵的横轴表示资源丰裕度，指企业占有资源的实际拥有量；纵轴表示资源的可转移性，它表示资源向其它业务领域延伸、扩张或复制的成功概率。

从该矩阵出发，可将企业资源划分为以下几类：

一是固化资源。处于矩阵的右下方，说明虽然资源拥有量较高，但可转移性很差。

二是活力资源，处于矩阵右上角，说明资源丰富且可转移性高。

三是稀缺资源，在矩阵左上方，资源可转移性高，但是非常稀缺。

不同资源的可转移性高低不同，而企业对各类资源的占有丰裕度也不同。显然，如果企业的可转移性资源占有量少、固化资源拥有量大，那么战略转型的难度就相当大了。反之，战略转型的成功概率就相对较高。

二、转移矩阵应用

（一）中国乐凯公司的战略转型

先让我们看一下前胶卷巨头乐凯公司的转型之路。

曾与柯达短暂“联姻”的中国乐凯，当年也将数码产品作为战略转型的主攻方向。但此时全球市场格局已定，数码核心技术基本掌握在日本、美国企业手上。

2005年，在尝试数码相机、MP3等消费产品未果后，乐凯下定决心转向光学薄膜等新材料领域，投资建设国内第一条TAC光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域，成为TAC膜全球仅有的五家生产企业之一。第二年，乐凯在合肥开工建设我国第一个光学级聚酯薄膜基地。

2007年底，乐凯制定出中长期的转型规划，提出“专注于涂膜层技术项目的建设和运营，并在未来三五年内，实现非感光材料产品销售收入占50%”。

2011年3月，乐凯新材料公司正式投产。国内高速列车车票基纸均由这家企业生产，年产能达到1000吨，产品性能居世界领先水平。同年9月，乐凯整体并入中国航天科技集团，其光学薄膜业务恰恰是吸引中航集团的亮点。

实际上，“微粒、成膜、涂层”正是乐凯用于胶片生产的三大核心技术，因此光学薄膜对乐凯来说虽然全新但并不陌生。到2011年底，光学薄膜已经占到乐凯营业收入的22%（同期利润占比更是高达44%），印刷制版材料占38%，数码相纸暨图像信息新能源占29%。另外，胶片实现营业收入8.27亿元，亏损5592.55万元。

今天的乐凯，产业边界已成功转型为印刷材料、膜材料及涂层材料、图像信息材料等领域。乐凯片基两条生产线建成投产后，年产偏光片能力2000万平方米，是国内唯一的片基生产线，产品广泛用于电视机显示器、电脑、手机等领域，打破了国际巨头垄断，并占据国内市场份额的50%。

不难看出，乐凯转型的成功之处在于跳出终端消费产品的“红海”，聚焦产业链上游的关键材料领域。他们并非进入一个完全崭新的领域，原有各类资源的可转移性比较强；而且没有采取大规模的并购方式，始终保持比较充沛的现金流以支撑企业转型。

2012年9月停产彩色胶卷之后，乐凯胶片的盈利能力迅速提升，2013年上半年实现净利润同比增长106.58%。据悉，乐凯集团计划将一些优质业务注入乐凯胶片，并在上市公司名称中去掉“胶片”二字。中航集团更是把以聚酰亚胺为代表的新材料项目列为下一个战略发展重点，规划在“十二五”期间投入15亿元，全力将乐凯集团打造成新材料领域的龙头。

（二）美国柯达公司的战略转型

从2003年启动战略转型、到2012年初申请破产保护，可以说柯达优柔寡断、错失良机，但并非毫无机会和选择空间。

在富士推出的中低档数码相机冲击下，尼康和佳能也被搞得狼狈不堪。但他们很快清醒过来，重新开始开发、生产高级单反数码相机。而在中低档数码相机市场上站稳脚跟的富士公司，则转型、延伸至液晶和医疗产品的研发生产，很快占据全球液晶偏光保护膜80%的市场份额、医疗用内视镜15%的市场份额。

顺便一提的是，液晶偏光保护膜剩余20%的市场份额在谁手里呢？说来巧合，正是同样以传统胶卷业务闻名的柯尼卡。

2009年6月，柯达公司宣布停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷，并把最后一批产品捐赠给乔治伊士曼故居中的“国际摄影和胶卷博物馆”。为此，很多人批评柯达转型过于迟缓和犹豫。

但很少有人留意，直到2011年，富士公司才停止传统胶卷生产，而该业务竟一直处于盈利状态。一年之后，乐凯在原三大彩卷厂商中最后退出胶片业务。

不难看出，柯达破产与数码技术冲击并非必然性的因果关系。更深层次的问题在于，柯达的战略转型方向暨新的企业定位值得商榷，对产业边界的理解和产业结构的调整上出了问题。

2005年，在柯达的业务构成中，数码产品已超过传统胶卷业务。2010年，柯达的数码业务已占总营收的75%。显然，柯达已转型成为一家数码企业，但仍然摆脱不了破产的厄运，问题究竟出在哪里？

2003年，柯达聘请曾在惠普公司效力25年的彭安东（Antonio　Perez）担任总裁兼首席运营官，开始提出向“数码产品和服务供应商”转型，主攻数码相机和商用打印系统等产品。

两年后，彭安东出任公司首席执行官，并为柯达制定了以下目标：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。

坦率地讲，上述“五大目标”属于要求和任务，而非方向与策略，无法解决公司扩张路径、资源配置层面的问题，其战略转型的后果已是可见端倪。

1.向数码打印/图文印刷业务扩张

彭安东当年领军的惠普打印机部门每年盈利曾高达百亿美元，他领导下的柯达转型带有很深的惠普色彩。但数码打印不是柯达的优势，甚至没有多少胜出机会，柯达为此变得不伦不类。

柯达开始侧重商业和家用打印机领域，到2007年共斥资约25亿美元并购了6家数码印刷巨头，组建了图文影像集团。其中，包括以2.5亿美元收购以色列赛天使集团旗下的高速喷墨打印公司，以9.8亿美元并购全球最大的南非商业印刷公司克里奥。

据称，在商业印刷领域，柯达拥有业内最完备的解决方案能力，涵盖了从印前数码制版、数码印刷，到印刷流程管理、数码扫描和印后服务，坐稳了数码印刷市场的头把交椅，可为印刷界、政府机关和银行业等提供图文影像综合服务。

遗憾的是，柯达最终不仅未能比肩打印机市场的两大巨头——惠普和佳能，而且始终没有真正的起色，在美国打印机市场份额始终只是微不足道的个位数。

在胶片销量日益下滑、员工高额退休金支付压力的拖累下，这种转型的成本最终被证明过于高昂，而且明显分散了转型亟需的宝贵资源。

2.致力于数码相机业务

早在20世纪九十年代后期，柯达曾和尼康合作推出过售价高达一万多美元的数码相机，其销路可想而知。2004年柯达又推出6款姗姗来迟的普通数码相机，但其业务利润率仅为1%。

据调查显示，在2006年美国数码相机销售市场中，柯达以21.9%的占有率排名第一，超过索尼的19.4%；在全球数码相机出货量中，柯达超过奥林巴斯跃至第三位。

然而，由于日系数码相机外观时尚灵巧、功能设计超前，消费者普遍以购买索尼、佳能和富士产品为荣，销量排名第三的柯达数码相机难有实际竞争力。

2006年初，影像行业另一巨头柯尼卡美能达宣布，彻底退出包括胶卷、数码在内的全部照相机和胶卷业务，将资源集中到复印机等办公自动化事业上。同年8月，柯达被迫将数码相机制造业务出售给新加坡的伟创力集团，自身仅保留高端数码相机的研发和终端销售。

3.出售医疗影像业务集团

在柯达的转型重组过程中，最让人看不懂的就是出售医疗影像业务。

柯达提出数码战略转型之初，医疗成像本是重要发展方向之一，因为该类业务的利润率高于数码产品，有望支撑企业转型。

当时，柯达医疗集团年度销售收入达25.4亿美元，在分子影像系统、医疗及牙科影像、医疗成像仪与X光胶片领域均处于世界领先地位。在中国市场上，柯达与通用电气、西门子的同类业务呈三足鼎立之势。虽然有同质化竞争问题，但医疗影像本身是不错的产业，只是柯达相对缺乏雄厚实力和持续投入能力。

2007年初，柯达宣布将占其全球总收入达五分之一的医疗集团，以25.5亿美元的价格出让给加拿大Onex的子公司。

柯达这种抛弃医疗影像业务、大举进军商业印刷及个人打印领域的战略举措是否明智？答案不言而喻，因为柯达随后一步步走向了破产。

在破产前的最后一年即2011年，柯达营收额为72亿美元，只有2005年的50%；从2008到2011年，公司总亏损额逾70.6亿美元。此时柯达共有三个业务部门，分别是图形通信集团，负责向打印行业提供数字设备和软件；个人数字成像集团，致力于打印图像、个人打印机和专利收入；以及胶卷、冲印和娱乐部门。

为了破产重整，柯达将旗下业务调整压缩为“个人消费者部门”和“商业部门”；其中前者涵盖个人打印、数字成像、消费者胶卷及知识产权等，后者则包括商业打印、软件、娱乐成像和商用胶卷等。

至此，对柯达悲壮的战略转型之路，我们可以做出如下初步总结：

第一，并未真正贯彻“减法”聚焦原则。

除了大幅度压缩对传统化学胶片业务的投入、退出医疗影像领域之外，柯达不仅在数码相机市场加大力度，而且不断斥资购进打印暨商业印刷业务。

整体来讲，落魄中的柯达并没有明显的“瘦身”行动，资源配置也没有真正地形成聚焦。在一日千里、瞬息万变的数码时代，连年亏损的柯达焉能不捉襟见肘，最终四大皆空。

第二，对产业理解和方向选择有误。

从自身竞争力、行业吸引力矩阵来分析，柯达的医疗影像业务盈利能力最强、处于第一阵营地位；数码相机业务并非领先，而且市场竞争激烈、技术创新迅疾；打印机业务则完全处于市场追随者地位，何况数码技术在摧毁化学胶片（冲印）业务的同时，自然导致传统的商业印刷暨打印需求相应下滑。

令人费解的是，在上述三大业务权衡、取舍之中，柯达最终投身到竞争更加激烈、地位更加尴尬的打印机和商业印刷行业。因缺乏战略方向把控能力而陷入迷茫的柯达，“标杆（惠普）”策略便成了“押宝”之首选。

对张皇失措的决策者或决策层而言，标杆战略或许是便于“免责”的最好选择，但也往往带来最坏的结果。

对柯达来讲，转型商业印刷领域的产业跨度最大，原有的各类资源（包括财金、人力、技术、信息和市场等资源）可转型性最差，自然成功概率最低。

富士公司CEO古森重隆曾有评价：柯达渴望成为一家数字化公司，但这（数码相机）只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。

从20世纪九十年代中期开始，富士就开始转向彩色胶卷之外的业务领域。数码摄影可谓银盐胶卷的“死神镰刀”，但富士胶卷正好就是由此开始了胶卷之外的扩张，确立了生命科学、印刷、文件处理、光学元器件和高性能材料等五大战略事业。

在数码相机市场上，富士本身也并非一线厂商，但它提早转型，形成了稳定的业务增长。2007年前后，富士涉足液晶显示器等光学薄膜领域，甚至大胆“突进”到化妆品行业，其“艾诗缇”系列产品在日本市场已跻身前三甲，2010年销售达200亿日元（约合16亿元人民币）。对化妆品、光学薄膜业务而言，本质上与胶片成像原理具有一定的类似性。

在传统相机和胶卷被淘汰时，柯达完全可以围绕相关领域寻求崛起机会：一种选择是像富士、乐凯一样，投身于光学薄膜及元器件研发、控制产业链上游；另一种取舍是聚焦医学影像细分市场，强化核心竞争力。

第三，未适应从领导者到追随者的地位转变。

没落贵族终究还是贵族。百年柯达对自身品牌实力不知是过于自信还是自卑，实施战略转型以来却热衷于走并购重组的路径。

自2005年之后，柯达只有2007年实现盈利。截至2011年9月，柯达总资产51亿美元、总负债67.5亿美元，连年大规模的购并重组，更是耗尽了现金流。

急功近利的柯达忽视了自主开发，甚至遗忘了对自有知识产权的商业化、产业化开发。内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场，富士、索尼、惠普、佳能和爱普生等跨国公司，均对柯达构成致命威胁。

2012年12月，对原本估值高达26亿美元的数码影像专利资产，柯达被迫以5.25亿美元的价格对外出售。至此，柯达上百年积累下来的“宝贵财富”，被数字时代的大鳄们哄抢一空。

2013年8月，经过一年多的辗转腾挪，柯达终于化解了高达41亿美元的债务而脱离破产保护。期间，柯达的摄影、冲印业务，以及上百年的金字招牌均已出售或裁并，所得资金主要用于偿付退休人员的年金。另外，柯达将发行4.06亿美元的新股，并计划依靠8.95亿美元的贷款，来支应公司脱离破产保护的现金需求。

只剩下8500名员工的柯达，据称将转型为一家商业印刷公司，不再直接销售任何产品给普通消费者。已经没有选择的柯达只能痴心不改，告别广大消费者的柯达不仅卖掉了企业商号，也改变了上百年基因。

柯达死于自满、短视，更是死于张皇失措，属于典型的“自杀”。

1919年，柯达创始人、胶卷发明人伊士曼（George　Eastman）先生将其拥有的三分之一公司股票（当时市值1000万美元）赠予员工，并随后开始履行建立退休金、人寿保险和工伤保险的计划。1932年3月14日，迫不得已支持公司完成公开上市不久，77岁高龄的伊士曼不堪重病折磨而举枪自尽。他留下的遗言是：朋友，我的工作已经完成，还等什么呢？