一、战略转型的具体动因
不难看出，不管是主动还是被动的战略转型，内因来自企业的运营状况和发展追求，更主要的外因则是竞争环境发生重大变化，包括产业政策、行业技术或市场竞争格局等方面。
（一）产业政策变化
对企业产业边界（动态）选择影响最大的，莫过于政府产业政策导向。如果说，市场这只“看不见的手”重在自动调整和优化资源配置；那么，政府这只“闲不住的手”则应当表现在产业政策引导上。
一般而言，产业政策管理的第一类是鼓励扶持型产业，如农业、新能源、环保和文化产业等；第二类是限制发展型产业，如烟草、高污染暨高耗能产业等。至于走私贩毒等禁止经营型活动，则非产业政策管制范畴了。
值得注意的是，产业政策是动态变化的：今天属于鼓励支持的产业，明天可能转换为限制发展型；反之亦然。
对企业经营来讲，抓住市场机遇的重要性不言而喻；而深入解读、正确预判产业政策的变化趋势，对企业建立竞争优势、确立行业地位更是至关重要。
众所周知，国内汽车行业的产业政策管制性非常强：外资企业必须与国内现有（国有）企业合资，且不能超过两家合资企业；民营企业进军汽车行业受制于目录限制，实际上就是不给发放许可证。
1997年，曾“非法”生产摩托车达10年之久的浙江吉利集团，开始大举进军汽车制造领域。得不到主管部门的许可，吉利就打着生产摩托车的旗号，征地850亩兴建汽车工业园区；随后在四川找到一家监狱系统的汽车制造厂，采取先合作、后买断的办法，用对方的许可证“曲线上市”。1998年8月，使用自主研发发动机的吉利“豪情”正式下线。
2001年12月，国家经贸委发布了《第七批车辆生产企业及产品公告》，吉利集团及其主要车型名列其中，这也是国内第一家获得轿车生产资格的民营企业。此时，已是“WTO”正式签订的前夕了。
2004年，吉利汽车销售超过10万辆，首次进入中国轿车行业销售前10位。2006年，吉利汽车跃居行业第8位。更重要的是，吉利的自主研发和整车生产能力已跃居国内同行前列，当之无愧为我国经济型轿车的主力品牌，并初步形成具有自己特色和国际水准的技术开发平台。
当初，很多人认为吉利进军汽车领域是“逆流而上”的“疯子”之举。而李书福则认为：国家产业政策是在不断变化和积极进步的，只要是符合国际惯例、不违背国家法规，顺应社会生产力发展要求的东西迟早会被承认，因此吉利造车恰恰是顺乎潮流的“顺流而下”。这不但体现了企业家的胆魄，更显示了对产业形势和政策变动的前瞻能力。
2010年8月，当“汽车狂人”李书福从福特手中接过沃尔沃轿车业务时，吉利一跃为世界级的汽车公司，并一举改写了中国汽车工业的发展历程。
相比之下，另一个“摩托车大王”尹明善却运气差多了。等他最终于2005年拿到轿车生产许可证的时候，汽车行业的竞争格局已今非昔比。从此，力帆汽车始终处于苦苦追赶的维持境地。
（二）技术创新冲击
在相当程度上来讲，人类社会正是由不断的技术进步和科技革命所推动的，它不仅改变着人们的消费方式、生活方式，也改变着人们的生产方式和组织模式。技术创新进程的不断加快，也使得企业投资决策的风险越来越大。
20世纪40年代，美国贝尔实验室发明了半导体晶体管，但该技术性能不稳定、信号失真，远不能与当时占主流地位的电子管技术相提并论。日本索尼公司以2.5万美元的代价，从AT＆T手中收购了晶体管的制造与销售权，后者权当是废品处理。
当索尼推出世界上第一台晶体管收音机时，美国人满脸嘲笑，只当其是低端市场的细分者。然而，随着晶体管技术的不断改进，索尼就是凭这项“低劣技术”彻底摧毁了美国的电子管收音机产业，不可一世的美国同行再也没有翻过身来。
根据市场竞争的不同特点，有人将产业竞争划分为三个阶段：
1.价格和质量竞争阶段
在这一产业竞争的初级阶段，由于产品同质化明显、技术门槛不高，企业陷入“价格战”的陷阱，往往需要拼成本控制、重质量管理才能存活下来。
2.技术和专利竞争阶段
产品附加值来自差异化，技术创新和产品发明成为企业的核心竞争力，市场进入门槛开始提高。技术进步对产业链的改变也至关重要，“微笑曲线”几乎“放之四海而皆准”，分工合作甚至外包走向深入。
值得注意的是，知识产权保护也是一柄“双刃剑”。
柯达公司信仰技术至上，过分依赖对发明专利等知识产权的保护，漠视市场的变化，实际上一直停留在市场竞争的第二个阶段。自2008年至2012年初申请破产保护之前，柯达依靠出售专利获得了近20亿美元的收入，其中主要是来自数码相机发明专利的授权。
不无讽刺的是，这并没有阻止柯达滑向破产重组的深渊。
3.制度和标准竞争阶段
在准确预判市场变化趋势、深度把握消费者本质需求的基础上，通过制定技术标准和游戏规则，推出新品类、开创新产业，得以在相当长的时期内控制产业竞争格局。
乔布斯领导的苹果公司，被誉为改变世界的“三个苹果”之一；另两个就是伊甸园里夏娃偷吃的“禁果”，以及砸在牛顿头上的苹果。
2007年1月，史蒂夫·乔布斯在苹果电脑的年度全球大会上，展示了新开发的iphone智能手机，同时宣布企业由“苹果电脑公司”正式更名为“苹果公司”。此举标志着苹果开始全方位的战略转型，由一家计算机制造商转变为消费类电子产品提供商。促进苹果转型的无疑是ipod创造的成功神话——凭借6个型号的3款ipod产品，就占据了75%的音乐下载和播放器市场。
2007年6月29日，万众瞩目的苹果公司iPhone手机开始在全美164家专卖店及美国电话电报公司旗下1800家商店开始发售。许多年轻人带着睡袋和折叠椅，从25日起就开始露宿排队。
iPhone手机秀外慧中，集手机、iPod多媒体播放器和无线上网功能于一身，还有无按键的触控屏幕，激活界面、打开菜单、翻检照片和进入电子信箱等可以信手拈来。此外，该手机能播放YouTube网站的约1万部视频作品。
苹果公司原计划年底之前销售100万部iPhone，实际上只用6天时间就实现了这个目标。到7月12日，苹果公司股票市值超过了甲骨文和戴尔。
不仅如此，苹果公司一反常规，用自己的软件产品支持iPhone手机的诸多功能，从而打破了手机制造商、运营商和用户之间的传统关系模式。数字手机正成为一个PC扩展的世界，微软、摩托罗拉、诺基亚、三星及爱立信等大公司，无不全力以赴地跟进研发。
2010年1月，传闻已久的iPad平板电脑由乔布斯亲自发布。这款介于智能手机iPhone和笔记本电脑Macbook之间的产品，很快就显示出其改变世界的力量。短短4个月后，苹果市值又超越了微软。
2011年上半年，iPad累计卖出1400万台。如果iPad是家独立的电脑厂商，那么其产品销量仅次于惠普、戴尔和联想，全球排名第四。
苹果之所以能不断推出极具竞争力的产品，集成价值链体系管理功不可没。依靠全球化的分工和协作能力、拥有核心技术及操作系统，以及对自建零售终端旗舰展示店的控制，苹果最终构建起平台化的生态系统。
从产业边界的不断扩展来看，苹果公司早已跳出个人电脑、手机等领域，而是真正引领行业潮流、开创顾客需求的消费电子/信息化产品提供商，并建立起短期内难以逾越的行业进入壁垒。
（三）竞争格局改变
当自由竞争行业出现寡头垄断，或者当行业垄断被竞争打破；当中国企业走出国门，或者当跨国巨头踏进国内市场，此时的市场游戏规则必然发生变化。
显然，顺势而为者抢得先机，故步自封者难免出局。
竞争格局变化影响之大者，莫过于经济全球化所带来的冲击，因而企业必须有全球化的视野。值得注意的是，技术创新、特别是数码时代的到来，也会引发竞争格局的剧烈改变。
1998年，中国感光行业到了全面崩溃边缘。中国政府推出了“全行业合资计划”：协议实施后，3年内其它外资感光材料企业不得在中国国内投资建厂。
该计划需要10亿美元的投资，已占领中国60%市场份额的日本富士权衡再三后选择了放弃。最终，柯达与中国政府签订了“98协议”。
看起来柯达捡了大便宜。当2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场的占有率已攀升到60%，沦为二线品牌的富士再也无力与柯达相抗衡。
在中国市场铩羽而归的富士公司，及时预见到数码化浪潮对胶卷行业产生的巨大影响，甩掉包袱启动前所未有的系列改革，积极向数码业务转型：第一，调整中期计划，对公司整体经营和组织结构进行彻底改革；开拓新兴市场，集中资源积极促进成长型事业的发展，并强化并购和联盟。第二，加强合并经营，对同样从事胶片业务的富士胶片、富士施乐进行整合。第三，强化新事业的开发体制，激发每位员工的最大潜能，形成变革、转型的企业文化和氛围。
转型后的富士更像一个IT公司，在其2004财年的236亿美元销售总额中，影像（照相器材、胶卷与数码相机）、信息（印刷及医疗系统）和文件处理（复印机和打印机）等三大领域分别占销售总额的29%、31%和40%；在“财富》500强”排名中上升到第227位，2005财年销售收入也比柯达高出近100亿美元。
执全球胶卷行业“牛耳”上百年的柯达，终于在传统胶片和冲印业务向数码技术战略转型时代栽了大跟头：在“世界500强”的排名中，由1989年的第18位，一落千丈为2005年的第482位，股票也被降为垃圾股。
柯达以传统胶卷行业的“持续领先”为代价，换来的却是数码产业的被动跟随和公司业绩的迅速滑坡，终归一蹶不振。
（四）企业体制变革
在高速发展、迅速变革的中国经济体中，企业改制也是引发战略转型的重要动因，这涉及到国企进行股份制改造（投资主体多元化）、民营家族企业实行资本开放（经理人持股或引进战略投资者），还有企业公开上市等等。这类转型未必直接影响到企业的产业边界、商业形态或竞争地位，但对治理结构、特别是其决策体制的转变影响至深，即主要带来的是一种体制转型。
2003年，随着国资委的成立及此后《企业国有资产监督管理暂行条例》的颁布实施，国企改革掀开了新的一页。中国电信借上市契机加速企业转型，在市场竞争日益激烈和固网业务迅速萎缩的情况下，开始从传统的固定电话运营商向综合信息服务提供商转型，核心竞争力明显提高，被美国《财富》杂志评为“年度最受赞赏企业”，在全球同行业中位居第九。
2004年底，中国电信第一次提出“向综合信息服务商转型”的战略。战略转型主要依靠三大拉动力：宽带接入、语音增值业务及综合信息服务，而小灵通增长速度则滑落到第四位（原处于第二位），电话费、月租费更基本上是负增长。
成功改制上市后的中国电信，为适应资本市场和经营管理变革的需要，把法人链条由原来的四级缩短为两级，并实施了财务集中、设备采购集中和网络资源集中等五项集权管理，有效解决了投资决策权和资金使用权分散所带来的问题；同时积极开展BPR业务流程重组，逐步完善营销服务渠道建设，并根据市场情况推出了互联星空宽带业务，积极开发小灵通数据业务。
2006年，中国电信股份有限公司营业总收入为1750.9亿元，比2005年增长3.4%；非语音业务收入占总收入比重达到29.0%，同比增长4.8%。到2012年，中国电信经营收入达2830.73亿元，同比增长15.5%；移动用户数达到1.61亿户（同比增长27%），其中3G用户达到6905万户（同比增长90.3%）。
值得重视的是，对民营企业而言，从资本封闭到重组上市、从家族打理向职业化管理也是一种体制变革，而且往往构成战略转型和升级的必要基础。
2012年8月，家电巨头美的集团宣布何享健不再担任集团董事长，只担任控股股东美的控股有限公司的董事长；方洪波接任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁。这标志着美的正式完成职业经理人与企业创始人之间的交接，开创了中国现代企业传承的先河。
实际上早在2009年12月，辞去美的电器董事长4个月的何享健就坦言：在20世纪80年代企业处于发展初期，我就确立了不做家族企业的理念。20年来，何享健开始不断尝试“去家族化”，并取得了最终成功。
第一阶段（1992～1996年）：股份制改造，白电产品，直线职能制。
1992年完成股份制改造，为企业“去家族化”奠定了基础；1993年美的电器（SZ000527）成功上市，成为一家公众性公司。
同期，公司以空调、电风扇等白色家电为核心业务，管理模式上实行直线职能制。
第二阶段（1997～2004年）：放权改革，小家电业务，事业部制。
1997年，美的开始放权试验，在家电行业率先推行事业部制组织变革，推动职业经理人管理制度，推进企业内部市场化机制，并大获成功。
随着产品结构和业务边界不断扩张，美的除空调和电风扇之外，微波炉、电饭煲、饮水机和厨具等业务迅速成长，小家电王国开始形成。
美的电器事业部制的主要特点是：九大事业部自主经营、独立核算，集研发、生产和销售而自成一体，各自独立开展国内外市场业务。管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要职责是负责宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。
上述“产供销一条龙”、“人财物三统一”的传统事业部制切割方式，虽然指挥统一、行动高效，但突出问题就是资源配置高度分散和重叠浪费。2002年底，美的集团开始推动集中采购，并于2003年3月正式成立集团采购中心。该中心对外实施大宗原材料采购的战略计划，并以集中采购为基础业务，在保障原材料资源供应、创造采购成本领先的同时，不断整合与优化供应链。
2006年，美的集团采购中心实现营业收入80亿元，同比增长25%，形成了集原材料采购、进出口通关、期货运作、开料仓储、材料技术和信息服务于一体的配套服务体系。当年集团整体实现销售收入570亿元，同比增长25%。
第三阶段（2005～2012年）：完善内控，大家电产业，去家族化。
不断完善内控机制，通过自然退出逐步完成“去家族化”，何享健由此先后辞去了美的电器董事长、美的集团董事长等职务。
截止2012年，以“为人类创造美好生活”为使命的美的集团已成长一家“大家电王国”，旗下拥有美的电器、小天鹅和威灵控股等三家上市公司；产品覆盖几乎所有的家用电器，其中空调国内销售名列前茅，并连续七年保持出口第一；中央空调稳居国内品牌第一；电饭煲、电磁炉、饮水机、电压力锅、电水壶、风扇及取暖器等产品连年居全国市场销量第一；冰箱、洗衣机、豆浆机和微波炉等均已进入行业前两名。
2013年9月，美的集团完成对美的电器之吸收合并，成功实现集团整体上市。至此，除地产业务之外，美的集团的大家电、小家电、机电及物流等整合上市大功告成。
相对于其它家族企业的传承方式，美的集团更为开放、更为市场化。他们不仅成功解决了企业发展不同阶段的各类问题，最终实现了法人治理结构的“和平过渡”，而且企业战略转型、产业结构升级也得以同步顺利完成。
二、转型的关键成功因素
不言而喻，审时度势、判断正确和决策果敢，是企业成功进行战略转型的必要前提。而如何判断产业升级、技术创新和竞争格局的变化，则与企业所处的具体行业有关。
（一）关键成功因素
1.战略转型必须抓住时机
市场竞争就是一场没有硝烟的战斗，产业转换如同一轮缺乏先兆的海啸。
无疑，战略转型必须抓住时机、当机立断，否则难免沦为被动转型的牺牲品。
从企业生命周期曲线来看，处于不同发展阶段的企业，对战略转型的要求是不同的。
（1）初创期企业。
该类企业一般不存在战略转型问题，除非是最初选错了业务领域和发展方向。当然，企业创业难免有一定的“试错”期；即使进行战略转型，小企业也往往“船小好掉头”。
（2）成长期企业。
成长期的企业处于高歌猛进状态，说明战略定位清晰、资源整合得当。需要提醒的是，所谓“人无远虑、必有近忧”，企业只有高瞻远瞩，方能及时开创“蓝海”。
一般来讲，处于该阶段的企业应当高度关注市场竞争格局变化与产业发展动态，未雨绸缪地提前谋划，甚至对新的利润增长点或新兴产业进行“孵化”。
（3）成熟期企业。
从表面上来讲，处于成熟期的企业往往成长性不足，其原因或者是产业边界过窄需要积极拓宽，或者是产业结构变化有待主动升级。换言之，企业如果能够积极不断地提升战略定位、优化产业或业务结构，就可以永葆青春而与衰老“绝缘”。
通用电气在金融危机爆发之前，不论是韦尔奇时代的“行业数一数二”竞争定位原则，还是伊梅尔特时代的“高增长、高回报”产业选择铁律，均旨在使企业充满活力。
（4）衰退期企业。
进入衰退期的企业，往往已是方向不明进退失据、资源配置捉襟见肘，更可怕的是团队协作人心涣散，此时的被动转型自然成功概率不高。
据统计分析【注释1】，自2002～2010年，我国先后有14家机床制造企业放眼全球、抓住机遇，积极进行了海外同业并购。由于目标企业均掌握世界领先的专业技术，我国机床制造企业借助“弯道超车”实现了跨越式发展。
其中，除天水星火对德国亨利安公司初步持股25%以外，其余均超过50%控股，且有7家达到100%全资拥有。
在有统计数据的12家并购案例中，目标企业被并购后营业收入普遍增幅明显，并购企业的投资回报情况均比较理想，回报期最短的竟然只有半年时间。
上述并购活动普遍比较成功的关键在于：并购双方长期合作、非常了解，属于同业并购；被并购目标企业均掌握世界领先的相关技术，对我国机床企业来讲属于技术升级、品牌提升的难得机遇。
另外，我国机床企业在并购中普遍坚持“买得起、用得上和管得了”的原则。
“买得起”是指并购成本在企业承受范畴之内，不会因过度负债而导致运营危机；“用得上”是指目标企业的先进技术、品牌、管理经验和营销渠道，可以很快为我所用，助推企业改造升级；“管得了”是指通过有效整合，目标企业在生产、劳资、文化及组织等方面可以很快纳入并购企业整体战略之中，产生明显的协同效应。
2.战略转型必须有所取舍
定位就是取舍，而战略转型实际上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，难度也更大。
飞利浦曾经是绝对的全球消费电子巨头。早在1932年，其收音机销量就达到了100万台，1984年其电视机销量突破1亿台；它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD，甚至于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金。
过于多元化的飞利浦，面对产品线繁杂、关联松散及管理协调困难等问题，终于在2001年巨亏26亿欧元，并创下公司创立110年以来的赤字新高。
从2003年开始，飞利浦陆续退出了显示器、半导体和彩电业务；到2013年初转手影音业务之后，其消费电子业务已全部剥离。同时在2005年之后4年时间里，飞利浦超过200亿欧元的收购活动中，有55%用于收购各类医疗保健公司、37%用于收购照明相关业务。就这样，飞利浦从原来的7大产业，迅速聚焦到医疗保健、照明和优质生活等三大领域，其中优质生活涵盖个人及母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染及农药残留问题等产品。
飞利浦认为：消费电子和PC行业一样，已形成了标准化的工艺，依靠大规模生产制造获取利润并非欧美企业的强项；而将之外包、乃至出售给更具成本优势的发展中国家企业，转而从事更富技术含量的行业或掌控高附加值的产业链无疑更为明智。
不论是西门子卖掉曾经的“镇宅之宝”电信业务，斥巨资收购著名的医疗诊断公司；还是飞利浦出售赖以成名的半导体及消费电子产业，集中资源向照明和医疗设备领域倾斜，都说明企业很难有足够充裕的资源支撑，使其能够左右开弓、首尾兼顾。否则，企业也就不成其为转型，而是业务拓展、多元化发展了。
不难理解，企业要舍弃的业务一般具有如下特征：市场竞争过于激烈，前景不明；企业自身竞争力明显弱化，且市场地位和份额持续下滑。
而企业要扩张或进取的领域往往是：市场高速成长，行业前景光明；企业自身具有相当的业务基础与核心能力，或拥有可供并购的雄厚资源及整合能力。
3.战略转型必须坚定不移
主动的战略转型始于高瞻远瞩、结构调整，此时企业一般可以长袖善舞、游刃有余。被动转型往往始于市场地位和经营效益下滑之际，转型之初的阵痛可能会加剧企业的业绩下滑，甚至带来明显的亏损（增加），这实际上正是转型所必须付出的代价。
也正因为战略转型往往不可能一蹴而就，因而转型的决策一旦做出，就必须百折不挠、坚定不移。战略就是坚持，既然转型是战略管理中的高难度动作，那么战略转型必须是系统筹划、逐步实施，否则就容易演变成“大溃败”。
4.战略转型必须系统整合
如同当年红军长征一样，战略转型必须立足长远，进行全方位、系统化地战略转移，企业的各类资源需要同步重组、相互匹配，包括人力资源的优化（裁减分流）、财金资源的重组（出售与购并）、信息资源的再造（流程设计与网络重构），还有企业文化的转型（理念转换与标识更换），如此等等。
为什么企业战略在实践中往往难以落地？关键就在于缺乏相应组织平台的打造和支撑。不论是战略定位还是战略转型，没有相适应的组织架构就难以实施有效的资源配置。
前述美的集团之成功转型，就离不开组织变革的强力支撑：首先是直线职能制支撑白色家电业务；随后九大事业部制推动“小家电王国”成型，到随后成立的集团采购中心、实行事业本部制；最后为了专业化经营、整体上市而将地产业务剥离，美的集团开启了“事业部制+控股制”时代。
一般来说，要成就一家“世界500强”企业，往往需要数十年、甚至上百年时间。深圳正威国际集团仅用18年时间就跻身“500强”，而且所从事的恰恰是传统制造业。
1993年，停薪留职的王文银怀揣400元南下深圳，在一家生产电源线和插头的日资企业打工。他从仓库管理员、生产主管起步，迅速做到厂长助理和销售总经理。次年王文银便开始创业，以来料加工的方式生产电源插头，产品全部出口，并于1995年成立了深圳携威电源线厂。
1999年，正威国际集团有限公司在香港注册成立。2012年，正威集团实现销售额1866亿元，荣登“2013世界500强”第387名！这家创造“深圳奇迹”的“隐形冠军”是如何速成的呢？
其一，溯流而上打通产业链。
王文银从电源插头进入电缆市场，通过高度聚焦而迅速做强做大；2003年在深圳光明新区建立精密控制线缆产业园，进一步巩固了行业领先地位。此时，很多企业往往选择将资源与能力向终端消费产品倾斜，而正威集团却溯流而上，大举进军矿产资源领域，在江西赣州建立了铜、钨采选冶及精深加工产业园。
2005年，王文银又力排众议、拒绝了利润惊人的房地产行业，在安徽铜陵斥资30亿元，建设全威铜业一期“年产25万吨低氧光亮铜杆和年产14万吨精细铜线”项目（规模为当时亚洲第一），并被列为安徽省“861重点项目”。该项目于2009年8月正式投产运营，当年销售收入即突破百亿元大关，全威铜业由此成为安徽省首家超百亿元的民营企业。
2012年9月，正威集团东莞项目战略框架协议成功签订，计划在南城建设华南总部，在樟木头镇建设“50万吨精铜系列”项目。
依靠“大增长极、大产业链、大产业园”的发展模式，正威集团迅速摆脱低门槛的“红海”竞争领域，一跃而为有色金属行业的龙头企业。
其二，及时转型进军高科技。
正威集团清醒地意识到，一味追求速度和规模扩张的外延型发展模式，日益遭遇到土地要素、劳动力要素及环境要素均难以为继的挑战，而铜、钨等有色金属业务毕竟属于传统产业。
我国半导体产业在整体发展上一直受制于人：欧美企业处于产业的最高端，中国投资建设的大量封装测试厂，实际上均处于产业链低端，因而利润微薄。
2010年正威半导体公司成立后，先后赴美国、日本、新加坡、中国台湾等集成电路产业发达国家或地区，与全球知名半导体企业商洽技术收购、合作研发等事宜，并积极延揽各类专业性人才。
2012年，正威集团在安徽池州市投资的“中华芯都半导体产业园”破土动工，公司决定10年内投资1000亿元，建设涵盖半导体IC设计、晶圆生产、封装测试及整机制造等环节的全产业链园区。为顺利打造该产业园，正威半导体采取了“混合IDM（垂直整合制造全产业链）模式”：自身定位为资源整合者，通过自建、控参股与收购等多种资本控制方式形成半导体全产业链，将上下游企业全部贯通，打造既独立运营又一体化合作的创新模式。
随后，中国（营口）聚酰亚胺高新材料产业基地开工奠基，广安宏威高新电子信息材料产业园、正威兰州新区电子信息产业园、正威黄石电子信息产业园等产业基地计划逐步推进，标志着企业开始全面进军高新技术领域。
其三，定位清晰资源大整合。
正威集团认为，依靠简单的“低进高出”模式赚钱的时代已经过去；企业要通过金融的力量来赚钱，就必须尽快走向世界，利用全球化资源来实现超常规扩张、可持续发展。
虽然金属铜的变现能力很强，但价格波动很大。自2010年开始，正威集团开始涉足国际贸易领域，分别在香港、日内瓦、新加坡、上海成立专门机构，从事有色金属及矿产品的进出口贸易。由此，他们不再靠卖铜杆、铜箔来赚钱，而是凭借“五差”（即时间差、利率差、汇率差、积差和差价）来盈利。正威旗下的铜贸易公司成立仅3年，人均营业额就达到了12亿元人民币。
同时，他们利用国际化平台积极搜集各类相关商业信息，上述半导体产业园的投资建设，就是通过其海外机构提供技术情报和决策支持的。
正威集团赢在战略准确定位与及时转型，胜在资源系统整合。他们通过“从（铜/钨矿）石头做到插头”的有色金属产业链，以及从“沙子做到芯子”的半导体产业链的战略发展轨迹，致力于打造全球产业链最完整、产品质量最好、最值得信赖和尊重的服务商。
所谓“大增长极”，就是所处产业发展空间大、增长快，足以产生“世界500强”之类的巨型企业。虽然有色金属归为传统制造业，但由于国内市场基本为效率低下的国企所垄断，反而存有民营资本的竞争机遇。何况中国制造业是全球最大的铜买家，占据全球铜产量的40%。
所谓“大产业链”，就是行业领先企业一定要有对全产业链的掌控能力，未必对各环节均吃干榨净，但要在关键环节体现资本优势、规模优势和运营优势，而有色金属领域的关键环节恰恰是产业链上游。
所谓“大产业园”，就是通过高起点地引领相关产业园建设，从产业链的线性垂直整合向产业园区的网状辐射跃迁，优化业内企业的分工合作与资源整合，培育、提升配套厂商的核心能力，带动全产业的升级和转型。
2013年，正威集团再上台阶，全年营业额达2338亿元，实现了从区域性/单一行业到国际性/全产业链的运营格局。全球拥有15000名员工的正威集团，其中外籍员工竟达2000多名，其中不乏年薪上百万、甚至千万美元的精英。
王文银有句口头禅：战略决定未来，组织决定成败。整个集团有10位副主席、数十位总裁和数百位总经理，主席王文银直接领导的只有10位副主席，可谓深得“抓大放小”之精髓。
（二）案例分析：日本“家电王国”陨落的背后
如同当年纺织、钢铁业的辉煌不再，2008年“全球金融危机”爆发以来，日本家电业全线溃退，其中电视机业务尤为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国转变成为进口国。2011财年（2011年4月～2012年3月），日本家电三大巨头索尼、松下和夏普，合计亏损1.6万亿日元（约合1283亿元人民币、近200亿美元）。其中，索尼连亏4年无计可施，夏普巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额更是创造了日本企业界的新高。
除了全球经济衰退、“3.11”大地震、泰国洪水、日元升值等外力冲击之外，自身创新动力衰退、造血功能不足，无疑是造成日本家电产业整体唱衰的重要因素。在日渐崛起的中国、韩国及创新力十足的美国企业冲击下，“日本家电”这一全球传统家电产业最高端、质量最有保证的代名词，已是无可奈何花落去。
家电三巨头的战略转型已是无奈之举，在2012年均走马换帅、更换了CEO。除普遍压缩家电产品比重、出售不动产及海外工厂和裁员紧缩之外，三巨头的转型之路各有特色，效果也各有千秋。
1.夏普公司的转型举措
（1）与台湾鸿海集团结盟。2012年3月，夏普宣布与鸿海集团结成全球战略伙伴，在资本运作和业务经营层面上全面合作：鸿海集团承接夏普十代线50%的产能及海外三家彩电厂，并持股夏普9.9%而成为其第一大股东；双方发挥在液晶面板和液晶电视领域的规模生产效应和零部件调配能力，提高成本竞争力。
（2）后向一体化延伸。身为“液晶面板之父”的夏普，在家电产业链的上游领域优势比较明显。夏普与鸿海、索尼等联手斥巨资建设最先进的液晶显示面板生产线，包括下一代显示技术OLED（有机发光显示）。
（3）拓展太阳能电池业务。分设薄膜太阳能电池、结晶太阳能电池两大业务部，并成立了健康环境系统业务本部。
2013财年第二季度，夏普实现自2011财年以来的首次季度盈利；前三个季度实现净利润达177亿日元（上年同期亏损4243亿日元），全财年成功实现扭亏为盈。
2.松下公司的转型举措
松下堪称家电产品线最宽的日本企业，彩电、手机和数码相机是其亏损的“重灾区”。对此，松下的转型策略包括：
（1）退出等离子电视业务，在2013年底之前停止生产等离子显示器面板，2014年3月前彻底终止该业务，而且家电业务占比已降到30%以下。
（2）出让三洋电机的数码相机业务，2013年撤出了日本智能手机市场。
（3）发展新能源业务。收购三洋电机，增强在锂离子电池等新能源领域的实力；收购欧美太阳能公司，致力于成为太阳能系统和电力存储的领先供应商。
（4）大力发展汽车电子、住房建设环境相关的两大业务。
一般汽车厂家约65%的零部件从外部购买，其中电动、电子和电池等方面的比例在逐步增加。目前，松下已与丰田、本田和大众等汽车巨头合作，并将为美国电动车制造商特斯拉大批量供应电动车电池。
日本大地震之后，原子能发电阻力越来越大，新建住宅中80%安装了太阳能发电设施。而且，日本家庭都将改装或改进能源系统，松下的住宅事业前景光明。
（5）恢复事业部制。
松下是最早推行事业部制的日本企业，其核心原则是“集中决策，分散经营”。20世纪末，各事业部之间过度竞争，投资上马项目重复，松下不得不在2001年撤销了事业部制，而代之以按研发、生产等不同职能分类的组织架构。
自2013年4月开始，松下将88个BU（经营单位）整合为49个事业部，以打通产品的研发、生产和销售，承担收入和利润增长的任务。同时，49个事业部又分别归属**C网络、电化住宅设备、环境方案和汽车电子等四大事业公司。
在松下2012财年7.3兆日元的收入中，72%来自于B-B业务。2013年初，松下向外界描绘了新蓝图：从B-C（企业—消费者）领域向B-B（企业—企业）领域扩展，致力于提供住宅、商旅、航空及汽车的电子解决方案。
2013财年前两个季度（4～9月），松下开始扭亏为盈，并创下了上半年业绩的历史最好水平，期间以约460亿日元的代价收购了日本电线电网公司TORUKO。整个2013财年，松下实现净利润约12亿美元。
3.索尼公司的转型举措
相比松下和夏普，索尼所涉足的产业领域更加宽广（覆盖消费电子、金融服务和娱乐影视），转型之路也更加曲折。
2012年初，新上任的CEO平井一夫提出了“三进一退、整合创新”的复兴计划，即大力投资相机、游戏和手机等三大业务，整合、调整电视机等低附加值业务，在医疗等细分领域有所创新。
（1）医疗电子。2010年开始，索尼接连收购了美国的伊利诺伊生命科学公司、Micronics医疗诊断设备公司。2012年10月，索尼又将全球最大的医疗内窥镜生产商奥林巴斯收归旗下。随后，双方成立合资公司，致力于提供应用3D、4K技术的医疗内窥镜及整体解决方案。
（2）消费电子业务。收购奥林巴斯之后，昔日数码相机领域的竞争对手开始密切合作：奥林巴斯向索尼提供镜头、镜室等配件和技术，索尼则向奥林巴斯供应影像传感器。
（3）电影娱乐业务。由于电影票房非常糟糕，索尼准备压缩预算，并将影片发行数量由之前的每年23部减至18部。
（4）游戏机业务。受Play Station Vita降价及汇率影响，索尼的游戏机销量虽然有所增加，但盈利却是由正转负。
（5）金融服务。索尼保险业务的运营利润出现了26%的增长，营收增加5.9%。这要感谢日本股票市场风险加大，投资者更加看重保险业务了。
不难看出，索尼的转型方向和路径值得商榷：尽管其数码相机达到了专业级单反相机的水平，而近年来智能手机拍照功能的迅速普及和提升，对数码相机市场造成了严重冲击；在苹果、三星这两家行业领导者的压制下，智能手机业务的发展前景也不乐观。
更深一步，在夏普、松下或者向进入门槛较高的消费电子产业链上游转移，或者向新能源、住宅和车载电子设备等新领域进军之际，索尼仍然身陷竞争白热化的消费电子领域，缺乏松下退出等离子电视业务的魄力。整体来看，恰恰是电视、电脑、手机和数码相机等业务拖了企业后腿。
2014年初，索尼公司被迫将笔记本电脑业务连同“VAIO”品牌全盘转让给日本产业投资基金JIP公司，并把常年亏损的电视机业务拆分为独立子公司。在前一财年辗转腾挪、好不容易盈利430亿日元的基础上，2013财年索尼又“扭盈为亏”，出现1300亿日元（约合13亿美元）的亏损。
4.其它企业的转型启示
让我们视野更加宽阔一些。2011年财年当松下、索尼、夏普纷纷巨亏的时候，东芝却实现盈利2000亿日元，日立盈利更是高达5500亿日元。相形之下，他们是如何成功完成转型、升级的呢？
实际上，在截止2009年3月的2008财年，东芝刚刚经历了公司创立130多年来最严重的一次亏损——亏损额达3436亿日元（约合35亿美元）。恰在此时，东芝已开始从传统家电、数码产品领域，向节能环保的综合性公司转型，并通过收购西屋电气而一举跻身核电巨头之林。
今天，我们虽然在家电市场上仍能看到东芝电视，但这已不代表东芝的技术与能力，其产业重点已转向电力设备（核电）、电子元器件（半导体）等领域。
再看日立集团，2010年其总营业额为84169亿日元，家电业务仅占9%，信息/电子部门、电力/产业系统业务分别占总营业额的32%和23%。日立设立了“信息、电力、电机融合事业推进本部”和“智能城市事业统括本部”，其智能城市业务即通过IT技术使传统社会基础设施实现高度先进化，以打造“社会创新事业”。
相对于面向大众的数码消费电子产品，住宅/汽车电子、智能城市基础设施、新能源、电子核心部件、核电/电力设施及医疗电子等领域，普遍进入门槛高、更新换代慢、核心技术多，而且产业链相对更长，更适合资源与能力占有已相当充裕的跨国公司去拓展，即所谓从B-C（企业—消费者）向B-B（企业—企业）转型。
除了松下、日立和东芝纷纷向企业服务或社会基础设施领域转型之外，富士通、NEC也开始专注于面向企业的IT系统服务。
在2013财年（2013年4月～2014年3月），受益于战略转型、业务调整及日元贬值，日本八大电子公司（日立、松下、索尼、东芝、富士通、三菱电机、NEC公司和夏普）中，除索尼之外其他7家公司均实现盈利。
其实，索尼的“三进一退”策略以“做加法”为主，本身就不适合经营亏损期的调整规律；最终退出笔记本电脑、电视机业务时，已错过了战略转型的最佳“窗口期”。苦苦挣扎下的索尼，最终难免“一枝独败”。
整体来看，日本“家电王国”的陨落是不争的事实，但其背后却是相关企业主动的战略转型。他们及时从竞争激烈、门槛低的大众消费电子终端产品业务退出，积极向高附加值、高门槛的产业链上游转移，向新能源、新材料和信息化领域扩张，向提供企业消费类（B-B）、社会基础性系统产品暨解决方案升级，正所谓“失之东隅、收之桑榆”。
（三）案例分析：神州数码的转型轨迹
上述日本家电企业的战略转型，属于成熟企业的产业边界变动和产业结构调整。而联想控股对神州数码的成功打造，则展示了一家成长型企业如何通过“试错”来不断探索转型之路。
2000年，出于前瞻性地预见信息服务业的广阔前景，并积极应对互联网及加入WTO的挑战，柳传志做出了一项重大决定：将已边缘化的分销业务从以IT制造为主的联想集团分拆出来，成立神州数码。当时，几乎没人可以想到神州数码能够成长为一家可以与联想集团相比肩的企业。
在2011年成立10周年之际，神州数码员工队伍从2000多人扩张到11000多人，营业收入增长超过5倍、净利润增长超过6倍，净资产增长更是超过21倍。
在2012/13财年（2012年4月～2013年3月），神州数码（00861.HK）实现营业额达734.99亿港元，同比增长4.5%；净利润13.67亿港元，同比增长9.85%。同期，联想集团（00992.HK）销售额为338.73亿美元，同比增长15%；净利润6.35亿美元，同比增长34%。
用了10年时间，神州数码经历了一系列艰苦的战略转型，终于从产业边缘回到了舞台中央。今天的神州数码已成为中国最大的整合IT服务提供商，其软件服务业务更是达到了50%以上的年复合增长率，并积极启动了向“智慧城市运营商”的新一轮战略转型。
第一次转型：从软件服务到IT总包。
当年从联想带走的分销业务属于边缘资产，而且毛利率下降趋势非常明显，神州数码的战略转型势在必行。最初，神州数码提出了“信息化中国”、“数字化中国”的口号，在某种意义上是为战略而战略、为目标而目标。
在上述宽泛模糊的战略目标指导下，神州数码不断尝试各种商业机会，涉足手机、网络和软件等众多领域，这直接导致了随后的经营危机。
2001年，神州数码曾将软、硬件分拆作为集成业务的重点，进行IT服务转型。初见成效后，2002年又将软件业务划分为开发部、销售部和工程部，这一调整却直接导致了电信核心项目团队的集体“哗变”。
在手机市场上，2003年恰逢由黑白屏换代为彩屏。神州数码由于突破时机选择不当，导致手机分销业务出现巨亏，致使公司第一财季亏损1.49亿港元。
经历一系列折腾、试错之后，神州数码终于认识到基于中国市场的软件服务，必须把服务和软件结合在一起，因此又回到了原来按行业线划分的组织结构。当时的IT服务市场分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。神州数码选择了软件服务，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心；而以客户为中心，就必须走行业路线。
早在20世纪80年代，当时的联想集团就开始研发税务应用系统。由于在税务行业取得的先入优势及在应用领域的不断创新，神州数码在行业软件应用服务领域的领先地位非常坚实，取得政府行业市场占有率第一、金融行业第二和电信行业第四的佳绩。
在软件服务的探索中，神州数码付出了很大代价，连续“牺牲”了几批带头人。但他们坚定不移、从不言弃，最终形成了一个欣欣向荣的IT服务集团。
由于做分销出身的神州数码距离用户很近，容易及时发现用户需求并提供相应的服务。比如，当时中国工商银行总行有众多IT厂商提供服务，但出现问题后往往互相推诿。而为工行提供IT设备的厂商，大多也是神州数码的合作伙伴，相互之间的沟通合作比较便利。因此，神州数码很快与工行达成IT总包协议，出现任何问题只需由其统一协调处理。
2004年6月，神州数码控股有限公司在香港成功上市，获得超额认购83倍。2009～2010财年，神州数码IT服务营收虽然只有47亿港元，却蕴藏着巨大的增长机会。在所有IT厂商都在高喊“向服务转型”时，神州数码已在不知不觉之间走完了这一步。这正是从2006年启动全面转型IT服务以来，郭为团队探索出来的战略转型之路。
第二次转型：从IT服务到智慧城市。
国家“十二五”规划出台后，城市化、信息化和智能化成为发展重点，其中孕育了现代服务业与IT产业的结合机会，并将产生一种新的业务模型。
从2008年开始，“云计算”概念风靡一时。2009年之后，神州数码积极研究“智慧城市”课题，并在2011第三个“五年计划”到来之际，正式将其确定为公司战略：积极围绕城市信息化、数字化进程，整合IT产品与服务，打造具有区域特色的“智慧城市”产业链，提供全方位的IT解决方案和融合运营服务。
在城市智能管理、肉菜流通追溯体系、区域医疗、信息安全及数据交换等智慧城市建设领域，神州数码形成了一系列卓有成效的解决方案。截至2013年5月，神州数码的“智慧城市”已在全国70个城市展开，并与15个城市签署了战略合作框架协议，“市民融合服务平台”已成功在扬州、福州和佛山等城市得到应用。
以市民卡为例，它除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务，建立一个强大的金融支付体系。到2015年，神州数码的目标是发卡量达2亿张，成为一家向整个社会提供运营服务的公司，实现一千亿元营业收入，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。
以“智慧城市”战略布局为引导，神州数码努力抓住市场需求变化，凭借套件产品、PC伺服器及消费类IT产品的快速增长，有力支撑了整体业绩目标的达成。2011～2012财年，神州数码分销业务实现营业额约港币375.15亿元，同比增长16.32%，公司整体毛利率提高到7.55%。
不可否认，神州数码的“智慧城市”概念源自IBM。但后者更倾向提供解决方案，神州数码则侧重运营服务。
值得注意的是，与卖产品每年营业收入从零开始不同，运营服务的收益是长期稳定的。美国GE就是从最初做电力设备到运营电厂，再到提供电力解决方案，乃至提供运营、外包服务的。
神州数码之所以屡次转型成功，系统总结有以下重要因素。
1.品牌与文化
虽然都是信息产业，但IT制造与分销服务处于产业链的不同环节，具有不同的运营模式。从联想集团分拆之初，神州数码在思想准备、组织平台、战略方向和资源配置等方面都是比较仓促的。
当时，联想控股董事长柳传志明确指示不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字，打造一个“不叫联想的联想”。这就是说，神州数码既要保持与联想控股的联系和传承，又要在品牌文化上实现区别和创新。
一直以来，神州数码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容等等，这在企业不断转型过程中更有意义。
2.人才与管理
对IT服务行业而言，人才是最重要的“资产”。
从分拆之初的2000多人发展到11000多人，神州数码主要通过“英才计划”来吸引应届毕业生，自己进行培养，使其快速成长跟上企业发展的步伐。
众所周知，“搭班子、定战略、带队伍”是联想著名的管理三要素。脱胎于联想的神州数码，经过初期的“试错”和运营危机之后总结出RDC管理模式：即风险控制能力建设（Risk）、以战略为导向的人才发展机制建设（Devel??opment）、以客户为中心的营销管理体系建设（Customer）。
上述管理模式被看作是不可动摇的根基，公司的一切运作都要围绕这三点来展开，其中从商业角度来看最重要的就是以客户为中心。从2005年开始，神州数码不再按产品设计组织架构，而是按服务类型和客户划分相应部门。
3.资本与激励
2007年8月，神州数码完成首次管理层收购（MBO），郭为通过与其他高管全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码9.28%的股份，郭为从职业经理人上升为公司第三大股东。
2010年5月，KIL以10.5亿港元的价格向联想控股海外全资附属公司南明公司购得9.8%的股权，由此成为神州数码第一大股东，持股比例上升为18.56%。同年11月，公司在台湾发行存托凭证（TDR）并成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。至此，神州数码得以建立起横跨两岸三地的资本运作平台。
在影响企业战略转型决心与动力的诸因素中，资本无疑是最深层次和最为本质的。完成股权改革后，神州数码管理层成了第一大股东，由此建立起转型成功的产权体制保障。
“10年磨一剑”成功打造第二个“联想”，郭为堪称优秀的经营者。而柳传志则是真正成功的企业家；其成功之处不是发现并重用了郭为，而在于深谋远虑、系统筹划了联想的战略分拆，并从产权激励、品牌文化和战略管控等方面，最大限度地保障了神州数码的转型成功。
世界上最宽广的是海洋，比海洋还宽广的是企业家的胸怀。修身养性的最高境界，不过“舍得”二字。
《21世纪经济报道》记者：你们的战略是如何转向智慧城市计划的？
郭为：在整个IT产业的产业链里，分销代理是一个基础业务，无法成为产业的主流。因此，公司第一次转型，是面向客户、面向服务的变革，契合当时IT产业发展的主流和方向。未来的五到十年，我们则将战略聚焦在智慧城市上，通过运营服务、融合服务来真正走向产业的前沿，这是二次转型。
企业的战略规划和业务转型，一定是基于对产业发展规律的认识，一定要把握国家发展战略的主脉搏，顺势而为，才能做大做强。
记者：分拆、上市十年来，你觉得公司发生了哪些变化？
郭为：如果要用一句话概括，就是通过不断的探索与变革，使得我们的业务能够从基础走向主流，再从主流走向前沿。
2000年到2001年，适逢互联网经济从泡沫走向衰败，我们被逼着去思考互联网是什么，未来是什么，最终提出“电子商务四段论”。我们认为中国的电子商务还处于基础建设阶段，在未来5年，网络基础设施建设和企业自身的信息化应用，会成为最主要的发展空间，并据此制定了我们第一个五年计划的发展方向——基础网络建设和应用软件服务。
随着IT服务认识的深入，在神州数码的“二五”期间，我们进一步明确提出了IT服务的四个象限，定义了产品交付、系统集成、软件开发和咨询规划四种服务形态，制定了以客户为中心、以服务为导向的IT服务战略，推动公司全面转型。
随着战略的不断清晰，我们的业务边界被不断突破。从传统分销，到增值分销，再到自有网络业务；从个人消费业务，到区域客户业务，到行业大客户业务，再到智慧城市业务；从系统集成服务，到供应链服务、软件服务和运营服务。我们的业务版图日趋完善，形成了面向智慧城市全面覆盖的业务布局。
记者：你过去一直说神州数码是中国最大的整合IT服务商，那么未来十年我们应该怎样定义公司？
郭为：就叫“中国智慧城市专家”好了。【注释2】
备注：神州数码（Digital China含义为数字化中国）的使命是数字化中国，以释放信息技术的力量，推动中国社会信息文明的进程。
【注释1】林汉川.中国企业转型升级若干问题的调研报告.企业管理出版社2013；155-161.
【注释2】http：//www.21cbh.com/HTML/2011-8-6/0OMDcyXzM1NTU0OA.html.