“二流企业忙执行，一流企业在转型”。所谓战略转型（Transformation），是指企业战略定位和发展方向发生重大改变，对自身资源和能力进行系统性的重新整合，以应对外部竞争环境的剧烈变动。

与产业发展规律一样，一般企业都要经历自己的生命周期，即从创业期、成长期、成熟期到衰退期。20世纪80年代，美国管理专家伊查克·爱迪思（Ichak　Adizes）提出了关于企业成长与老化本质的见解，并在此基础上形成了企业生命周期模型。

他认为企业同生物一样，都是由灵活性与可控性两大因素决定的。企业年轻时一般充满了灵活性，但在可控性方面较弱；当企业逐渐老化时，两种因素的关系便发生了逆转。按照爱迪思的观点，企业管理的最高境界就是表现得既具活力又有控制力，即所谓“盛年”阶段。

当然，决定企业生命周期的不仅仅是灵活性与可控性两大因素。

不难理解，在企业成长的各个阶段都需要及时启动战略转型。一般而言，初创期的企业需要专注和聚焦；进入高速成长期后，企业要及时进行产业边界拓宽和商业形态升级，以便规避“天花板”瓶颈；成熟期的企业一方面要提升文化建设，另一方面要积极开辟新的产业领域。

在“无可奈何花落去”的衰退期，企业应当提前启动战略转型，进入一个新的生命周期通道，从而摆脱“生老病死”的宿命轨迹。正所谓“周虽旧邦，其命维新”。

显然，战略转型有主动与被动之分。

所谓主动转型，是指企业或为应对急剧变化的外部环境，或基于自身资源与能力的明显改变以追求更有利的竞争地位，而采取的有计划的战略转型措施。

所谓被动转型，是指企业或者由于遭受剧烈的外部市场冲击，或者自身战略定位不当、经营策略失败，而不得不采取的战略转型措施。

一般而言，主动实施的战略转型容易成功，毕竟在资源与能力方面可以获得相应的支持，具备相应的策略选择空间；而被动的战略转型，则往往胜算不大。

柯达就属于典型的被动转型。由于对市场环境、产业升级误判严重，当经营严重亏损、市值迅速缩水时再启动战略转型，企业难免运营策略顾此失彼、资源与能力捉襟见肘。当然，被动转型未必一定不成功，关键还要看具体执行。

成功是成功者的里程碑，失败是失败者的墓志铭。

在当年土地革命时期，红军“第五次”反围剿失败后被迫转移，属于被动的战略转型。但在长征途中，新的决策核心及时抓住抗日民族运动浪潮、奔赴延安革命根据地，则是一种主动的重新定位和转型了。

我们曾将战略定位分解为三大层次：产业边界定位、商业形态定位和竞争地位定位；同理，战略转型也可划分为产业边界、商业形态和竞争地位等三大方面的转型。

一、产业边界变动

在竞争环境分析中，我们曾通过“行业吸引力”、“企业竞争力”等指标分析不同行业中的企业如何扬长避短、提高自身的核心竞争力。也就是说，不同行业的利润水平、发展空间及竞争格局不同，而行业发展又是动态变化的；同时，企业的资源配置与核心能力不同，而资源和能力在一定程度上是可以优化重组的。因此从长远来看，产业结构转型是企业比较常见的战略选择。

2006年6月，德国西门子公司做出了其160年历史中堪称最重大的决策：由于在电信行业丧失了领导地位，决定放弃这块最庞大的业务；同时斥资53亿美元收购美国的拜尔医疗诊断公司（Bayer　Diagnostics），一举跻身于世界最大的医疗设备制造商之列。

当时在西门子800亿欧元的年度营收总额中，医疗保健业务已达100亿欧元。随后，西门子又连续收购了另外两家美国的大型医疗保健公司。

2008年初，西门子将业务集中在工业、能源和医疗等三大领域，共由15个业务部门组成。

一般来说，产业边界转型可分为以下三类：

第一，产业领域拓宽。

产业领域的拓宽包括两种：一是相关产业领域的直接拓宽，延伸产品范畴、加宽产业边界：二是在不放弃原有产业运营的同时，另外开辟一个新的产业领域，这实际上是适度（有限）的多元化。

第二，产业边界聚焦。

是指企业在现有的产业结构中做“减法”，退出自身市场竞争力不强或行业发展前景不好的领域，将资源与能力聚焦在核心业务方面。

第三，产业结构升级。

产业结构升级，可以是由行业吸引力、市场竞争力较差的领域，向行业吸引力、市场竞争力较强的领域转移，所谓从传统/夕阳产业向新兴/朝阳产业转移；也可以是通过添加新因素、开发新功能或推出新产品，而带来原有产业的改造、提升。

上述西门子的战略转型就是典型的产业结构升级：一方面退出电信领域，另一方面积极进军医疗保健行业。

在“世界500强”榜单中，2007年西门子以1073.42亿美元的销售额排名第28位，实现盈利37.28亿美元；2012年实现销售额1133.49亿美元，排名下滑到第47位，但当年实现盈利85.62亿美元。

5年时间过去了，西门子的销售规模几乎原地踏步，盈利水平却大幅增长130%。这样的战略转型，真可谓质量重于数量、结构优于规模。

创立于1889年的日本任天堂公司（Nintendo），最初专门生产扑克牌等赌具。1963年，任天堂开始快速组建联合大企业，先后是方便米饭、出租车和连锁酒店等，均不了了之。

进入20世纪80年代，任天堂开始向游戏娱乐业全面转型，1982年首次开发投币式“大金刚”街头游戏机，在国际娱乐市场上大获成功。尝到甜头的任天堂再接再厉，于1985年自建任天堂娱乐系统公司，推出“超级码丽”和“打野鸭”；1989年，推出世界上首个掌上游戏机“Game　Boy”（可更换游戏卡）。

到1996年，任天堂在业内率先推出64位家庭视频游戏系统；2004年，推出DS掌机，实现多用户连接，因此吸引了大量非传统的游戏玩家。

2007年9月，由于Wii超越了索尼PS3和微软X　box　360游戏机，成为全球最畅销的视频游戏机，任天堂股票价格在两年里上涨了四倍，公司市值达到8.39万亿日元（约合727亿美元）而超过佳能，成为仅次于丰田汽车公司的日本第二大上市公司。

2010年，任天堂公布新一代采用夏普裸眼3D技术的掌机3DS。2011年12月，3DS共售出超过149万台，成为有统计以来单月销量最高的游戏机。2012年，任天堂开始发售新一代的家用游戏机Wii　U。

依靠全面、彻底的产业转换，任天堂迅速跻身于全球三大游戏机厂商，甚至开始让微软、索尼甘拜下风。

百事可乐创建于1898年，虽然仅比可口可乐晚了12年，但在上百年的可乐大战中始终处于下风。

在2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”评比中，百事公司却以561亿美元首次超越可口可乐。2005年底，百事公司又在股票市值上首次超过可口可乐，要知道10年前其市值尚不及对手的一半。

除了营销策略更加灵活，始终抓住消费者、特别是年轻一代的消费诉求以外，适当拓展产业领域正是百事公司的成功之处。1999年，百事公司干脆用“百事”取代“百事可乐”，告诉消费者自己不再仅是一家可乐类饮料企业，而全面体现出行业领导者而非挑战者的形象。

从产品线上看，百事公司主要有碳酸饮料、休闲零食和果汁，相应地由旗下三大集团负责。其中，百事可乐等碳酸饮料归属百事可乐国际集团，休闲食品主要由百事食品国际集团生产；都乐饮料集团则生产都乐果汁，并已成为全球最大的果汁生产商。

由于被冠上“垃圾饮品”的恶名，碳酸饮料的增长明显遭遇瓶颈，其市场份额不断被其它饮料品类所蚕食。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了著名的桂格公司（Quaker　Oats）。通过此次收购，百事如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据其中25%的市场份额，是可口可乐同类业务的1.5倍。

2011年11月，百事公司与康师傅达成战略联盟协议：康师傅获得百事在华的24家瓶装厂资产，百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股之5%股权（后者成为百事碳酸饮料的特许装瓶商）；另外，康师傅获得百事旗下的纯果乐、佳得乐等非碳酸饮料业务的分销和生产业务（该等特许合作于2050年底届满）。

通过上述交易，百事公司不仅甩掉了效益欠佳的碳酸饮料生产工厂，还坐收品牌收益，而康师傅则强化了代工、分销业务。

2012年底，百事公司以38亿美元价格收购了俄罗斯温比尔登66%的股份，该公司是全俄最大的乳制品和饮料生产企业。此举不仅巩固了百事在东欧和中亚的市场地位，也使其在全球销售营养产品和功能性食品的收益，由每年100亿美元一举增至130亿美元。

相比之下，可口可乐公司更相信合作的力量。他们通过与在休闲食品和非碳酸饮料领域拥有强大研发能力的公司合作，形成了自己的业务构架。除主打的碳酸饮料外，可口可乐将非碳酸饮料业务交付与雀巢合作的公司，零食业务委托给与宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则向与迪斯尼合作的公司外包。

2008年9月，不甘寂寞的可口可乐发起收购汇源果汁，但半年后最终被中国商务部以“涉嫌垄断”名义叫停。

在“2013世界500强”排名中，百事公司以654.92亿美元销售额排名第137位，可口可乐公司则以480.17亿美元排名第208位。在行业归类中，百事公司属于“食品/消费产品”，而可口可乐则属于“饮料”。

显然，二者的产业边界已然不同：可口可乐始终是一家（可乐类）饮料公司，而百事公司已逐渐淡化（碳酸类）饮料业务，而成为一家产业边界更加宽广的食品企业。

与通常的产业结构转换不同，雀巢公司凭借将营养元素添加到传统的食品行业中而永葆青春。

雀巢公司成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家，其咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势。

作为全球最大的食品帝国，雀巢的的突出特点却是不像跨国巨头那样考虑问题，他们懂得如何在扩大规模的同时使其产品适合当地的特色市场。这一“全球本土化”举措，使雀巢得以自1998年以来几乎年年荣登《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜榜首。

面对消费者不断增多的责难，全球各大食品公司普遍向营养健康食品方向转型，贴上“营养”这一标签，产品价格就可以明显提高。2007年2月，雀巢悄然退出了泰国、马来西亚、新加坡和文莱等亚洲国家的液态奶市场，集中精力向营养食品方向投入。比如在奶制品方面，雀巢添加独特的活性因子等多种研发成果；在饮料和冰淇淋领域，产品升级注重于强调如何令消费者愉悦、舒适等情感上的满足。

2007年7月，雀巢宣布以25亿美元的价格正式收购瑞士诺华医药公司的营养部门，该部门上一年度的销售额为9.5亿美元，在营养领域位居全球第一。收购完成后，该部门的2000名员工全部进入雀巢公司，并与临床营养部、运动营养部和婴儿食品部整合在一起，大大加强了其营养品领域的研发能力。

2009年下半年，雀巢又先后将厦门银鹭、徐福记两家著名食品企业收入囊中。目前，雀巢在全球有30多个研发中心，每年在研发方面投入资金多达120亿元人民币。为配合战略转型，雀巢在包括中国市场的各大区域内大张旗鼓地启动了公众营养健康教育行动，并在其全球营养品上统一“营养标签”。

2008年5月，雀巢在“中国幼儿营养与健康研讨会”上首次推出“三好营养”幼儿奶粉。2013年4月，雀巢携手中国营养学会推出在线“三好营养学堂母婴知识”互动平台。显然，婴幼儿奶粉大战已从“配方战”升级为“服务战”，各大厂商纷纷展开“消费者教育”，雀巢正积极转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的先行者。

在“2013世界500强排名”中，雀巢以2012年实现销售额984.84亿美元名列69位，实现利润113.19亿美元，利润率达11.5%；而同期列第137位的百事公司，利润率为9.4%。

从三家公司的主要经营指标可以看出，可口可乐在销售规模暨“500强排名”、股价等方面名落孙山，但公司市值排名第二，而且利润率高居榜首。对此该如何解释呢？

必须承认，三家公司都是卓越的跨国企业，仅对比一个年度的经营指标、甚至一个时点的市场表现难免有失公允。而且，战略旨在解决企业发展方向和扩张取舍（包括规模和盈利）问题；要全面评价一个企业，除了战略定位维度，还应当从组织模式、运营机制和市场营销等方面系统分析。

不过，“百年老二”百事公司能与可口可乐一较长短、平起平坐本身就说明了问题。另外，雀巢曾在2010年创下利润率高达31.2%的记录。这不仅是在传统食品行业中添加营养元素的魅力，更是从传统食品行业向营养产业升级的回报。

二、商业形态升级

从经济增长推动力的角度出发，迈克尔·波特将经济增长划分为四个阶段：

第一阶段是“要素推动的发展阶段”，依靠生产要素的资源占有优势来推动经济增长；第二阶段是“投资推动的发展阶段”，依靠大规模的投资、通过规模经济效应来推动经济增长；第三阶段是“创新推动阶段”，依靠技术创新占有技术优势，通过提高劳动生产率、资源使用效率和降低成本来推动经济增长；第四阶段则是“财富推动阶段”。

实际上，上述第三个阶段除了技术创新，还包括制度创新和体制创新，这都是资源优化整合、提高资源投入产出率的重要手段。

不少发展中国家或地区在经济起飞阶段，往往凭借劳动力、市场资源等比较优势快速增长；但到一定阶段后，原有的发展动力和比较优势有可能迅速削弱、甚至逐步丧失。而自主创新能力，才是一个企业乃至国家真正持久的核心竞争力。

（一）商业形态升级的主要类型

我们知道，一般产业或产业链均普遍存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。一般而言，不同商业形态之间的转型、升级，具有以下规律性特点。

1.加工商向制造商转型

由于无需关注品牌推广和渠道建设，代工企业可以将资源聚焦于生产加工环节，经营管理容易“短平快”地上规模，不少企业也满足于“为他人做嫁衣”。但有战略眼光的加工企业，一定会尽快选择向制造商转型、升级。

2.制造商向提供商转型

以自产自销为主要特征的制造商，难免陷入“以规模抵抗风险”的怪圈。实际上，不断扩张导致资产结构越来越重，抗风险能力日益脆弱。要实现向提供商的成功转型，制造商往往需要在技术工艺、商业模式等方面取得创新或突破。

相对而言，制造商向提供商的转型容易成为共识，成功概率也比较大。

3.提供商向运营商转型

行业领先企业一定要通过掌控产业链关键环节，来尽可能地整合行业资源，而建立良好的同业合作生态环境就是最大的战略。

如前所述，运营商包括品牌运营商（如耐克）、平台运营商（如宜家）两大类。更进一步，提供商向品牌运营商的转型相对容易，企业运营日益“轻资产化”；而向平台运营商的转型则成功概率小得多，不论是人才知识结构、管理运营体制和企业文化基因等方面，搞实业与做商业毕竟差距极大。

当然，各商业形态之间的转型、升级未必亦步亦趋，可根据主客观情况选择跨越式发展。

同时，许多贸易企业完成原始资本积累之后，希望从商业资本转化为产业资本，毕竟“短平快”的贸易活动比较脆弱。需要说明的是，由于全球经济一体化和网络经济的日益发达，传统贸易商的地位日益尴尬，不得不寻求战略转型。同样由于基因差异等原因，贸易商直接投资做加工制造的风险不容忽视，而提供商的运营空间则相对大得多。

（二）案例分析：利丰集团转型之路

2005年11月，《财富》杂志评选出全球最佳创意、最具有竞争力的公司，整个亚洲仅15家企业上榜，香港最大的贸易公司利丰集团（Li＆Fung　Group）即名列其中。

1906年，利丰公司在广州创立，打破了当时外国洋行在中国对外贸易中的垄断格局。当时“懂外语”就是稀缺资源，“做外贸”就是核心竞争力。最初，利丰主要从事中国陶瓷产品向欧美出口的代理业务，随后延伸至烟花、工艺品和仓库管理等领域。1937年，利丰有限公司在香港成立。

随着生产厂商与采购方的自身力量不断壮大，加之交通工具、通讯手段日益发达，市场信息日益透明，交易成本迅速下降，因而中介行业的利润空间急剧下滑。20世纪70年代，人们普遍认为采购代理已成为夕阳产业。

然而，利丰不仅没有消失，反而不断发展壮大。时至2007年，年过百岁的利丰集团营业额超过100亿美元，成为一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，主营出口贸易、经销批发和零售等三大类业务。

百年沧桑、大浪淘沙，利丰始终挺立潮头，关键在于顺应经济全球化、采购和生产全球化的趋势，多次及时地完成了战略转型。

阶段一：简单采购代理。

利丰成立之初，只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色。由于创办人通晓英文，作为厂家及海外买家必经桥梁的利丰，可以坐收15%的贸易佣金。随后，利丰逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务领域。

阶段二：增值代理商。

源于客户降低商品成本的要求，利丰开始转型为增值代理商。首先，利丰扮演中间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲不同地区开设办事处来拓展业务。除及时提供市场最新信息外，利丰还对各供应商做出产品、生产力及质量等方面的评估，然后向买家推荐。同时，利丰代表买家向厂家讨价还价并做好品质管理工作；协助工厂做好生产管理，监控在劳工法例、生产环境及环保等方面符合国际标准。

阶段三：无疆界生产。

20世纪80年代，利丰又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。第一步，客户给利丰一个初步的产品概念，如产品设计、外形、颜色和质量等方面的要求，由利丰为客户制订相应的生产计划。第二步，利丰根据客户提出的草案进行市场调查，在各地采购配件并提供最适合的成品制造商。在生产过程中，利丰也会对生产工序做出规划及监控，以确保产品质量和交货及时性。

在这种模式下，利丰是在香港从事产品设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务（如生产工序）分配到其它最适合的地方，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。

阶段四：虚拟生产。

在此模式中，利丰不再是中介人或代理采购者，而是客户的供货商：利丰直接和海外买家签订合同，把生产任务外包给有实力的工厂，由利丰负责统筹并密切参与整个生产流程，从事产品设计、采购、生产管理与物流等“一揽子”支持性的工作。

阶段五：整体供应链管理。

为使整条供应链运作更加合理与顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除负责以产品为中心的各项工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、供货商选择和生产监控之外，利丰还监管一系列的进出口清关手续和物流安排。

另外，利丰会对潜在的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行挑选，帮助他们进行融资，使供应链各节点上的企业都能以最佳状态协同运作。

总而言之，利丰供应链的原动力来自客户订单。根据客户需求，利丰为每份订单都规划、创造出一条最有效益的供应链，为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期，由简单的代理服务扩展为向客户提供整体解决方案。

就这样，利丰不仅真正找到了自己生存和发展空间，并开始控制价值链上的战略环节。由于利丰比制造商更了解客户需求，因此通过向其提供原材料，既可以确保质量控制，又因大量采购而为制造商明显节约了生产成本，并在采购订单中赚取佣金。2000年，利丰大约15%的销售额即来自原材料采购。

为了积极配合战略转型，利丰的业务拓展始终遵循以下两大原则：集中核心业务，深化、优化供应链管理。

经过不断调整，利丰形成了与贸易相关的三大核心业务，组成了一个完整、高效的供应链系统。其中，利丰贸易负责从产品设计到成品生产出来，利丰经销负责产品的批发和物流，利丰零售则负责将产品销售给最终用户。

随着企业运营规模不断扩大，受雇员工的国籍越来越多，文化观念日益多样化，如果就此把利丰定位为“跨国公司”，那么与雀巢、联合利华等跨国巨头相比差距实在太大，而且随之而来的管理成本（比如薪酬福利政策等）也难以承受。

由于香港地区既属于中国、又足够国际化，因此不愿默默无闻、又不甘心淡化中国传统文化特征的利丰集团，最终将企业定位为一家“以香港为基地的跨国贸易系统解决方案提供商”，也可以说是“以香港为基地、全球领先的跨国贸易供应链管理者及整合者”。

2012年8月，利丰集团更名为冯氏集团（Fung　Group）；旗下贸易、物流、分销业务将继续由利丰有限公司（00494.HK）运营，而零售业务则由冯氏零售有限公司（私营业务）运营。目前，冯氏集团在全球40多个经济体建立了300多个办事处及仓库，聘用员工超过43000名，全球供应商达15000多家。

三、竞争地位转换

如前所述，我们将一般行业的竞争者分为：控制者、主导者、领先者、优势者、维持者和挣扎者等六大类；并提出了竞争定位的“三大法则”：必须实事求是，应当超前一步，需要战略联盟。应当说，这些法则也同样适用于竞争地位的转型活动。

不难理解，在市场竞争中处于各个阶段、层级的企业，都需要及时进行战略转型以强化核心竞争力。由于行业的控制者、主导者非常罕见（往往需要借助行政特许垄断），而朝不保夕的行业挣扎者往往无可救药，因此竞争地位的转型主要包括两种：一是处于维持地位者向具有一定竞争优势者提升，二是优势者向行业领先者升级。

企业通过产业边界聚焦、商业模式创新和经营管理提升等手段，可以实现维持者向优势者转型、优势者向领先者转型。取得领先地位的企业，必须及时拓宽和提升产业边界、升级商业形态。要知道，任何行业的市场份额都不可能无限制地提高，行业垄断弊端也为公平竞争的社会所不容。

因此，竞争地位的转变往往引发产业边界、商业形态的变化，反之亦然。领先难，保持领先更难，破解之道就在于主动实现产业边界和商业形态的转型、升级。而局限于将“领先”转换为“持续领先”，显然在概念上是同意反复，在实践中毫无价值，甚至会坐失良机。

俗话说“由俭入奢易，由奢入俭难”。同样，企业由优势地位向领先地位挺进可以势不可挡。由龙头老大地位下滑时，企业却总有一种自我安慰性的幻觉，导致相应举措步步被动、环环滞后。

由于在传统胶片领域的历史过于辉煌，20世纪80年代，柯达公司陷入了长期自负、麻木的状态。高管人员竟然自信“美国人已不可能放弃柯达而购买其它公司产品”，以至于错失1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商资格。日本富士公司则借机抓住在重大国际赛事中显露身手的难得机会，并得以立足美国市场。

众所周知，IT是一个残酷而生命周期短暂的行业。英特尔创始人戈登·摩尔提出了著名定律：芯片性能每18个月就倍增一次。微软创始人比尔·盖茨有句名言：微软永远离破产只有18个月。

2000年，华为以实现销售额220亿元、利润29亿元人民币而位居全国电子行业百强之首时，任正非却大谈危机和失败，其“冬天论”言犹在耳：IT业的冬天对其它公司来说不一定是冬天，而对华为可能是寒冬。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，公司经过十年顺利发展没有经历过挫折，不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应“不发展”的心理准备与技能准备。

居安思危，方能立于不败之地。成功是失败者的墓志铭，失败是成功者的里程碑。如此同样成立。

我们知道，竞争地位是建立在一定市场区域范围之上的。比如，全球称霸的可口可乐、百事可乐，在中国市场却长期对娃哈哈束手无策。

作为一家大型跨国公司，飞利浦于1891年创立于荷兰，1920年即进入中国市场，并于1985年设立了大陆第一家合资企业。

中国已成为飞利浦家居照明业务的全球最大市场，除了产品本地化和销售渠道下沉之外，2009年初，飞利浦中国在医疗保健事业部下面成立了战略客户部，集合营销、临床试验、客户服务和财务等部门，专门针对三甲医院等大客户提供系统解决方案。

飞利浦的商业模式已不再仅仅是卖产品，而是谋求和中国社会的深度融合。2010年6月，飞利浦与世界健康基金会合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动，具体模式是：选取3家三甲医院及其辖区内的4所社区卫生中心，针对慢性病的重点人群开展冠心病防治；对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和医疗设备。如此一来，飞利浦几乎变成了一家专门为中国打造、服务于中国社会的企业。

2011年，飞利浦宣布了在中国打造除荷兰、美国之外的另一个“本土市场”的战略规划，并在成都设立中国的第二个区域总部。两年后，中国已超过美国成为飞利浦的第二大本土市场，而且飞利浦在中国的员工人数也超过了荷兰本部。

这才是一种真正的国际化经营视野、全球化竞争胸怀。

对文化交流而言，往往只有首先民族化的，然后才能是国际化的；就企业竞争来讲，是否只有彻底本土化，才能真正做到全球化？