2009年7月16日，《ZH日报》报载：

昨日，开发区举行ZH港务集团有限公司（以下简称港务集团）移交仪式，标志着该公司及其下属企业划归开发区管委会统一管理。

为贯彻落实《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》，更好地推动港口发展，更好地为建设世界级石油化工产业基地服务，市委、市政府将港务集团及其下属企业划归开发区管委会统一管理。该公司的移交，有利于港区与开发区在总体规划、基础设施、招商引资和资源配置上融为一体，有利于港口更好地服务开发区经济社会的发展。

看似平常的一篇新闻，却与一年前的战略整合计划南辕北辙，堪称一场惊天大逆转的“港湾战争”。

且看2008年11月20日的《ZH日报》报载：“昨日，港务集团发展战略研究成果鉴定会顺利召开，省市相关机构领导和专家，以及市港务管理局、港务集团等单位相关负责人出席了会议”。

当时的计划方案是以港务集团为主体，统一整合开发区及县属港口资源。谁料想半年后却发生戏剧性、颠覆性逆转——港务集团被整合了。

先让我们把时光回流到2008年初。

作为市属国有独资企业，港务集团主要以港口码头为依托进行投资运营。由于种种原因，港务集团多年来一直管控乏力、业绩徘徊，更重要地是战略发展方向不明。如何抓住历史机遇、实现跨越式发展，港务集团进行资源战略整合迫在眉捷。

在此背景下，港务集团与某知名咨询公司正式签订了合作协议，项目组随后正式入场。

一、企业关键制约因素

港务集团初创于1990年，注册资本金6000万元人民币；下属企业共有6家，主要是与港商合资的港业股份公司及荃湾联合开发总公司（投资双方均并列第一大股东）。

港口由荃湾、碧甲和东马等三个港区构成，港务集团负责主导港区荃湾的投资开发。该港口位于珠江三角洲，为国家一类口岸，腹地发展空间大，集疏运网路发达，是京九铁路最便利的出海口岸。

值得注意的是，得天独厚的港口发展并不尽人意，2007年吞吐量仅为2323万吨，其中85%为石化产品（以业主码头为主）。负责荃湾港区开发经营的港务集团也是有心无力，投资开发与运营管理顾此失彼，近年来货物吞吐量徘徊在500万吨上下，而集装箱吞吐量甚至出现下降趋势。

经过系统调研，咨询公司将制约企业发展的关键因素归纳为以下方面：

1.体制制约。港务集团是全资国有企业，不具备现代企业法人治理结构，经营决策受政府制约很大，资产重组、重大投资均由市政府“拍板”、“包办”。

2.机制制约。国资委对经营班子的考核注重短期效益，没有充分考虑港口行业的特性；国有企业创新难、决策慢且效率低，难以适应日益激烈的市场竞争。

3.资源制约。港务集团实际掌控的岸线资源极为有限，港口土地基本未能确权，且相应资金极度匮乏；人才资源短缺，薪酬待遇明显缺乏吸引力。

4.政策制约。由于一直未确认港务集团对筌湾港区的独家开发权，导致对外招商引资工作陷入被动；掌握大量土地资源的筌湾开发公司为中外合资企业，难以享受政策优惠支持。

更为严重的是，由于区域及部门利益驱动，港口投资开发已呈四分五裂、内耗竞争的格局。

首先，港务集团控制着荃湾港区的岸线资源和岛屿，拥有的61万平米土地中，已办理土地使用权的只有7万多平米（基本用于抵押贷款）。荃湾港区大部分土地在合资的港业股份手中，港务集团所掌握的资源实际上不足10%。

同时，致力于建成上下游一体化世界级化工园区的开发区，2000年设立了石化集团，承担工业区总体规划、招商引资、园区管理，并组织参与公用基础工程建设；随后又成立投资公司，主营石化及港口码头投资。2008年夏，石化集团抢先办理了部分海域使用证，并计划与中海油共同投资130亿元进行综合开发。

＜p　class=“left”＞另外，拥有丰富旅游资源的县政府，也开始加大招商力度、推进岸线开发经营。

二、港口成功关键因素

改革开发以来，伴随着中国经济的持续、高速发展，对外开放度不断提高、进出口货物吞吐量不断攀升，以及国民经济结构的优化调整，我国港口业迎来了难得的历史发展机遇。

当时全国港口吞吐能力每年缺口达5亿吨，23个主枢纽港口的综合能力利用率均在120%左右，明显处于超负荷运转状态。

交通部“十一五”规划的要点是：积极促进沿海港口发展，新增吞吐量80%，要求2010年沿海港口通过能力达50亿吨、集装箱码头能力达1亿标箱；到2020年，全国沿海港口货物/进出口货物吞吐量将翻一番。

经过调研分析，我们发现港口行业的关键成功因素已成普遍规律：

1.地方政府主导。将“以港兴市”提高到战略高度，并将临港工业确立为主导产业，成立相关协调机构，由主要领导亲自挂帅；地方政府紧紧抓住港口规划开发的主导权，全方位招商引资，并适度引入竞争机制。

2.区域资源整合。近年来，海口、北部湾、厦门港等区域资源大整合，实现资本、人事和业务的全面重组，消除了内耗和无序竞争，迅速提升了市场竞争力。

3.公用码头为主、业主码头为辅。港口作为沿海地区经济发展的战略性资源，对海运、装卸/储运、代理和临港加工业等诸方面均起着直接的带动作用，并间接促进城市综合环境和服务质量的提升。而业主码头的岸线资源利用率比较低，经营封闭、产业链条短，难以发挥码头的联动作用。

4.开发与运营适当分离。港口规划开发的社会公共性突出，而码头运营管理的商业化显著，二者分离渐成趋势，在新兴港口城市尤其明显。如在深圳的盐田港，港区开发由国有独资的港务集团统一承担，码头的投资运营则完全商业化。

对港务集团而言，随着资本密集度、技术密集度和高加工度的不断提高，重化工业将成为该市区域经济发展和产业升级的重要方向。该市物流体系发达，并具有向“铁海联运”方向发展的独特优势。京九铁路与广梅汕铁路在此交汇，惠澳铁路与京九、广梅汕铁路接轨；惠澳铁路二期工程（进港线）正在筹建中，将使该港真正具备铁海联运的货物集输运能力。厦深铁路建成通车后，更是将融入从香港、深圳到厦门的3小时沿海经济圈。

从我国的港口吞吐总量来看，其增长速度一直高于人均国民生产总值的增长速度，而该港口货物吞吐量却明显拖了后腿。2006年，该市外贸增速仅为11.6%，低于区域内其它各城市；第三产业占国民经济总量的比例为33.3%，低于全省的平均水平。

近年来，该市外贸进出口量持续增长，其中“三资”进出口额占全市进出口总额的40%左右，商品以机电产品和高新技术产品为主。另外，大型投资项目纷纷落户，石化项目下游产品产生大量的固体货物，其中适箱货物占有相当比例，物流量明显增加。

据发达港口城市统计，港口及相关产业对城市经济GDP的贡献率高达20%～30%；港口效益和社会效益比值为1:9，即港口每产生1元的直接效益、当地社会将产生9元的间接效益。国际经验表明，没有哪个港口城市是依靠业主码头而兴盛繁荣的。

以商业码头为龙头、临港工业为支柱，才是“以港兴市”的关键。有鉴于此，近年来该市政府明确提出，要从“沿江城市”向“沿海城市”全面转型。

三、港务集团的战略整合方案

（一）所在港口的战略定位探讨

港口与港务集团的定位，既有关联又有区别。

港口不同于一般企业，我们从产业边界、竞争地位及区域范围等3个维度进行分析，归纳出其战略定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口。

在港口的区域定位上要“跳出本市看港口”，它不仅是粤东的，也是珠江三角洲的；甚至要“跳出珠三角看港口”，它是整个华南地区的，也是京九铁路沿线的。

在竞争地位上，港口竞争优势来自自身的资源储备、发展空间和周边物流体系；应积极承接深圳、广州的港口转移，发展散杂货并兼顾集装箱业务。

在产业边界上，应发展成为兼顾客运和货运，集装箱和散杂货业务同步发展，以通用码头为主、业主码头为辅，并包含旅游码头在内的综合性港口。

我们知道，从产业价值链的上下游顺序划分，港口业由如下环节构成：港口规划、投资、开发、运营、航运及仓储配套服务；不同产业链上的企业，其经营特征，指导思想、扩张模式和投融资方式等均有不同。

运用波士顿矩阵对港口现状进行分析，可以看出在四大板块之中，港口开发带有一定的区域垄断性，周期长，行业吸引力高，是港务集团的竞争优势所在；港口/码头运营投入大、风险低，赢利相对稳定；航运服务带有一定的周期性，起伏较大；而仓储配套的起点低，竞争最为激烈。

（二）港务集团的战略定位分析

必须指出的是，港务集团之龙头作用正是港口竞争优势之前提。对于港务集团的定位，我们要从产业边界、商业形态、竞争地位及地理范围等4个维度进行分析。

由此，我们提出港务集团的战略定位是“区域主导性的港口开发商”。

第一，产业边界定位为港口。港务集团战略重心应以港口开发为主，码头运营、物流服务仅起辅助作用，可适当参与，但不占主导地位，也不直接经营；不进入航运服务领域。

第二，竞争地位定位为主导性的。区域性主导实际上就是控制，旨在彻底消除目前港区的无序竞争，系统整合岸线资源。当然将港务集团定位为主导的港口开发商，首先要得到市政府的认可和支持，并授予其独家发展权。

第三，商业形态定位为开发商，而非投资商、运营商。港务集团要控制稀缺资源，保证资金投入多元化、开放式，其关键还在于是否掌握主动权。

国内外的经验教训告诉我们：港口开发权决不能放开竞争。对港务集团而言，实施战略转型、主导资源整合是当务之急。

（三）港务集团的战略转型方案

1.港口资源统一整合

以港务集团为主导彻底整合三方资源，组建以市政府控股、开发区和县政府参股的港务集团，将相关港口资源全部重组注入，并获得市政府的港区独家开发权。

重组后的港务集团不引入外资、不谋求上市，保持国有资产属性，以利于获得地方政府的政策扶持。

2.资产重组战略转型

在现有股权结构下，港方投资者缺乏足够的利益驱动经营港业股份，应争取将港务集团所持港业公司、荃湾公司的股份，与港方所持相应股份进行置换。港方得到产业链前端的控制权后，自然将码头经营提升到战略高度，港区基础设施及配套业务随之将迈上新台阶。

荃湾公司拥有港区近400万平米（占64%）的土地资源，这是新港务集团开发港区的必备资源。该公司现为中外合资企业，政府给予港口开发的土地优惠等政策无法落实实施；还原为全资国有企业后，当地政府可将其相应资产直接注入港务集团。

3.商业模式相应转变

港务集团紧紧抓住港口开放的主导权、控制权，加大基础设施投入；同时通过项目策划实现招商引资，自身尽量不直接从事商业性投资，并从码头建设、运营和配套服务等产业链逐步淡出。

同时，考核体制由注重企业短期回报，改变为注重引导港口长期开发建设，如：港口开发和招商引资进度、港口排名地位（全省/全国）、港口吞吐量及增长幅度和港口经济对当地GDP贡献率等。而且，企业投资经营的利润不再上缴，留作长期发展资金。

2008年11月19日，港务集团“发展战略研究成果鉴定会”在风景如画的高尔夫酒店隆重召开。

咨询公司的方案汇报得到了与会代表的一致好评。市领导强调、港务集团是政府利用港口资源的重要载体，也是政府发展港口的重要砝码。为便于政府与港口合作企业的谈判、政府资源运作及牢牢把握主动权，政府要支持港务集团的发展壮大，给予港务集团更多的港口资源。

会后，本该一鼓作气、乘胜追击的港务集团，却在战略转型、资产重组这一关键问题上犹豫不决了；与咨询公司的后期合作迟迟没有启动，反而将主要精力放在与国资委就薪酬考核问题讨价还价方面去了。

所谓“先下手为强、后下手遭殃”，一定是当时参会的开发区管委会领导（恰好是港务集团前负责人）深受刺激，策划、说服了市政府相关领导，竟然将港务集团一举划归到开发区。

“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也”。

战略竞争，瞬息万变；当断不断，必受其乱。

港务集团被开发区“吞并”后不久，又发生了令人意外的重大事件……