“二流企业忙执行，一流企业在转型”。当产业环境或企业的资源与能力发生重大变化时，战略转型势在必行。被动消极的转型往往顾此失彼，甚至出现“恐龙式”的悲剧；未雨绸缪，则是企业从成功走向卓越的重要标志。

战略转型可分为三大类：产业边界变动、商业形态升级和竞争地位转换。战略的成功往往就是积极转型的成功，但如果没有定位何谈转型？

“洋买办”起家的利丰集团（现更名为冯氏集团）之所以能跨越百年而基业长青，其与时俱进的动态转型居功至伟，战略定位确立为“以香港为基地的跨国贸易系统解决方案提供商”。

深圳正威集团从小作坊起家，仅用18年时间就跻身“世界500强”，为“深圳奇迹”书写最新阐释的诀窍就是赢在战略转型、胜在资源整合。他们通过彻底打通有色金属和半导体产业链，迅速做强做大。

在上百年的可乐大战中，百事之所以能后来居上，跳出碳酸饮料领域的战略抉择至关重要。雀巢技高一筹，就在于积极将传统的食品行业升级为营养产业。

日本“家电王国”集体陨落了，但他们从竞争激烈的大众消费电子业务及时退出，积极向高附加值、高门槛的产业链上游转移，向新能源、新材料和信息化领域扩张，向企业消费类、社会基础性系统产品暨解决方案升级，正所谓“失之东隅、收之桑榆”。

柯达以传统胶卷行业的“持续领先”为代价，换来的却是数码产业的被动跟随和公司业绩的迅速滑坡。数码技术打垮的只是柯达的胶片业务，而使柯达走向破产的并非错失转型良机、并非缺乏魄力，而是新的战略定位失误。

神州数码用10年时间成功打造出第二个“联想”，柳传志成功之处不是发现并重用了郭为，而在于深谋远虑、系统筹划，从产权激励、品牌文化和战略管控等方面，最大限度地保障了神州数码的成功转型。