某机器制造企业（以下简称SG公司）的主体是创建于“三线建设”时期的军工企业，20世纪80年代中后期开始“军转民”。公司开发的农用三轮车很快打开局面并取得行业领先地位，年营业额曾高达近10亿元；产品被国家工商总局评为著名商标，企业荣获“全国军转民先进企业”等荣誉称号。

然而到90年代末期，由于农用车市场竞争无序和企业管理体制落后，SG公司很快严重资不抵债，于2002年9月被迫宣布破产清算。2005年9月，SG公司被某民营国际贸易企业成功收购。

重组后的企业恢复正常运营，控股股东加大资源投入、转变经营机制，企业重现光明。但快半年时间过去了，SG公司月销售额平均约120万元，而亏损额却高达125万元，属于严重的“失血”状态。企业简直是生产越多、亏损越大。

缺乏制造业经营经验的公司决策层敏锐地意识到，企业要走出困境不仅仅是调整产品结构问题。2006年2月，知名管理咨询公司的专业团队正式进驻SG公司。

一、企业系统诊断

重组后，SG公司采取极为简化的直线职能制，职能部门仅设有综合部、财务部和技术质量部，业务单位包括汽车制造、工程车辆及部件制造等部门，还有销售部和设备动力部。

从职能部门情况来看，“大一统”的综合部仅是重组之初的权宜之计：表面上部门数量减少了，但综合部下辖7个科室，运营效率严重受制约。

从生产经营方面来看，汽车制造部负责农用三轮车的生产制造，工程车辆部负责叉车、装载机等工程车辆的生产制造，部件制造部负责齿轮箱等汽车配件和三轮车、叉车等部件的生产制造，而销售部则负责公司各类产品的市场营销和售后服务。

深入分析可以发现，三轮车产品技术成熟，工艺装备相对完整，产能容易上规模，品牌尚有一定影响力，但在行业内已严重落伍；叉车有一定的生产基础（企业曾又名“省叉车总厂”），但产能一直未上规模，技术力量有限。另外，企业重组成功后，突击研制多功能装载机并试制成功，该产品利润较高但市场容量偏小。

企业突出问题一是产品结构发散，三轮车、叉车和装载机难以取舍，资源配置吃紧；二是生产、设计和营销“三脱节”，销售部凭感觉盲目推销，生产部按惯性组织生产，技术部靠老本闭门造车，却无人对最终库存或损失承担责任。

二、竞争环境分析

（一）叉车市场

当时，全国叉车主要生产企业有57家，年产量过万台的只有两家，500台以上的也不过十几家，行业特征主要表现为：

1.市场需求迅速增长。2000年以来，中国叉车市场年均增长速度在30%左右，远超同期国民经济增长速度。

2.行业集中度逐步提高。2004年，全国叉车行业前三家企业销量占总销量的69.9%，前六家占总销量的84.8%。

3.产品结构不断优化。内燃叉车占国内市场份额的80%，但电瓶叉车增势迅猛。

4.产业环境不断与国际接轨。生产、销售和采购逐渐全球化，国内中高端产品约占市场总额的36%，基本由外资企业控制。

（二）三轮车市场

农用车（包括三轮车和四轮车）是我国特有的一个汽车子行业，1985～1995年间，总产值由13亿元“爆炸式”增长到230亿元，随后进入惨烈的下滑时期。相比于1999年，2004年的总销量下降了近35%。

行业大起大落的原因在于，国家对农用车的行业监管力度不断加大，车辆使用成本迅速增加；业内产品同质化导致恶性竞争，赊销现象严重；产品定位一味求大、求强，以至于丧失了价格优势。

农用车行业的发展动态突出表现为：

1.行业集中度迅速提高。2005年，三轮车排名前10位企业产量占全行业比重高达99.4%，四轮车前10家企业产量占全行业比重高达69.6%。

2.产能过剩、利润微薄。2001年以来，农用车价格在上年基础上平均下降5～8%，三轮车行业利润率不到1.5%，四轮车已濒临亏损。

（三）小型工程机械市场

在欧美等发达国家，中小型机械在工程机械行业中占比高达68%，滑移转载机、挖掘机和轮式装载机等非常普遍。

在我国，随着大型设备市场逐渐饱和，加之劳动力成本明显提高，处于市场导入期的中小型工程机械日益受到欢迎，但总体规模不大，集中度很低。

（四）汽车配件市场

SG公司的汽车配件产品主要是齿轮箱和汽车大架，销量不大，但赢利尚可。

伴随着国内汽车行业的井喷式增长，汽车配件的需求量也同步提升。然而，该行业的供应商非常分散，利润空间持续走低。特别是齿轮箱和汽车大架的技术含量不高，属于利润微薄的细分市场。

三、资源整合方案

（一）战略定位

1.价值链评估

在咨询公司指导下，由SG公司管理人员对自身主要活动和辅助活动诸环节进行打分评估（10分制），结果显示总体上处于“行业平均水平之下”。

2.矩阵分析

从各业务单元的自身竞争力、行业吸引力等两个维度进行分析，排序结果为：

（1）叉车：重点扶持、加大投入，按市场定位开发新产品，迅速提升市场竞争力；

（2）汽车配件：作为“现金牛”业务，尽量延长生命周期，但不做大的投入；

（3）装载机：积极且审慎地投入开发，集中优势资源拓展市场；

（4）三轮车：战术性维持，基本不追加投入，战略上尽快退出。

3.定位取舍

战略定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商。

所谓中小型工程机械，是指6T以下的叉车、小型装载机和滑移式装载机等产品。

所谓具有竞争优势是指：价值链各环节无明显“短板”，有个别突破、但非领先；品牌有一定的知名度，技术上有相对优势，保持产品差异化；管理基础较好，员工队伍相对合理。

所谓提供商，是指掌握自身品牌，能控制外协，并能为客户提供系统产品和配套服务。

由于整体上SG公司仍然处于严重亏损状态，要达到有一定的竞争优势首先要扭亏为盈。针对上述战略定位，我们明确提出了配套的细分定位，包括市场定位、客户定位和产品定位，相应的竞争策略也随之成型。

（1）区域性市场

放弃全国市场的规划布局，集中资源主攻周边省市的主要市场，抓住区域性、专业性更强的展会，做好重点突破和配套服务。

（2）中低端客户

既然设备工艺、产品质量无法与一流企业相抗衡，在客户定位上应以中低端客户为重点，他们对价格敏感，对品牌附加值不太在意。

（3）差异化产品

临近地区已形成了一个纸板/纸箱生产的产业化集散市场，需要门架起降高度为3.3米的叉车，但当时国内叉车配置均为3米。SG公司抓住差异化产品重点开发，长期设立售后服务机构，并推出叉车租赁业务，取得了明显效果。

（二）组织变革

虽然农用三轮车的前景并不乐观，企业在感情上却难以马上关闭，何况原破产企业还遗留下大量配件和半成品。另外，国家对三轮车开始实行准入制度，并加大对支农产品的支持力度。

在产品/产业多元化何去何从面前，“三轮车情节”成了争执不下的焦点。为了让事实说话、让市场选择，我们围绕着战略定位设计了相匹配的组织模式：在规范法人治理结构、提升职能部门基础上，全面推行以产品为主线的事业部体制。

1.事业部划分方式

从公司现状出发，设立三轮车、叉车、装载机和汽车配件等四大产品事业部，负责相关产品的开发设计、市场营销与售后服务；生产资源集中在制造事业部，按订单要求向各产品事业部提供相关产品。

另外，设立采购事业部，统一负责物料采购和仓库管理；设立公用事业部，全面承担水电动力、食堂后勤和物业管理工作。

2.内部市场交易体系

各事业部向公司本部交纳管理费（按销售额的一定比例计提），用以维持公司职能管理部门的正常运转；公司本部各部门、各事业部向公用事业部交纳服务费（按编制“人头”缴纳）；制造事业部、各产品事业部向采购事业部交纳采购代理费、物料仓储费，分别按采购额或仓储余额的一定比例计提。

各产品事业部与制造事业部之间的产品交易结算，是内部市场价格体系中最重要、也是最困难的焦点。

最初，很多人坚持按“完全（标准）成本法”计算，即以制造事业部实际发生的各项成本费用合计，以成本价向各事业部提供产品。实践中很快发现“成本法”行不通：一方面，企业设备老化、工艺落后、员工素质不高，且制造事业部有虚抬成本的主观动机；另一方面，各产品事业部产品型号多、工艺不成熟、订单批量小。

最后，SG公司不得不接受咨询团队提出的“比例切割法”，即在参考产品市场毛利空间的前提下，在各事业部讨价还价的基础上，最终由公司本部“硬性”确定各产品事业部与制造事业部之间的收入切割比例，以体现公司经营的战略方针。

四、方案推行效果

（一）初步成效

自2006年5月开始，SG公司全面推行上述资源整合总体方案，并签订了下半年的经营目标责任书；同时，企业给各产品事业部追加了一定的流动资金，开始严格执行“分灶吃饭”。

新机制启动之后，与前4个月相比，SG公司2006年后8个月平均月销售额增长83%、亏损下降23%；各类产品在公司销售总额中的比重，依此为三轮车（43%）、配件（34%）、叉车（22%）和装载机（1%），以中小型工程机械为主导方向的战略转型已初见成效。

然而，上述体制在推行过程中也暴露和激化了许多问题：一是“平等交易”原则未全面确立起来，行政干预的现象多有发生。二是“分灶吃饭”遇到相当大的阻力，缺乏对质量失败的责任追究制度。三是内耗严重，各产品事业部试制频繁，制造事业部尾大不掉。

（二）方案调整

为使各事业部尽快成为适应外部市场竞争和内部市场交易的经营主体，2006年底，咨询团队协助SG公司做了如下调整和完善。

1.各产品事业部成为“产、供、销”一条龙式的事业部，即拥有完整的市场营销、产品开发、物料采购和生产组装等业务价值链。

2.制造事业部只保留下料冲压、机加工、喷涂和热处理等通用工序，而焊接、组装等生产资源分别划归相应的产品事业部经营，理化、计量和检测等公用资源划归公司技术资源部管理。

3.撤消采购事业部，采购人员分别划归相应的产品或制造事业部；对通用性物资的采购，由制造事业部统一负责。

4.制造事业部的性质不变，仍为独立核算的利润中心，但必须建立健全车间级的独立核算和“分灶吃饭”体制，且事业部对重大事项须征求各车间意见。

由此，事业部体制的运作核心，由“分灶吃饭、平等交易”转变为“分灶吃饭、平等竞争”，即各事业部之间的产品和服务交易得以大大简化，内耗现象相应减少。

（三）得失总结

组织变革不论是横向切割还是纵向切割，都要建立在战略定位的前提之下。

对中小型工程机械的产业定位，虽然我们在指导思想上再三明确，在经营实践中也很快得以印证，但SG公司的“三轮车情节”始终割舍不下，2007年又上马电动三轮车。

2007年第一季度，SG公司月均销售额提升至300万元，亏损额下降到35万元，企业即将实现盈亏平衡。全年与2006年相比，企业销售额同比增长84%，主营业务利润由-355万元转变为144万元，同比减亏26%。从产品构成来看，三轮汽车仍然是亏损大户，电动三轮车的销售亏损率则更高。

SG公司本不该在亏损的泥潭中继续挣扎的，事业部经营机制在关键时刻出现了动摇和反复。

战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。

除了战略定位，企业文化理念则是更深层次、更致命的问题。