能够顺利向多元化产业战略转型并成功驾驭的企业可谓寥如星辰，且它们往往都事先经历了专业化成熟发展的阶段。
这类企业在所涉足领域的市场竞争地位一定是领先、甚至是居于主导地位的；其商业形态往往是提供商，甚至是产业链的集成商、行业核心的掌控者。
因此，非相关多元化企业的战略定位关键在于产业边界确定。也正由于产业非相关，所以战略定位暨产业边界往往不易表达。更为吃力的是，体量庞大的多元化企业要防范“大企业病”、永葆青春活力，就必须经常变革、不断调整，这就不可避免地涉及到业务范围的重新定义。
被动的多元化、为多元化而多元化，终究难免走向困境。市场交易费用、协同整合效应与多元化公司的管理成本相比较，是确定范围经济、实行多元化的重要衡量标准；而管理成本又取决于决策层的能力高低，以及管理平台是否健全等因素。
一、产业选择分析工具
相对单一的行业吸引力分析，多元化的产业分析工具更加深化，主要是各类矩阵分析方法，其关键点是资源配置策略、核心竞争力在不同产业间的成功移植。
（一）波士顿（BOSTON）矩阵
20世纪60年代，结合行业吸引力及企业自身行业地位，波士顿咨询公司提出了著名的“增长—份额”矩阵，相应地把产品分为以下几类。
1.明星产品。是指行业增长率、企业市场占有率“双高”的产品，战略决策无疑是大规模投资，实现快速扩张。
2.问号产品。行业持续性高速增长，企业产品的市场占有率却迟迟提高不上去。此时，企业是加大投资还是保持观望、乃至收缩？这对企业决策是个考验。
3.现金牛产品。虽然产品市场占有率很高，现金流很大，但行业增长率不断下滑。此时，企业一般选择不再追加投资，而是加快投资回报进度以支援明星产品。
4.瘦狗产品。指市场占有率与行业增长率“双低”的产品，加速剥离、早日退出是唯一明智的选择。
不同于以往对多元化经营协同和管理协同的研究，波士顿矩阵率先从“金融协同”角度解释了多元化集团的存在价值，认为拥有成长性和市场结构地位各不相同的业务，能够实现现金流之间的平衡；其中，“现金牛业务”带有高现金流性质，“问号业务”属于高耗现金流业务；而“明星业务”，一般认为是高成长性、低波动和正的现金流贡献。
上述矩阵简单明了，对战略定位很有帮助；但仅用行业（销售额）增长率来代表行业吸引力、以市场占有率代表企业竞争力，还是有一定局限性的。
随后，波士顿咨询公司又推出了新矩阵——独特优势与竞争地位差别矩阵。
该矩阵的纵轴代表企业所取得的独特竞争优势，与经营特色有关；横轴代表竞争地位的差别（主要体现在市场份额的高低）。这说明由于行业进入门槛较高，只有具有竞争优势的企业才能长久地维持其优势地位，并形成较大差别。
在“产量规模”区域，竞争地位的差别非常明显，但企业独特的竞争优势并不突出，说明随着市场份额的扩大、企业产品成本降低，赢利将随之增加。规模经济效应明显的传统制造业就属于此类业务。
在“僵持”区域，竞争地位差别和企业独特优势均较薄弱，行业进入壁垒较低而退出成本较高；业内企业的竞争地位、赢利能力比较平均，与市场占用率的高低关系不大。农产品初级加工就是典型行业。
在“分层”区域，说明企业的赢利能力与其是否取得某种独特的竞争优势息息相关，但与市场份额关系不大，比如饮食行业。
最后是在“专业分工”区域，企业之间竞争地位的差别很大（进入门槛较高），且产品独具特色（有相当的技术含量或品牌附加值）。此时企业的赢利能力最强，比如高端的医疗设备行业。
（二）通用（GE）矩阵
在波士顿矩阵基础之上，美国通用电气与麦肯锡咨询公司合作，推出了更加深化的“投资组合计划模型”，它使行业吸引力与市场竞争力分解为可量化的结构性指标。
对行业吸引力，一般可采取以下指标进行细分：市场规模、市场增长率、竞争强度和利润率；对不同行业、或采取不同商业模式的企业而言，研究其竞争力的指标不可能完全雷同，但以下指标是比较常用的：主要产品占有率、毛利润增长率、技术开发能力、品牌影响能力和市场推广能力。
显然，矩阵右上方是最理想的情况：市场规模大，增长速度快，竞争环境好，投资回报率高，说明行业的吸引力很强；企业相关业务单元的市场份额大，毛利润增长快，技术开发、市场推广和品牌影响都很好，说明自身竞争能力很强。对这一领域，毫无疑问应当采取成长性渗透的积极策略。
左下方则相反，行业不景气，市场竞争很吃力，自然选择快速退出。
在行业不景气，但自身竞争颇具实力的状况下，明智的选择是回收现金，不再追加投入；而在行业看好、但自身竞争力较差的状况下，有选择地进行试探性投资是比较合理的。
二、有限的非相关多元化
（一）抓住机遇、善于合作的新希望集团
1982年，四川刘氏四兄弟辞去公职，用卖掉手表、自行车筹集的1000元资金开始创业。经过一番摸索，他们大胆调整经营方向和产品结构，致力于饲料产品的研发和生产。1992年，希望集团注册成立。1995～1997年期间，在南方希望资产的基础上，老四刘永好组建了四川新希望集团公司。
今天的新希望集团，已成为覆盖农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大产业集群的多元化企业；旗下拥有企业800多家，员工超过8万人，其中有近4万人从事农牧产业，带动了450多万农民走上致富道路。
2012年底，新希望集团有限公司以753.8亿元的总收入，排名中国民营企业500强第12位，总资产超过400亿元（其中农牧业占72%）。
1.农牧与食品产业
从不起眼的养鸡、卖蛋起家，刘氏四兄弟在1986年即成为世界级的“鹌鹑大王”。当被培养起来的鹌鹑养殖户开始青出于蓝而胜于蓝时，希望集团为了避免短兵相接，开始主动转型、升级。1987年，希望集团投资进军饲料生产领域，竟在短短数月内超越当时的饲料大王——泰国正大集团，并逼迫后者主动签订了划分市场的“城下之盟”。
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物和兽药等。作为国内最大的农牧产业集团、最大的肉蛋奶供应商，新希望集团拥有猪、禽、奶等三大产业链，包含了与世界先进技术接轨的种苗、饲料及兽药供应体系，最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系，还有养殖产成品的规模化收购与加工、安全食品推广与分销体系。
2.化工与资源产业
2000年，新希望集团与国际金融公司合资组建成都华融化工有限公司，成为国内最大的高纯氢氧化钾生产企业。2007年4月，新希望与甘肃金昌金川集团携手成立甘肃新川化工有限公司，打造中国最大的PVC生产基地。另外，该产业板块的云南新龙是亚洲最大的磷酸氢钙生产企业，新希望体系内兽用药原料、成品药的产销量也居国内前茅。
新希望化工投资有限公司成立于2006年，是专业从事磷化工、氯碱化工、钾化工和煤化工等投资管理的集团性公司。基于“产业联动、循环经济、合作共赢”的发展理念，新希望在钾、磷、煤、镍等方面积聚了大量资源和产能，打造出云南、四川、甘肃、湖北、贵州、东盟（越南及老挝）等六大资源基地。
3.地产与基础设施产业
1996年，作为农业产业化国家重点龙头企业，资源相对充裕的新希望集团开始向房地产领域扩张，为新希望品牌添加了更多内涵。
新希望地产立足成都、面向全国，已开发项目超过100万平米。成都“锦官新城”系列楼盘、上海“四季全景台”均好评如潮，大连“新希望花园”则是其运作成功的“全国优秀休闲度假社区”，呼和浩特“新希望家园”成为当地房地产界的先锋代表；昆明、南宁的“大商汇”项目，在推动城市发展、改善人居环境方面进行了良好代言。
4.金融与投资产业
1993年开始，新希望联合东方集团、万向集团及万通集团等企业，共同发起设立了第一家全国性的民营银行——中国民生银行，并于1996年初正式挂牌。随后，新希望集团通过不断增持，成为民生银行持股9.99%的第一大股东。
另外，新希望集团还是中国民生人寿保险公司的主要发起股东之一、联华国际信托投资公司的最大股东。
初步总结，新希望集团的多元化扩张、经营，带有以下特点：
第一，抓住机遇，进军行业吸引力与自身竞争力“双高”领域。
俗话说“民以食为天”。农牧业进入门槛低、且有国家政策扶持，但国有企业一般不愿意进入、也不擅长经营；跨国公司惯于高举高打，但往往“不接地气”。因此，机制灵活、勇于创新的新希望崛起于农牧产业，确属明智之选。
由于国内对金融领域进行特殊管制，银行等金融机构的营业牌照本身就是无形资产，就是特许经营权和利润保证。进入国内（民营）企业第一阵营后的新希望集团，联合发起设立民生银行、并迅速成为第一大股东，正是其过人之处。
有人戏言：新希望是“鹌鹑蛋里孵出了大银行”。
同样，在土地资源垄断、市场尚不成熟的宏观大背景下，房地产开发也是难得的高吸引力行业。
第二，重视合作，打造长期共赢、良性发展的产业链。
在新农村建设中，新希望集团不断探索“公司+基地+农户”的农牧产业化模式，打通和掌控产业链，重视“三链两网”建设，包括猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网和农村金融服务网。
身为民营资本的新希望集团，涉足行政管制行业无疑有着先天性障碍。发起设立民生银行，就是新希望集团善于合作的成功典范。通过与掌控资源的（国有）企业资本合作而进军资源开发领域，不仅是规避国家资源控制政策所致，也是新希望得以“多快好省”地打造新产业平台的主动选择。
新希望的海外事业起步于1996年，在东南亚、非洲等区域共投资约20家分子公司，主营畜禽、水产饲料产品的生产和销售，被中国政府和投资地政府认定为外向型投资成功的企业，并与淡马锡、三井商社、丸红商社、嘉吉公司、花旗银行等国际机构建立起长期合作的伙伴关系。
第三，居安思危，坚持有限多元化投资与专业化运营。
刘永好曾说过：任何企业都有一个生命周期，现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了。因为变化太大了。我们要做的就是在有限时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，以“为耕者谋利、为食者造福”为经营宗旨和使命，致力于塑造“像家庭、像学校、像军队”的企业形象，不懈追求“农业创造价值，农民分享价值、价值留在农村、城乡和谐发展”的社会目标。
值得一提的是，新希望集团在金融业及多家上市公司所持有的优质股权，形成了近300亿元可迅速变现的资产储备库。而且该类资产权属清晰、运营规范，未设置任何质押手续，为企业可持续发展、抗击超常规风险提供了最好保障。
企业一方面需要有追求、有**、有责任，另一方面也必须知进退、明边界、懂合作。这是放之四海而皆准的企业生存哲学，而且对中国（民营）企业来讲尤为重要。
（二）行业吸引力与自身竞争力“双高”的通用电气
提到多元化，就离不开美国通用电气（GE），这家由发明家爱迪生创建的企业创造了纽约证券交易所指标股之中唯一百年不倒的奇迹。在科技股中，通用电气历史市值盘中交易最高峰时突破6000亿美元，与微软、苹果一起并列仅有的三家市值曾超过6000亿美元的公司。
1.打造“明星业务群”的韦尔奇
1981年，45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气有史以来最年轻的董事长兼CEO。当时的GE下设六大行业、64个业务单元（事业部），天女散花式的产业投资、叠床架屋般的管理层级，导致GE臃肿不堪、顾此失彼，赢利能力明显下滑；同时，对新兴产业反应迟钝、应对无策。
前任CEO琼斯遗留给韦尔奇的财产，除了22.5亿美元的自由现金流（供“拆了东墙补西墙”之用）外，还有闻名于世的战略规划工具“GE矩阵”。
青出于蓝而胜于蓝的韦尔奇，将GE的64个业务单元划分为两大类：重点业务和其他业务，其中重点业务包括核心、科技和服务等三大阵营的15类业务。
第一阵营是GE的核心业务，它们在全球处于领先地位，包括照明、大家电、电动机、工业配件、内燃机和汽轮机等。
第二阵营是快速成长的科技类明星业务，它们前景广阔，属于资金和技术密集型行业，包括医疗器械、电子、工业材料、航天和飞机发动机等。
第三阵营是行业吸引力高、利润率高的服务业，诸如信托投资、信息技术、建筑工程及设计、核能源服务等。
其他如小型家电、采矿、中央加热、**器材、有线业务、移动通信器材、配电器材及电台广播等业务，均被排除在三大重点业务之外。
在此基础上，韦尔奇提出了著名的“数一数二原则”，即GE只保留那些已经或将来能够在全球市场上位居第一或第二的业务，剩下的一律进行关停并转。他的理念是：如果你在市场上处于老四或老五的位置，那么当老大打个喷嚏时你就得肺炎，你得想战略性的办法使自己强大起来。等你当了行业老大之后，你就能控制命运，老四、老五们则等着被吃掉，他们日渐艰难。
为此，韦尔奇明确提出：GE必须有许多的伟大，我们应当把脂肪除掉，建立一群你追我赶的明星业务群；专注于核心业务，丢掉那些拖后腿的业务。
在上述战略思想指导下，20世纪80年代，GE共出售了占其总经营收入1/4的企业，并从中得到93亿美元的收入；同期又收购了373家大小不等的企业，合计投入资金170亿美元。经过近十年的重组整合，GE终于打造出12个称霸全球的业务群。
到1998年，GE销售收入的48%来自GE金融服务公司，52%的销售收入来自其余业务群。
韦尔奇的战略愿景是：未来10年，我希望GE变成一家独一无二的、英勇无比的、不断创新的企业；在全球最富有赢利性、高度多元化，每条产品线在质量上均成为世界的领导者。
2.转型“创新增长”的伊梅尔特
2003年，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特走马上任。他比韦尔奇当年上任时更年轻，“新官上任三把火”也更加聚焦——还是资源整合、集约经营。
伊梅尔特清醒地认识到，将增长机械地维系于并购扩张是危险的。他要求整个集团加大对研发的投入力度，迅速投资1亿美元改造纽约的研发中心，并相继在印度班加罗尔、中国上海与德国慕尼黑新设了研发中心。2004年，GE的研发投入为24亿美元，相当于年销售额的2%，比2003年增长了16%；2006年，研发投入进一步增至28亿美元。
同时，伊梅尔特着手改变GE的业务组合，他将所有业务群重新划分为两大类：增长型业务和现金创造部门。
注：2004年，GE实际实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，列“2005全球财富500强”第9位。
从2001年到2007年初，GE的收购金额超过了1000亿美元。同时，伊梅尔特甩掉了一些表现不佳的业务，并获得了250亿美元的现金。
自2002年开始，GE先后出售了财务担保公司、日本寿险公司、汽车保险业务和再保险业务；2006年又将欧洲的保险业务卖给瑞士再保险公司，此后正式退出保险领域。GE之所以主动退出曾一度非常偏爱的保险业务，主要原因是其资本回报率太低，日益反复无常的自然气候和严峻频繁的恐怖袭击，使西方社会的安全隐患大幅上升。
2007年5月，GE以116亿美元的价格将其塑料分部出售给沙特基础工业公司，该类业务占GE营业总收入的8%。2006年第三季度，GE的利润同比增长10%，而塑料业务利润却下降了23%。
除了塑料业务，GE公司中那些利润率低、增长缓慢的业务，如工业材料、家庭日用品、照明等比重也在迅速降低。到2005年，这些业务占GE营业收入的比重已由2000年的33%下降到10%。
GE收购的诸多新业务，集中在水处理、安防、风能和医疗等领域。在未来15～20年内，这些业务均有望以两三倍于美国GDP增幅的速度高速增长，它们寄托着GE的未来。值得一提的是，在环境保护这一重要的企业社会责任承担方面，伊梅尔特也比韦尔奇受公众欢迎得多。
2007年1月15日，GE宣布以48亿美元收购英国航空部件制造公司——史密斯航空机件公司。3天之后，拥有上百年历史的美国雅培制药公司，也将旗下的诊断设备业务拱手相让给了GE。
伊梅尔特对GE增长模式的战略转型思想，是将其从“流程导向型”转变为“创新拉动型”：经理们的薪酬不仅与利润目标挂钩，还要与他们提出新设想的能力、改善客户服务、创造现金增长，以及实现销售额增长的能力挂钩。
在韦尔奇时代，GE的有机增长率约为5%，而伊梅尔特定下的有机增长率目标是8%。2006年第四季度，GE营业收入的有机增长率已达到9%，这也是该数据连续8个季度超过美国整体经济增幅【注释1】。
3.“常青树”通用电器遭遇瓶颈
从韦尔奇到伊梅尔特，GE在近30年的时期内不停地资产重组，不断地收购新企业、卖掉老企业；而且从操作力度来看，收购要大于转让。如此说来，GE就不能简单地归于“做加减法”，也不能以多元化或专业化（归核）来定义。
实际上，不论是韦尔奇“建立一群你追我赶的明星业务群”的战略思想，还是伊梅尔特“增长型业务和现金创造部门”的方法论，GE的指导思想始终以一贯之，即将行业增长空间不明、市场竞争能力不强的业务统统甩掉。
就这样，GE没有被网络泡沫时的新兴产业所**，也没有在能源、资源行业的周期性高峰时盲目跟进，而是陆续甩掉增长缓慢、竞争力不突出的“瘦狗业务”，剥离高投入、高波动的“问号产业”，回避缺乏成长性的“现金牛业务”，逐步形成了基础设施制造、工业制造、医疗设备制造、传媒、商业金融及消费金融等六大业务部门。
在GE的业务组合中，已然、且仅为“明星荟萃”。
上述启示在于，现代多元化集团的金融协同，是以集团层面的融资优势来支持每个子业务的发展；同时，要求每一业务都必须成为行业的领导者，没有谁被允许长期依赖于其他业务的支持。
正如GE年报所述：GE是由那些资本效率高、技术门槛高的行业组成的。换句话说，我们的成长不是来自于建立更多的工厂，而是来源于更有效的资源配置；我们在运营这些业务时，一个核心目标就是要尽可能减少营运资本的占用，以改善资本回报率。
实际上，作为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，金融危机爆发之后，占通用电气收入约50%的金融服务业务遭受重大冲击，自此GE开始战略性地缩减金融业务，以降低波动性和风险压力。
2009年，GE将旗下的6个业务集团合并为4个：科技基础设施（Tech??nology Infrastructure），含医疗、飞机、交通运输、企业安防；基础能源（Energy Infrastructure），含能源、水处理、油气；通用资本（GE Capital），含商业金融、GE消费者金融、企业融资；还有NBC环球（Universal）。次年，又独立设置了家庭与商业解决方案业务集团。
2012年，GE实现营业收入1468.74亿美元、净利润136.41亿美元，拥有员工30.5万人。令人惊讶的是，相对于2004年实现营收1524亿美元、净利润166亿美元，8年时间GE出现了绝对性的业绩滑坡，在“世界500强”榜单排名中也从第9位下落到第24位。
2013年12月9日收市时，GE股票市值为2746亿美元。当日微软市值为3212亿美元，苹果公司市值为5096亿美元。要记得，在金融危机冲击下的2009年春，GE市值曾从危机爆发前的4044亿美元跌至704亿美元。
饶是GE这样出乎其类、拔乎其萃的多元化明星企业，工业科技与金融并举的理想格局也难以基业长青，终究躲不掉过度多元化的沼泽。更深一步，百年GE的看家本领在于“集团管控能力”和“企业文化精神”，而真正创新性的产品和服务已然乏善可陈，要想青春永驻看来也是勉为其难了。
目前，GE的产业边界主要涵盖八大领域：能源管理、油气、交通运输、照明、金融资本、医疗健康和航空制造。
（三）从“垂直整合”到“核心能力辐射”的三星电子
三星集团是韩国第一大企业，旗下公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星重工、雷诺三星汽车、三星石油化学、三星人寿保险和三星证券等，还有三星体育、三星医疗院和中央日报等；业务涉及电子、金融、机械、化工及文体医疗等众多领域。
1938年创立初期，三星主要出口朝鲜半岛的鱼干、蔬菜和水果。五十年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子，八十年代三星电子以卖电冰箱为主，并于1986年成立三星经济研究所。
1.三星公司的持续战略转型
实际上，三星公司历史上曾有两次大的战略转型。
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌，为此将公司的半导体业务合并进入“三星电子”，以最大限度地配置技术资源、开发增值产品。
然而，“国民需要什么、企业就生产什么”的韩国病，使三星的产业边界无节制地扩张起来。除了家电、石化、造船、航空、能源和建材等领域，三星随后又进军金融和汽车制造领域，涉足业务几乎无所不包。三星集团开始债台高筑，欠发达的韩国资本市场更使其雪上加霜，在1997年的亚洲金融危机中全面爆发。
1997年，三星集团营业额为961亿美元；其中电子行业263亿美元（占比27.4%）、机械行业63亿美元（6.5%）、化工行业21亿美元（2.2%）、金融业262亿美元（27.2%）、贸易及其它行业352亿美元（36.7%）。
1999年，在三星电子成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将非核心业务统统砍去；同时，推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。为了发挥产品的综合优势，三星将企业的战略定位确立为：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机和存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
这就是闻名全球的“产业垂直整合发展模式”，其产品开发也大致经历了“拷贝战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”等四个阶段。
从2003年之后，三星电子的各项营运数据呈现出如下特征：
（1）上游核心部件实现利润占总利润的比例，从2003年的50%增长到2006年的73%，即三星的大部分利润是由上游核心部件所创造的。
（2）在2006年，三星各产品线的边际利润率数据显示，半导体芯片为24%，LCD为5%（先前亦高达20%、后为日韩恶性竞争所致），通讯产品为9.5%，数字媒体产品为-5.8%，数字家电为-5.5%。
（3）三星半导体芯片的内部销售比重（内部消化占总产量的比例），从2005年的9.1%下降到了2006年的8.3%；LCD的内部销售比重，从2003年的15.3%下降到2006年的7.1%。
注：证券市场周刊，2007，（12）：39.
显然，三星电子上游核心部件的获利能力大大高于其下游的终端成品。更重要的是，三星电子的核心部件绝大部分销售给了外部厂商，而且呈持续扩大之势。
然而，根据资本的逐利性，如果将资源投入到下游终端产品的获利效果明显不如上游的核心部件，那么企业决策必然会倾向于将资源追加到上游业务，而压缩对终端产品的投入。因为在建立产业链整体竞争优势的同时，垂直整合模式从上游的核心部件、产品研发设计和成品加工，到下游的品牌营销、渠道销售及客户服务等全线贯通，必然给企业的内部整合协作与后勤补给能力提出严峻考验。
照此发展下去，三星电子有可能逐步放弃获利能力较低的终端产品，转而专门追求对核心部件及核心技术的控制；一旦将非核心部件业务基本剥离，则彻底完成了从“垂直整合”模式向“核心辐射”模式的演变。
2.三星公司对竞争规则的挑战
有学者对企业竞争模式的演变轨迹进行研究，发现其先后经历了简单竞争、横向多元化及垂直整合等三个不同的时代；每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新【注释2】
在市场经济发育初期，主要由“看不见的手”自发调节经济运行。企业一般是通过“生产成本加合理利润”方式来获得生存空间。因此，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘利润来源的主要方式，所谓劳动力竞争时代。
当行业利润率趋同时，领先企业必然尝试打破上述格局，开始主营业务之外的多元化扩张，进军高于本行业平均利润率的领域。这种多元化扩张离不开资本实力，包括纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。此时，“加法”法则成为市场主流，企业规模越大，越容易得到金融资本的青睐，由此进入新一轮的扩张循环。
“大而不强”的产业帝国，难免腹背受敌、步履蹒跚，企业因此开始“做减法”，剥离非主营业务，重新回到自己的核心业务上来。在垂直整合时代，企业依靠优化配置产业链的上下游资源，竞争的关键是资源整合能力。
大名鼎鼎的英特尔，正是由于掌控了PC的核心部件微处理器（CPU）而成为业内“教父”：一手是“Intel Inside”的整机厂商捆绑推广策略，另一手是建立在“摩尔定律”基础上的不断更新换代（周期仅18个月），英特尔在稳获超常规利润的前提下，通过CPU的出厂价格、广告补贴及供货时间等，直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制其市场份额。
从企业角度来看，“核心辐射”是一种能力，它控制了整个行业的核心部件，获取了整个行业利润增加值的主要部分；并在价值链上向下辐射整个产业，引领产业未来走向。从行业角度来看，“核心辐射”是一种状态，产业链价值最大的核心部件由一家或少数几家企业垄断，并通过他们向下辐射整个产业体系，成为整个产业的核心企业。
发人深省的是，掌握核心部件技术的企业，未来不一定再做完整的终端产品，而是将核心部件研发与制造之外的其他环节剥离出去，进而实现对整个产业的“核心辐射”。在通信行业的高通公司，就是相应的成功典范。而制造企业，特别是技术密集型企业之间的竞争，将由“垂直整合时代”走向“核心辐射时代”。
不无巧合的是，英特尔公司也曾耐不住**，2002年前后与台湾代工企业合作推出了Intel牌的笔记本电脑，但很快羞答答地退出了市场。
然而，掌握核心部件、掌控产业链的三星电子，2006年电视机销量开始跃居世界第一，2009年超越惠普成为全球最大的IT企业。在智能手机时代，三星电子竟然迅速超越始作俑者苹果公司，在瞬息万变的消费电子终端领域引领潮流，简直是打通“任督二脉”后无往而不利！
2012年5月，三星电子GALAXY S III智能手机正式上市，仅7个月销量就突破了4100万部。当年三星智能手机全年出货量达2.13亿部，比2011年的0.97亿部增长1倍以上；出货量占全球智能手机市场的30.4%，上升10.5个百分点。同期，排名第二位的苹果手机市场份额为19.4%，同比仅仅微增0.4个百分点。2013年第一季度，全球智能手机出货量的30%依然来自三星，苹果的占有率下降到15.3%。
三星的真正优势在于其产业链布局是全球最为完善的，连苹果的一些硬件也需从三星旗下采购，因此在市场竞争中更为灵活主动。由于出货量明显高于苹果，三星的供应商凭借规模效应而边际生产成本较低，而苹果留给供应商的利润空间则相对有限。
在2013年公布的“世界500强排行榜”中，三星电子高居第14名，上一年实现营收1785.55亿美元、盈利205.86亿美元，全球消费电子产业“大哥大”的地位日益稳固。
【注释1】龚伟同.伊梅尔特重写GE.商务周刊，2007-04-12.
【注释2】苏龙飞.三星——从垂直整合走向核心辐射.商界评论，2007（12）.
三、无边界的非相关多元化
如果说，英特尔的核心能力表现在对产业链核心部件的掌控上，三星电子的核心竞争力表现在对消费电子全产业链（两端核心环节）的“通吃”上，那么3M公司的核心能力就是其独步全球的创新机制，其愿景就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。
美国3M公司成立于1902年，全称是明尼苏达矿务及制造业公司（Min??nesota Mining＆Manufacturing Company），简称3M。最初，3M在金刚砂矿开采领域遭受重创，随后转型砂纸和砂轮生产，但也始终步履维艰。
1914年，3M成立的第一个实验室很快推出了新型砂纸，从而拯救了企业。1920年收购防水砂纸专利技术、并重金雇佣发明人后，3M公司从此走上了创新发明的康庄大道：先是防水砂纸和胶带，随后是玻璃纸带、金属框架汽车的隔音材料。四十年代早期，3M主攻防卫材料，并由此诞生了反光膜、磁带、柯式印刷版等创新产品。五、六十年代，思高洁、纺织用保护涂料、录像带、照相感光材料及健康护理等产品先后由3M推出；1980年，影响深远的报事贴（Post-it）问世。
今天，3M堪称一家产品极端多元化的科技型跨国企业。它在全球65个国家和地区设有分支机构，全球员工总数超过87600人，业务领域涉及工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等。3M以勇于创新、产品繁多著称，累计研发出69000多种产品，每年有500多种新产品得到开发推广；35%的销售额来自最近4年的新产品，全球有50%的人直接或间接地与其产品相接触。
在知识经济时代，3M公司的知识创新实践为企业界提供了不可多得的成功范例。
（一）创新的文化
知识创新首先要创造出一个有助于创新的内部环境，突出表现为鼓励创新的企业精神。
3M公司的核心的价值观是：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。公司的“创新英雄制度”表明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，一旦成功就会得到承认和奖励；员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。当管理人员对一个主意或计划说“不”时，只是表明公司目前还不能接受，你需要坚持不懈，继续寻找可以让人接受的方法。
3M清醒地认识到，有强烈创新意识和精神的员工才是公司最有价值的资源，为此采取的具体激励措施包括：一是尊重员工，鼓励员工各展所长，提供有挑战性、没有偏见和团队协作式的工作环境。二是强化知识交流的渠道和平台，包括设立技术论坛，以鼓励信息的自由交换；技术论坛下设分会、各委员会，负责组织各种活动、教育和交流事务。三是员工可以与其他部门的人员自由组合。
公司宗旨中明确提出，决不可扼杀任何有关新产品的设想。3M把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分，以至于形成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情”的文化氛围。
（二）创新的机制
3M公司将年销售额的7%用于产品研发，这一比例相当于一般跨国公司的两倍。
公司有名的“15%规则”，即允许技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，不管这是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个自愿结合的风险小组，成员包括构思者，以及来自生产、销售、营销和法律部门感兴趣的人员。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查，成员们始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
3M不沿用一般的矩阵型组织结构，而是采取不断分化出新分部的分散经营形式。公司组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。不管是谁有了新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。开始创新时你可能只是一位基础工程师，创造的新产品进入市场后，就变成了一位产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，职称、薪金都变了；当销售额达到2000万美元时，你已成了“产品系列工程经理”。在销售额达到5000万美元后，公司就为其成立一个独立产品部门，本人也顺理成章地成了部门的开发经理。
（三）创新的管理
在3M看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想，发明者往往比管理者有更多的空间来表达自我。
公司的管理哲学被称为“逆向战略计划法”，即一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式，并把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是大胆的创新设想得到一致认可，逐渐演变为更加深入和集中的努力；在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。随后，相应约束随着阶段的进展而逐渐增强，具体落实则根据经营策略和市场状况来最终决定。
在具体实施中，公司坚持以下管理策略。
1.弹性目标原则
这是培养创新的一种管理工具，就是制定雄心勃勃并切合实际的目标（公司制定的目标数量并不多）；还有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少有30%来自于过去4年中所发明的新产品。
2.视而不见原则
公司管理人员必须要有一定的容忍能力，即使要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可以固执己见。
3.授权原则
员工做好创新的思想准备之后就支持他们开展工作，但创新主要是靠他们自身的动力；公司及时地给予帮助，关键在于如何才能不破坏他们的内在动力。
3M旗下的著名品牌有Scotch（思高）、Post-it（报事贴）、Scotchgard（思高洁）、Thinsulate（新雪丽）、Nexcare（耐适康）等等。为了实现零浪费，3M公司力推“污染防治支出”策略，其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在计划实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。从1975年以来，4650个雇员项目防止了16亿磅污染物的产生，节约额超过8亿美元。另外，3M的很多产品都是通过借助客户的慧眼实现的，如防水砂纸、各种胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统，以及一系列医用和护齿类产品等。
3M的不同产品各有其销售渠道，做涂料的和交通标识的就不一样，因此资源整合极为重要。他们在北京成立了一个“奥运小组”，核心工作就是与奥组委的官员进行初步接触，遇到商业机会时则由专业的销售人员负责跟进。像奥运场馆的电力终端处理设施，“鸟巢”体育馆内部的综合布线系统等，就是由3M提供的。
多年以来，3M公司一直是“全球最佳表现”、“全球最具创新精神”和“全球最佳雇主”等著名榜单上的常客。2004年，3M公司销售额达200.11亿美元（在“2005世界财富500强”中排名第295位），盈利高达29.9亿美元。2012年，3M公司销售额达299.04亿美元（在“2013世界财富500强”中排名第101位），盈利高达44.44亿美元。
反观同期不进反退的通用电气GE，我们似乎明白了一个道理：真正成功的多元化经营，一定是建立在坚实的核心能力基础之上的——哪怕这种核心能力本身没有产业边界、只有创新机制。