一、产品与产业链多元化
相关多元化一般是指在同一产业领域内产品结构的多元化，或者指密切关联行业之间的有限多元化。
（一）横向一体化
横向一体化战略是指企业产品种类增多、市场份额扩大，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低成本及巩固市场地位。
更进一步，横向一体化可从以下三个方向进行：一是扩大原有产品的生产和销售；二是向与原产品有关的功能或技术方向扩展；三是与上述两个方向有关的、向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
横向一体化战略的适宜条件包括：企业所在行业竞争较为激烈、规模经济效应显著，而且增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；如果横向一体化不触发“反垄断法”条款，则可在局部地区取得一定的垄断地位。
通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比其它类型增长更易于把控，故一般企业早期的增长多以此为主。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险。首先，过度扩张所产生的巨大产能对市场需求和企业销售都提出了较大压力；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织障碍也是横向一体化战略所面临的巨大挑战，如“大企业病”、并购中的企业文化融合挑战等。
（二）纵向一体化
纵向一体化是企业沿产业链方向扩展现有业务的一种战略，它又包括前向一体化和后向一体化。前者是指企业向产业链下游扩张，对分销体系、零售渠道、配送服务等环节进行投资或建立合作关系；后者指企业向产业链上游延伸，以便强化开发设计能力、控制原材料或元器件供应厂商。
现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化，即企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。
不难看出，纵向一体化的优势在于：
1.带来经济性。企业将外部市场活动内部化，可以带来信息获取、交易成本和稳定供应关系等方面的经济性。
2.有助于技术提升。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
3.确保供给和需求。减少上下游企业随意中止交易的不确定性；当然，在交易过程中内部转让价格应当与外部市场接轨。
4.削弱供应商或顾客的价格谈判能力。这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高销售价格（前向一体化），还可以通过减少谈判成本而提高效益。
5.提高差异化能力。通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来提升有别于其他企业的差异化能力。
6.提高进入壁垒。将关键投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业新进入者望而却步。
另一方面，纵向一体化战略也有其局限性：
1.带来风险。纵向一体化必然提高企业在行业中的投资规模，提高了退出壁垒，从而增加商业风险、丧失机会成本。
2.代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖内部而非外部供应，内部交易成本有可能随时间的推移而变得比外部交易还要高。
3.管理困难。产业链上各环节的进出门槛、运作模式各不同相，完全一体化不仅很难达到，而且对企业管理运营的挑战也比较高，甚至顾此失彼。
显然，水平与垂直多元化只不过是价值链延伸和产品多元化，并非产业意义上的多元化。
（三）福特汽车公司的多元化之路
美国福特汽车公司创始于1903年，于1908年生产出世界上第一辆真正大众化的汽车——T型车，由此拉开了汽车产业化的序幕。
1913年，福特又开发出了世界上第一条流水线。1920年，福特年产量达到800万辆，1925年更是达到了1200万辆。整个20年代期间，福特公司的汽车产量占全美汽车总产量的60%，几乎占全球汽车业的“半边天”。
1.后向（上游）一体化整合
通过不断的扩张兼并，福特公司实现了从原材料提供、汽车生产和销售服务的垂直一体化，把以前的外购业务有效地予以内部化，从而急剧降低了零部件的采购成本。同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成了以订单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合并自行调节运行的业务链。这样一来，福特既降低了交易成本，也提高了在生产价值链上的控制力，从简单的汽车组装商全面转型为领先的汽车制造商。
20世纪30年代之后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式成为全球标杆。然而福特的产业边界仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，在匹茨堡拥有自己投资经营的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车。福特公司甚至还拥有自己的牧羊场，出产羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。到60年代，福特汽车公司在全球市场竞争中占有明显优势，纵向一体化战略成效显著。
20世纪末，随着汽车业竞争加剧和利润水平下滑，许多制造商纷纷将零部件业务剥离出来，以强化企业的核心竞争力。
原福特旗下的伟世通（Visteon）公司为全球第二大汽车零部件供应商，在25个国家设有84家工厂、25个客户服务中心（或销售处）及数十个技术中心，全球客户包含福特在内的各大知名生产厂商，产品涉及底盘、温度控制、驾驶室、电子元件、内外部系统、动力控制系统、发动机管理系统和燃油系统等。2000年6月，伟世通从福特分离出来，成为一家独立的汽车零部件供应商。
由于对福特长期依赖的惯性作用，伟世通独立后业务总量约70%仍集中在福特身上，与其它汽车制造商的合作努力成效不大。截至2004年，伟世通亏损高达30亿美元，市场份额也远远落在了博世、德尔福等竞争对手之后。
由于福特的绝大多数零配件依靠伟世通提供，一旦后者进入破产保护程序，自身财务势必受到牵连，还要承担大批员工的养老金成本。2005年5月，福特对外宣布向伟世通实施一次大规模的援助性计划，斥资16亿～18亿美元接管伟世通的24家工厂，并接管从属于美国汽车工人联合会（UAW）的17400名工会成员。如此一来，伟世通在北美的工厂被裁减到36家，北美地区的劳动力成本由38美元/小时降至17美元/小时，同时将把工厂集中转向海外劳动力低廉地区。
重组后的伟世通轻装上阵，2006年上半年即扭亏为盈，次年对福特的业务依赖率也由70%下降至50%。
2.横向（水平）兼并
1922年，福特汽车公司以800万美元收购了林肯，成为旗下第二个品牌，并由此进入豪华车市场。20世纪八九十年代，福特汽车先后收购兼并了阿斯顿·马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车，以及沃尔沃全球轿车业务部门。2000年，福特汽车又出资27亿美元收购了陆虎。
至此，福特拥有驰名世界的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹。其中除福特与水星之外，其余均为横向多元化的购并结果。
通过购并树立高端产品品牌的策略初见成效，但很快暴露出深层次的问题。新品牌与企业原有品牌之间定位差距较大，诸多平台技术无法共享，研发成本大大增加。当福特将捷豹与蒙迪欧共享平台而节省大批零部件成本时，便招致骂名如潮，这对一个高端品牌来说是不能容忍的。随后，捷豹、陆虎在发动机和零件方面的共享尝试也不成功。
2006年高达126亿美元的巨额亏损，迫使福特启动耗资234亿美元的重组计划。2007年3月，福特卖掉了旗下阿斯顿·马丁。第二年，福特公司将亏损大户捷豹和陆虎打包出售给印度塔塔集团。2010年，福特旗下的沃尔沃又被中国吉利集团揽入怀中。
3.前向（下游）一体化整合
随着汽车销售的全球性下滑，制造商不得不控制生产资源的追加投入，纷纷转向下游拓展多元化业务，实现前向一体化。下游业务涉及消费信贷、保险理赔、维修保养、配件供应、二手车交易、车辆置换和汽车文化娱乐等，它们不仅在利润率方面高于汽车销售，而且可以更充分地利用产品生命周期，实现交叉销售和业务促进。
自1959年成立以来，福特信贷（Ford Financial）一直为福特汽车旗下产品提供销售金融支持。该公司共有员工约16000名，在全球37个国家开展业务，应收贷款金额达1650亿美元，成为全球最大的汽车信贷企业之一。
赫兹（Hertz）是全球最大的租车公司，在150多个国家拥有7400多个营业网点，在机场租车的细分市场上更是占据主导地位。1987年，福特汽车以13亿美元收购了Hertz。
1999年，雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）接任CEO后，决定通过多元化转变福特公司的战略定位，使其成为一家“与运输相关的全球消费者服务公司”。在这一战略思想指导下，福特公司大举收购与核心业务并不相关的企业，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店等，并积极投身毫不擅长的电子商务，甚至进军垃圾处理场业务。
为延长汽车业务的利益链条，福特还收购了50余家大型经销商，把特定区域的销售业务整合起来，但此举直接激化了与经销商渠道的利益冲突。
福特公司的多元化战略受到了严峻考验，迅速由美国盈利能力最强的汽车企业沦落到岌岌可危的境地，纳塞尔也于2001年被公司扫地出门。福特家族的比尔·福特接任后，将回归核心业务提高到战略高度。2002年8月，福特宣布出售汽车维修业务，转而集中投资汽车制造领域。
2005年，福特又以56亿美元的价格，将Hertz租车公司忍痛出售给几家私人股权投资基金。要知道在2004年，Hertz的营业额达67亿美元，净利润为3.66亿美元，而当年福特公司1717亿美元的销售总额才赢利34.9亿美元。
2006年，新上任的CEO艾伦·穆拉里彻底推翻纳赛尔的并购扩张战略，以“一个福特”为发展方向。2009年，深受金融危机冲击的福特公司，在连续三年亏损之后终于实现盈利，成为全美三大汽车厂商中唯一一家没有申请破产保护、依靠政府救助而走出困境的企业。
福特汽车先后甩掉四大豪华品牌车的包袱之后，2011年实现销售额1362.64亿美元（列“2012世界500强”第27位），盈利高达202.13亿美元（扣除对递延所得税资产的计价备抵后实际为59.72亿美元）。
（四）一体化扩张的经验教训启示
不论是纵向一体化还是横向一体化，福特汽车均有成功经验和失败教训值得系统总结。
凭借上游（后向）一体化，福特最初得以明显提高生产效率和压缩制造成本；后来又通过剥离零配件业务而卸掉包袱，强化全球的核心竞争力；当零配件供应商伟世通身陷水深火热之中时，唇亡齿寒的福特又不得不伸手相救。
在横向一体化道路上，福特最初收购林肯进军高档车领域是比较成功的，这本身也是美国汽车文化的一种延伸表达；而随后对阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃的亏本生意，则说明豪华品牌之多已超出了汽车巨头的消化能力，背后也反映出美国平民文化与欧洲阶层理念的难以融合。
1.在产业竞争初期或在产业链较短的行业，实行后向一体化往往具有明显优势
20世纪二三十年代，福特汽车凭借坚定的纵向一体化战略，控制了从原材料提供、零部件生产和整车设计组装的产业链，从而建立起了明显的规模经济和成本优势。
无独有偶，20个世纪70年代，美国通用汽车公司效仿福特公司，采取垂直整合的结构策略，从螺丝钉到发动机的所有零部件均自行生产，同样创造了一个时代的辉煌。
不难发现，在产业竞争初期（这一时期可能至少长达二三十年），由于市场竞争尚不充分，物流成本相对较高，特别是相关配套企业的开发设计能力有明显差距。此时，领先企业通过大批量生产拉动零部件供应的自制化，往往具有明显的比较优势。
国内空调市场属于产业链较短的行业，而且压缩机这一核心部件都是专业化生产、社会化供应。2002年，奥克斯果断实行后向一体化、打通产业链，除压缩机、包装物之外全部自行生产，同时坚持市场比价原则。由此一来，异军突起的奥克斯有效提升了成本竞争优势，一举打入国内空调厂家第一阵营。
2.在产业竞争充分时期，能够集成产业链的企业毕竟是凤毛麟角，是聚焦后向一体化还是前向一体化值得探讨
（1）剥离上游业务，聚焦终端产品。
需要指出的是，这一前提的成立仅限于核心部件并非存在于上游业务的产业，此时企业可以集中精力于面向终端消费者的产业服务链环节。或者说，提供部件的上游产业比较成熟，更新换代非常少见，已非企业的核心竞争力所在。
在咄咄逼人的日本汽车行业，整车制造厂商与零配件提供商也是相互分离的。以丰田汽车公司为例，他们按照零部件对整车的重要程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并建立两级供应商组织——协丰会、荣丰会。
丰田在日本的一级分包企业有168个，加上二级和三级分包企业，共有31600个分包企业。
在纵向一体化外包中，丰田采取与一级分包厂家相互参股的方式，业务关系相互独立。丰田在协丰会成员企业持有不低于30%的股份，在荣丰会成员企业持有10%左右的股份（特征部件供应商均为荣丰会成员）。同时，协作单位持有丰田公司或丰田集团其它成员企业的连锁股份。
上述资产纽带密切促进了相互之间的信任与合作，协作企业在外部财务资金方面依赖于丰田，并接受丰田委派的人选。另外，丰田公司鼓励协作厂商积极拓展其他整车制造商等外部客户，而且对外业务的利润率往往更高。
近几年来，在全球汽车业合并重组及信息化浪潮的冲击下，丰田公司仍坚守金字塔型体制，不断强化与零配件供应商的协作紧密度。通过向日本最大的汽车零部件制造商——电装公司派遣常务职员，将大发公司和日野汽车公司收购为子公司，提高对雅马哈发动机等公司的出资比例等行动，丰田进一步强化了纵向一体化的产业链。
（2）聚焦核心部件，剥离终端业务。
如果产业链受制于上游核心部件，产业进步关键在于技术创新；而企业自身产品创新力不从心，在日新月异的终端消费市场面前已是顾此失彼，那么可以考虑集中资源向上游转移。
2012年1月，伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）申请破产保护。打败传统影像产业鼻祖的并非数码相机技术，而是百年柯达的产品创新基因已经退化，却仍然在数码相机终端市场的“红海”中苦苦支撑，丧失了向上游核心部件和关键原料开发领域转型的机会。
同样在数码技术时代丧失“起跑”优势的中国乐凯公司，与柯达分手后毅然投身于影像产业的上游领域，依靠光学薄膜技术开发，成功转型为国内最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。
需要指出的是，主攻上游部件、放弃终端产品的企业，容易做强但不容易做大，而且其品牌的大众知名度往往不高（“隐形冠军”）。更重要的是，长期脱离终端市场，可能丧失对市场变化趋势的直接感受。因此，与产业链下游企业建立战略联盟关系、培育并维护良好的产业生态至关重要。
美国高通公司早期也曾涉足终端产品生产，随后聚焦上游技术开发，成功转型为全球领先的无线半导体生产商、无线芯片组及软件技术供应商。除销售芯片和许可软件外，高通公司还首创了一种全新的商业模式，使系统设备和终端设备制造商不必自行研发，也不必集成自己的芯片和软件解决方案，就能够以更低的成本、更快的速度完成产品上市。
至今，有超过190家公司被高通公司授予CDMA产品专利组合使用权，其中120多家被授权制造和销售WCDMA/TD-SCDMA产品。基于在3G技术领域的领先地位，高通公司已投资4G技术10多年，其授权协议也涵盖了基于4G标准的产品。
3.横向一体化的业务边界不能过宽，收购扩张不能替代集约经营
从豪华车与平民车通吃的“八大金刚”，到陆续卖出阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃而彻底回归“一个福特”时代，福特“沉浮录”就是产业边界不能过宽的有力佐证。
与福特、通用的横向扩张不同，丰田公司从不热衷于收购兼并，几十年来在精益生产上深耕细作，“准时生产”、“零库存”等管理创新层出不穷，在成本控制、市场反应和研发投入上始终处于领先地位。如此一来，丰田不但在成本上比竞争对手平均降低7%，产品质量更是好评如潮——凯美瑞在美国是最畅销的轿车，普锐斯是全球最先量产销售的混合动力车，雷克萨斯则连续排在豪华车销售榜首。
（五）一体化战略定位的基本原则
相关多元化的战略定位仍然由三大部分组成：产业边界、商业形态和竞争地位；其定位原则仍须遵循三大部分的相应规律。
在产业定位中如何确定产业链取舍，可谓纵向一体化的关键；在竞争地位定位中如何界定产品定位、客户定位，则是横向一体化的基础，而这都离不开对企业自身核心竞争力的提炼和确认。
无论是向上游发展还是向下游拓展，主要取决于企业自身在整个产业链中的定位和产业生态的状况。在一个产业中做上游产品如零配件可能很赚钱，也可能不赚钱，例如空调的压缩机和彩电的显像管，关键取决于企业是否在该市场上有竞争力。空调产业的下游即销售和服务是非常大的一块蛋糕，苏宁靠空调批发起家，早已成为家电零售业的巨头；格力最初做空调配件，最后成为全球空调制造业的老大。
如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模，没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大成本优势。格兰仕在微波炉上就是如此。但另一方面，如果企业的核心能力在于品牌、资本运作和营销渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择，但垂直一体化尤其是后向垂直一体化容易提高企业的经营风险。
不过，对进入行业第一阵营、特别是居于领先地位的企业而言，纵向、横向一体化是无法回避的问题。或者纵向打通产业链、掌控行业稀缺资源，或者横向并购延伸产品线、抓住核心市场与优质客户，这是企业发展扩张的必然选择。
当然，假如行业前景不明、竞争格局混乱，企业就没必要“在一棵树上吊死”，可以选择向行业吸引力、企业竞争力双高的新产业领域进军或转型。
如前所述，“与运输相关的全球消费者服务公司”的指导思想，曾使福特公司深陷泥潭。比尔·福特不愿重蹈纳赛尔的覆辙，一再强调要将核心业务汽车生产、销售的赢利作为压倒一切的目标，即将福特重新定位为“世界领先的为消费者提供汽车产品和服务的企业”。
【注释1】格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理（第6版）.人民邮电出版社，2004：189.
二、相关产业多元化
所谓同心（核心能力）多元化，是指以企业原有核心能力为基础的多元化。
若干年来，“相关多元化”已成为一种主流思想：企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，处于有效半径内的相关业务有可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势；而业务半径的大小，则取决于生产、技术和市场等三方面的相似度和相关性。
上述理论指引下，银行以交叉销售为基础，进入保险、理财行业；建筑企业以纵向一体化为支撑，投资房地产开发、建材生产等领域；而商业企业则以资源共享为依据，投身于商业地产领域……
（一）迪士尼的核心能力多元化
1922年，19岁的美国画家沃尔特·迪斯尼穷困潦倒。在寒冷的地下室车库里（又是一家“车库”企业），他与好友伊沃克突发灵感创作出一部两分钟的动画片，接着又推出了《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》及《阿拉丁》等动画片，并由此一发而不可收。
次年，创业资本只有40美元的迪斯尼兄弟公司正式成立，这是世界上第一家把动画搬上银幕的电影公司。从此，米老鼠、唐老鸭走进了千家万户，全世界的孩子们拥有了精彩纷呈的动画电影。
如今，年逾90的迪斯尼已成长为一个娱乐王国，覆盖影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品及互动业务等五大领域，雇员总数达16.6万人。
2012年，迪斯尼公司实现销售总额422.78亿美元，列“2013世界500强”第66位；2013年销售总额超过450亿美元，利润总额竟高达107亿美元。
迪士尼的商业模式，带有明显的“轮次收入”特征。
1.影视娱乐
迪斯尼首先是一个以影视娱乐业务起家的公司，生产各种影片、动画片、电视节目，并录制和上演舞台剧。他们通过流水线方式批量制作动画片、发行拷贝和录像带而财源滚滚，第一轮收入就基本解决了成本回收问题。
迪斯尼旗下现有多家影片制造公司，包括著名的皮克斯（Pixar）、惊奇（Marvel）、试金石（Touchstone）、米拉麦克斯（Miramax）、博伟（Buena）及好莱坞（Hollywood）等。他们每年生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目，并向美国四大电视网提供节目。另外，迪斯尼购买其他厂商的影视片，然后向影院、电视台和家庭等市场进行销售。
2.媒体网络
有了内容就要有媒体去传播，于是迪斯尼陆续收购了美国ABC、ESPN等广播电视网，成为仅次于美国时代华纳公司的全球媒体巨头。2013年度，在销售总额中占比45%的媒体网络业务，为迪斯尼贡献了近三分之二的利润。影视娱乐业作为价值链上游，借助自己的品牌优势向其它产业延伸，媒体网络业又反过来促进影视娱乐业的发展。
3.主题公园
在米老鼠等卡通形象大获成功的基础上，1955年，迪斯尼以动画中的人物故事为中心，建立了属于自己的卡通王国——洛杉矶迪斯尼乐园，给全世界提供了一种全新的动漫产业经营模式。全球已建成的迪斯尼乐园已有5座，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、法国巴黎、日本东京、中国香港，它们把只能在电影和动画片里看到的故事，变成了可玩、可游和可以感受的实际天地。在以不断提升的品牌知名度获得门票收入的同时，迪斯尼还带动了餐饮消费、商铺出租和纪念品销售等等。因此，主题公园的创收构成了迪斯尼的第三轮收入。
2011年4月，位于上海的第六座迪斯尼乐园主体工程破土动工。该项目总投资245亿元人民币，首期建设乐园及配套区占地面积达3.9平方公里，预计将于2015年底开门迎客。
4.消费产品
再看迪斯尼连锁专卖的消费品经营。
迪斯尼专卖店在全球总数约有900多家，每年光顾专卖店的孩子与家长多达3亿人次；产品种类有2800多种，涵盖手表、饰品、少女装、箱包、家居用品、毛绒玩具及电子产品等。迪斯尼每推出一部新的影片，整个集团就会利用所有宣传机器和设施进行推广，各种图书、音像制品也同步推出，一路延伸到主题乐园、家具、日用品、服装、玩具和纪念品等。一件售价不过10美元的T恤衫，如果印有迪斯尼卡通人物就能卖到35～40美元。
2013年，迪斯尼消费品收入35.55亿美元，占集团总收入的7.89%，成为其产业链中不可忽视的一个组成部分。
成立于1994年底的互动业务，定位于发行基于迪士尼品牌资产的游戏、儿童教育及小活动等互动软件，并经营Disney.com网站、制作移动游戏等。
2010年，迪士尼以5.63亿美元的价格收购了美国社交游戏开发商Playdom，当时正值Facebook的游戏业务迅猛发展之时。
然而，迪斯尼的互动业务很不景气，不仅一直做不上规模，而且长期在亏损的泥潭中挣扎。
迪斯尼体现出来的是美国式文化，以及这种特色文化背后的特色商业模式：简单、轻松及可复制，他们也自我定义为一家“家庭娱乐公司”。
如此看来，迪斯尼的产业边界非常清晰——“面向儿童（及其家长）的娱乐产业”，其战略定位就是“全球领先的（家庭）娱乐产品和服务提供商”。
（二）中集集团多元化得失分析
在公司官网上，中集集团对企业定位是如此描述的：世界领先的物流装备和能源装备供应商。
1.中集集团的业务板块构成
（1）集装箱板块。包括干货箱、冷藏箱、特种箱、模块化建筑和地板等业务；干货箱产能超过240万TEU，冷藏箱产能超过19万TEU。
（2）道路运输车辆板块。产品包括集装箱/平板/栏板运输半挂车、厢/罐式车、自卸车、环卫车和特种车等；产能超过20万台，综合实力跻身全球专用车行业前茅。
另外，与奇瑞汽车合资设立集瑞联合重工有限公司，生产牵引车、搅拌车、粉罐车和LNG车等重型卡车。
（3）能源、化工、食品装备板块。ISO**罐箱、高压气体储运装备业务世界第一，低温装备、CNG/LNG/LPG三大能源储运装备产销量全国第一。
（4）海洋工程业务板块。包括自升式/半潜式钻井平台、海洋工程辅助船等。
（5）空港设备业务板块。包括全系列机场旅客登机桥/行李处理系统、港口旅客登船桥、飞机引导系统、机场站坪特种车辆、航空货物处理系统、自动化仓储物流和立体停车系统等；其中，旅客登机桥销量全球第一，机场摆渡车全球第二、中国第一，航空货物处理系统居世界前三位。
（5）物流服务板块。拥有专用物流装备制造、供应链管理、国内物流、国际物流等四类业务。
（6）金融业务板块。由中集集团财务有限公司、中集融资租赁有限公司两家公司组成，为各项业务的开展提供金融服务和解决方案。
（7）房地产板块。开发和拥有诸多房地产项目，涉及住宅别墅、高端写字楼、酒店和商场等。
（8）轨道装备业务。在大连设有年产千辆铁路货车的生产基地。
以集装箱起家的中集集团，业务领域覆盖范围较广，多元化扩张得失成败值得总结。
2.进军半挂车领域：再造一个中集
除了传统的集装箱业务，半挂车对中集集团的业绩贡献最大，其转型之成功世所公认，但转型过程并非一帆风顺。
从1996年开始，中集集团的干货箱产量跃居世界第一，占据了全球集装箱市场40%左右的份额；同年开始生产冷藏箱，2002年产量又跃居全球老大。
海运业对集装箱的需求不仅与世界贸易状况息息相关，也与全球集装箱的保有量密不可分，所以集装箱行业始终呈现出很强的周期性。显然，走向核心能力的多元化经营势在必行。根据分析，中集集团选定了厢式半挂车作为新的业务拓展领域，其理由如下。
其一，发展空间极为诱人。半挂车运输效率可提高30～50%，降低成本30～40%，油耗下降20～30%，还能减少对高速公路的损害。在发达国家，半挂车占全部载货车的比重高达65%，而当时我国仅为30%。另外，国家有关部门加大了对超载超限的整治力度，对重型车和专用车的需求增长明显。
其二，行业集中度极低。国内半挂车基本上出自规模很小的改装车生产厂，尚未出现真正有竞争力的企业。
其三，技术跨度有限。对中集集团而言，生产厢式半挂车简直就是“在集装箱底部安上轮子”，可以充分发挥在集装箱制造方面所培育起来的综合能力。
由于中集集团的客户大多为国际海运业巨头，他们对半挂车产品也有一定需求，因此投产不久，中集集团就获得了首批出口美国的半挂车订单。
2002～2003年，中集集团先后收购了扬州通华、济南考格尔两家企业，以及美国的一家半挂车企业，并将国内生产的零部件直接运往海外配套组装。
但涉足半挂车毕竟进入了车辆制造行业，走向了相关多元化。国际半挂车市场也不像海运市场那样，只要搞定几个巨头就行了，而是要同各种运输企业沟通，甚至还要做这些运输企业背后大客户的工作。
很快，中集集团的半挂车业务开始出麻烦了：应收账款超出预期，产品设计发生问题，并购企业的整合难度更是相当之大。
战略就是坚持。
通过快速收购兼并，重建国内外资源配置体系，中集集团很快使半挂车这一国内市场非常散乱的行业走向规范，使这一在发达国家极其微利的产品实现满意利润水平，并成为我国专用汽车标准起草成员单位。
2006年，中集集团成为全球产量最高的专用汽车生产企业，5年时间内专用车销售收入超过70亿元，相当于再造了一个中集。
3.拓展海洋工程业务：泥沼深陷
2008年，中集集团投资入股国内最大的钻井平台生产商烟台来福士，由此进入海洋工程领域，两年后完成控股收购。2010年2月，公司公告拟以7500万美元收购全球领先的钻井平台设计商F＆G，但不料想随即被振华重工横刀夺爱（今天看来可能焉知非福了）。
被寄予厚望的海洋工程业务却颇不争气，2011年巨亏11亿元，2012年再亏5.27亿元。2013年上半年，中集集团的海洋工程业务实现销售收入15.2亿元，比上年同期增长22.09%；亏损1.95亿元，同比增加32.87%。
中集集团给出的解释是，2007年开始采取外包策略，加上深水钻井平台在手订单均为首制船，在技术、建造及项目管理方面均经验不足。
实际上认真分析一下海洋工程产业，不难看出中集集团的战略思维出现了常识性问题。
周所周知，海洋工程装备是人类开发、利用和保护海洋活动中使用的各类装备的总称，是海洋经济发展的前提和基础。其中以油气资源为代表的矿产资源是当前世界海洋资源开发的重点和热点，我国海洋工程装备制造业也取得了长足进步。
一般来说，深海油气勘探开发设备包括海底井（占比35%）、海底设备（8%）、平台（26%）、管道及控制管线（29%）等。按钻井平台支出占海洋装备支出的26%计算，2012年我国钻井平台销售收入约为110亿元，占全球钻井平台销售收入约10%。
在2005年之前，国内海工装备中的钻井平台90%以上一直由中船集团（中船股份母公司）与中船重工把持，呈典型的寡头垄断格局。自2008年开始，中集集团借壳来福士高调杀入，中远船务由修船迅速转身，振华重工携港机之利近水楼台，招商局重工、韩通重工、熔盛重工和太平洋造船等知名企业也纷纷闯入海工平台装备的“蓝海市场”。
由表3-6不难看出，中集集团之所以在钻井平台业务领域步履瞒珊，主要原因在于：首先，虽然看起来钻井平台毛利较高，但国内市场规模不过110亿元左右，在庞大的海洋工程装备领域属于“小众”市场。或者说，钻井平台不过是大型船企的部分业务。
其次，不论是巨无霸般的船舶制造央企，还是机制灵活的民营船企，他们借助造船、修船及港口设备等业务基础，向海洋钻井平台领域延伸、扩展，其产业跨度相对中集集团而言明显要小得多，竞争优势也更为突出。
4.中集集团的多元化路在何方
中集集团由集装箱扩展到半挂车，实际上是在物流产业中，由固定的运输容器向类运输车辆延伸，可谓水到渠成。在海洋工程领域，中集集团完全是新的进入者，几乎一切都要从头开始；而且不过是在庞大的海洋工程产业中，主攻油气开发市场的钻井平台业务罢了，产业空间非常有限。
换言之，在集装箱领域傲视群雄、甚至孤独求败的中集集团，一直未从战略高度系统审视、检讨自身的产业边界，始终停留在业绩指标的提升层面。
2010年下半年，刚刚在金融危机中稍事喘息的中集集团，提出了2012年实现销售收入和市值双双过千亿元的战略目标（实际不过是一种经营指标）。在2012年实现营收仅仅543亿元的背景下，为业绩不增反降而心烦意乱的中集集团，2013年却高调提出了“到2017年营业收入达到1200亿～1500亿元”的新目标！
老调子、旧路径，能有几分胜算？为业绩提升而提升业绩，无异于揪着自己的头发跳高。从战略定位的产业边界入手，我们可以看到中集集团实际上有着非常开阔的战略选择空间。
我们知道，运输业包括客运与货运两大类，也可以分为陆运、水运（海洋/江河）和空运三大类。中集集团从水路货运的集装箱领域起家，在陆地货运的半挂车市场形成突破，并在航空客运的登机桥、摆渡车等产品上形成规模，甚至推出了国内第一座内河港口登船桥。也就说是，在“水、陆、空”三大客货运输辅助设备市场上，中集集团很有大展拳脚之地。
2013年7月，中集集团通过资本运作控股了新加坡上市公司Pteris。该公司主营机场行李/餐配处理、物流管理、航空货物/快件处理等系统；同时，中集集团将主营机场、港口机电设备的中集天达也整合在Pteris旗下。这样一来，中集集团便可以打造出一家领先的“航空运输辅助设备系统产品提供商”。
作为“世界领先的物流装备和能源装备供应商”，中集集团现有的战略定位值得商榷：一方面中集集团主攻的是辅助装备，而非车辆、轮船和飞机等主要设施；另一方面无法涵盖登机桥、摆渡车和行李处理系统等客运（辅助）装备。
对中集集团来讲，定位于“世界领先的（客货）运输辅助装备（系统产品）制造商”更为准确。当然，这一定位排斥了钻井平台等海洋工程业务。
除了对产业边界的扩展、提升值得商榷之外，中集集团更突出的问题在于资源配置重心一直停留在制造领域，遍布全球的生产基地星罗棋布，是一家不折不扣的“制造商”。有形资源投入过多、制造体系过于庞大的企业，往往深陷同质化竞争、价格战搏杀的“红海”，在金融危机、行业周期冲击面前难免遭受重创，而且业绩提升、产品和服务创新的空间日益狭窄。
由此更进一步，中集集团早就应该跳出制造商的桎梏，积极向提供商转型、升级，从以制造有形产品为主向侧重提供系统服务延伸，致力于打造“世界领先的（客货）运输辅助装备系统解决方案提供商”。
（三）相关多元化的经验总结
1.唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的多元化
不言而喻，核心竞争力最终体现在客户对企业的依赖程度上。
作为世界上唯一一家可提供干货箱、冷藏箱和特种箱等三大系列的制造企业，中集集团能够对所有产品提供设计、制造和维护的“一站式”服务。他们远远超出了单一产品的生产和销售阶段，而是进入到集装箱整个产业链的运营层面，盈利来源也从单一产品制造到全方位的产业服务，将集装箱这一相对简单的“夕阳”产品改造成了一个可持续发展的产业。
当中集集团进军市场空间更大、价值链条更长的专用车领域时，复制生产制造、供应链管理方面的核心能力可谓顺理成章；即使短期内遇到市场波折，充裕的财务资金储备也可以使企业波澜不惊。
从逻辑上讲，核心竞争力不具备、甚至竞争优势并不明显的企业，何以将核心能力发扬光大？
2.核心能力扩张的产业跨度越小，则多元化的成功概率越大。
如前所述，核心能力的成功延伸受制于业务范围的有效半径，而业务半径取决于生产、技术与市场等三大维度的相似度和相关性。
不难发现，不论是迪斯尼娱乐产业的“四大金刚”，还是中集集团的集装箱与半挂车“二重唱”，它们业务半径的有效性非常明显，表现为技术、生产与市场等三大指标大致重合，其关键成功因素基本一致。当然，在客户市场方面，集装箱与半挂车既有重叠又有不同。
相比之下，钻井平台业务只有在技术维度同属机械制造，但由于定制生产、面向能源巨头，而与集装箱及半挂车差距明显。
3.实行核心能力多元化的企业，必须紧紧抓住核心能力进行战略定位
迪斯尼的核心能力是制造娱乐、提供快乐，因此其产业拓展紧密围绕着娱乐活动，包括动画片制作、影视传媒、主题公园和纪念产品。
1999年，迪斯尼与Infoseek公司共同创办了门户网站Go.com。通过这一交互式的服务网站，人们可以获取迪斯尼公司提供的信息、娱乐和消费品。然而2001年1月，正值全球互联网方兴未艾时，迪斯尼却宣布关闭这一位居美国第四大的门户站点。其中问题在于，Go.com与竞争对手相比，落后的时间几乎要用“年”来计算，并导致市场占有率、注册用户数、浏览人次和网络销售等一系列的落后。
迪斯尼的上述失误，并非源于对由传统媒体向网络媒体延伸的风险估计不足，而是脱离了其娱乐本质。另外，网络游戏与家庭娱乐往往很难做到有机融合，看来自我定义为“家庭娱乐公司”的迪斯尼对此也无能为力。