污水员工是客观存在的，对于其，如果只是被动应对是显然不够，但该如何主动出击呢？人是穿衣服的猴子，所谓衣服其实就是约束，如果无法从心底培育正确的观念，则只能求助于约束制度。人是可以改变的，约束制度可由外到里地改变一个人。
与之相对，情感的作用则是由里到外，这是古老的东方智慧的结晶。所以，本章的中心就在于融中西方智慧于一炉，取其精华以飨读者。
变污水为酒的八大原则
没有一成不变的污水，当你的组织中不幸出现了这么一只烂苹果，除了扔掉外，你应试着将他转化为于你有益的纯酒。当你试图这样做时，管理者必须切实遵循以下八大原则：
1.当员工不听从指挥时。作为管理者，首先应考虑这样一些问题：企业的规章命令是否明确？能否为员工所了解？员工的行为有无正当的理由？如果规章命令不易执行或难以贯彻，必须认真分析原因并及时采取相应措施。如果属于员工方面的原因，则应公正指出违反规定将给公司带来的恶果，以及他会受到的处罚，在这个过程中一定要心平气和，千万不可激化矛盾。
2.当员工不注意产品的质量时。必须仔细研究导致产品质量低劣是否是员工的原因。如果是员工疏忽大意，就应详细阐明质量低劣可能导致的后果（浪费原料、浪费时间、影响下道工序）。如果是员工对质量要求不明白，就应引导他们熟悉技术标准。如果是员工的能力不适合工作要求，就应及时予以调换。
3.当员工浪费原料时。当你发现员工浪费原料时，就应考虑下列问题：他的工作方法合适吗？他有良好的工具吗？他对工作是否漠不关心？他了解产品流程吗？他是否已尽到最大的努力？如果属于员工本身的问题，应向他指出原料的价值，指出浪费与增加成本、提高售价的关系，并传授避免浪费的方法。
4.当员工滥用工具和设备时。你必须在调查的基础上做出判断：员工这样做是由于对保养工作无知，还是发泄私愤、故意捣乱。对于前者，应指导员工了解使用方法、浪费与损坏的费用，必须按规则使用工具与设备的理由。对于后者，应进一步完善保养工具和设备的规章制度，并给予适当的处罚。
5.当员工忽视安全问题时。首先应严肃指出其工作的危险性，并引导其学习的安全知识。可与员工探讨工作安全的重要性，吸收他有益的关于安全工作的意见。要明确指出忽视安全问题可能带来的后果，强调他对家庭和其它员工应负的责任，使他重视安全工作，防患于未然。
6.当员工不努力工作时。如果员工当一天和尚撞一天钟，对工作敷衍了事时，必定有下列原因：对工作无兴趣或心有余而力不足；对管理者不满、懒惰或身体不适；工作不清楚、工作不佳、与同事不和睦或感到待遇太低。只要查明具体原因，就能对症下药了。
7.当员工反对新的政策方案时。由于贯性作用，很多员工总是担心实施新政策会影响自己现有利益。有鉴于此，每当新政策出台时，应让员工明确新政策对公司及对员工本身有何益处。帮助员工分析其中的利害关系，并让员工参与到方案的实施中去，使之真变成员工的自觉行动。
8.当员工服务态度不好时。一般来说，相关的原因无非是：不愿在本岗位工作；受到领导批评；工作出了差错；同事之间发生矛盾；家庭不和睦；身体不适；亲友有病；经济遇到困难，必须向员工强调指出，服务态度不好会降低工作质量、影响经济效益、损害企业信誉。要引导员工正确对待各种现实问题，自觉而热情地投入到自己的本职工作中去。
总之，对造成组织危害的员工应在调查的基础上，找出病根，对症下药，切不可针锋相对用猛药，这样才是变污水为酒的基本原则。
好制度造就好酒
管理社会需要法律制度规定人们的权利义务。企业管理也需要制度能设计与创新，将设计目标与执行者的切身利益最大限度相连，这样才可能将污水变成好酒，坏人变成好人，管理绩效也自然也上去了。
公平是怎样产生的？
假设三个人要分一块金币，如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，做这样那样的指示，也无法确保真正的公平？能否有这么一种制度让切金币的人尽最大努力去自觉做到公平公正呢？这就需要制度设计来解决。
如果我们设计这样一种制度，可以由你第一个切分金币，但是必须让其它两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样？结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他做任何规定和指示，他自己会尽最大努力，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。这样就从制度上保证了公正。
我们实际中的有些工作做法，往往就像第一种分金币方法，对制度的设计方面却不太用心，关注过少，这也是为什么我们一些工作总是流于形式的原因所在。
在17至18世纪，英国的许多犯人遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主要接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，般主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1%。船主们还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢？并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。设想一下，假如进一步规定：在到岸港口验收时任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中就会将犯人们照顾得“无微不至”，更加极尽“人道主义”之责任。这就是制度创新的魅力所在。
这是发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商努力下，合格率逐步提升到99.9%，而军方要求降落伞的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100%合格，除非奇迹出现。不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气。后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，合格率立刻变成了100%。
一开始厂商们还老是强调难处，为什么后来制度一改厂商们再也不讨价还价，乖乖地绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的利益，以致厂商们对千分之一的合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自己先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。相信这一定是老板们“夜不能寐”“废寝忘食”的结果。
上述三个故事给我们的启示在于：人是企业管理所有要素中惟一具有主观能动性和创造性的因素，为了达到抑制污水的破坏力发挥，其价值资源的目的，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活人工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是企业管理者必须始终面对的课题，气度虽非沾本之道，却是变污水为酒的有效手段，关键是要抓出人的利益着眼点，要对此设计合理的制度。
流水不腐
有一些老员工，应该说其业务和管理都很熟悉，但却多半没有晋升，个人发展不说，公司多年培养也付之东流。这部分员工要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，要想办法让他们主动起来，所谓流水不腐，只有激发其斗志和兴趣，才有提高技能和水平的可能，也不会清水变污水。
1.查找原因
他们为什么停滞不前？个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞，排除个人因素，在社会技术层面上有两个主要原因：
其一，技术发展，把员工送入了晋升停滞期，随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼得定律所言：每个人到最后终将晋升到他不再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在阶层式的组织中尤为明显，而且组织扁平化的压力也越来越明显。
2、表明公司真实态度
为了维持高效的组织气氛和提高团队的工作能力，主管者必须为停滞不前的下属提供新的激励。强调受人新生而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与衡量的晋升发展。
首先，真诚交流，坦然面对。让下属了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。要坦诚，直率地告诉下属对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工而言，太多的正面发馈可能会引起排斥，被认为是虚伪的怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，回避问题、搁置问题不是解决之道。
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具有能力，仍是公司价值创造者中的一员。
3.突出日常细节管理
①绩效考评：必须严格认真的执行，使员工对自己的工作有准确的认识。如果经过绩效考评，员工能意识到主管的判断和他们修正过的期望是如此接近时，升不上去的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
②培训与开发：这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
③双轨晋升通道：如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。要注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的惟一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，经常是做得很不开心，为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业开始实行双轨晋升通道：即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
④横向调动：使这些员工在公司名部门间平级调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
⑤短期项目团队：这种做法可以让员工在一个多元化的环境中承担更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
⑥年轻员工的导师：处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神。教室通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传播给年轻员工，可以使年轻一代受益并迅速成长起来。这对公司、对个人都极有好处。
⑦新单位扮演角色：虽然这种做法也许不在现有的职权范围内，主管还是可以尽一份心力，将这个点子推销给高层。在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
⑧仪式与表彰：这样的做法即便在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人价值能充分地呈现在大家眼前。只要肯用心，方法是无穷尽的。
此外，让处于晋升停滞期的员工任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其它组织间的联络人等，都能让他们找到新的价值肯定。
斗志昂扬
你的下属意气消沉吗？
有这样一个观点：组织绩效＝能力水平×积极性×环境技师指数。而对于一个组织来讲，下属的能力水平在特定的时间内是一定的，因为即使经过培训下属的能力也不能突然提高。那么提高组织绩效的切入点也就锁定在了积极性和环境技师指数上了。环境技师指数是影响下属积极性的重要因素之一，试问如果下属没有一个良好的工作和生活环境，他怎么能有很高的积极性呢？
那么现在得出的观点，就非常直接而且浅显：下属的积极性直接影响组织的绩效。人们在积极性方面的差别，首先是一种心理体验，如对同一件事情，有没有参与的动机，设定什么样的目标，是否喜爱，能否抵挡其它事物的**，等等。因此可以得出积极性的心理层次的含义：动机、目标、情感、**。因此从心理学角度来看，积极性是一种行为准备状态。
1.对某项活动的参与程度与努力程度。这是指下属是愿意从事某项工作，可以通过下属流失率、要求调动率、出勤率、工时利用率等指标以及日常工作中职工遇到比较艰苦、困难的工作时的反映表现出来。
2.责任心。这是指下属对待工作尽心的程度。可以从下属是否遵守操作规程、重视质量、爱护设备工具、节约费用、认真记录和传递工作信息等方面来衡量。
3.主动性。这是指下属对待监督和分工的表现。可以通过在不同监督程度下职工干劲与责任心的高低，对待分内、分外工作的不同态度，以及完成无指令任务的多少等方面来衡量。
4.创造性。这是指下属参与改进工作的表现。工作积极性的高低在每个人身上的发展是不平衡的，例如有的责任心强但主动性不够。因此积极可以分为三个层级阶段：参与阶段、负责阶段、主动创新阶段。积极性发展的一般规律是：首先是愿意参与、有一定的干劲；然后是产生比较强烈的责任感；最后是表现高度的自觉性与创新精神。
接下来谈谈让下属意气消沉的几种表现：
1.忽略成就。这是因为管理者往往认为下属的优表现是他们的分内之事。任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。这就如同音乐家并不知道他演的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能满意自己表现。希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。如果你经常忽略下属的成就，那么他们一直无法肯定自己的工作，换作是你，你会一直做没有价值的事情吗？我想谁都不会。另外强调一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。因为这样才会让下属认为每件都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。
2.太苛求完美。人无完人，这是老掉牙的话了。我们用一个人，看的是他能够贡献什么，而不是看他有什么缺点，许多主管爱鸡蛋里挑骨头，以为这样就会显示出自己的水平，下属就能够服他。其实不然，下属只会认为这个主管心胸狭窄，容不得人，那谁还会跟他卖命。另外，如果下属在主管眼中只有缺点，而一无是处的话，下属会认为跟着这位主管没有前途，前途都没有了，还谈什么积极性。还有一些主管，想当然以自己的标准来评价一个人的好坏。那么当然会有许多不合他的心意的事情，记住：上帝造人，一定会有你看不上的人，因为上帝不是为你而造人！
纠正性的纪律制度
60多年了，美国的很多机构都是一直在使用一种共同的程序处理违背机构纪律的行为。这种方法叫逐步加重处分的纪律，通常有四个步骤：
1.某雇员犯了一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知相同错误如若在某一时间段里再犯，对他的纪律措施将加重。
2.假如该雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，他就会受到书面警告，这书面警告将纳入其个人档案。该雇员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再次受到更严励的纪律处分。
3.假如该雇员在某一时间段里仍未改正，他就会被停职停薪一段时间，并且将受最后警告。这一警告直言不讳：在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将是被解雇。
4.假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇员就被解雇。
这种制度可以给予让雇员不会在未充分意识自己饭碗不保的情况下被解雇。
这一制度也随时间而发生了一些变化。因为在实行这一本来是为加入了工会的蓝领工人准备的制度时感到不顺手，许多公司就取消了惩罚性停职停薪的做法，而代之以一个“察看期”。犯事雇员被告知因其犯事而要接受一段时间的察看，通常是90天，在这一段时间内雇员会被密切注视，仍无改观就要被解雇。
有些公司则用书面形式的“最后警告”代替停职，或将当事人降职使用，去做级别较低的工作。有的公司甚至采取了一种“准停职”的做法，当事雇员被告知已被停职，并且这一事实将被记入其个人档案，但他在停职期间仍被暂时允许工作并得到薪酬，这可保持工作的完整性，不至于让该雇员失去收入。
但在许多无工会组织的公司根本就没有任何纪律制度。因为这些公司在操作中没有工会在坚持严格的一视同仁，对某个人所采取的直接制裁也不大可能都需要仲裁，所以他们就宁可具体问题具体处理。在这些公司里，一旦发生了问题，主管们可随心所欲地进行各种各样的“指导和咨询”。人事部门也可随心所欲地进行各种各样的“指导和咨询”。人事部门也常常叫来或直接给违反纪律的雇员做心理咨询，或帮助主管使雇员的工作表现实现转变。当主管最后放弃了使此人回心转意的希望时，当人事代表感到已胸成竹，因为所积累的咨询内容和书面警告等材料已厚到经得起推敲而足以解雇雇员时，该雇员就将被解雇。
不论形式如何变化，成立的或者实际采用的，都是那种拉迪克所说的传统的逐步加重处分的缺席。假如所涉及的问题并不很严重且又是初犯，正规的纪律措施和解雇就都用不上，只需要主管去与雇员进行非正规的“指导和咨询”讨论。当这些手段无效后，再开始正规的纪律程序。正规纪律措施按照以下的步骤进行：
①口头警告步骤；
②书面警告步骤；
③停职——停薪——察看——最后警告步骤；
④解雇。
惩罚是把双刃剑
纠正性制度以惩罚为核心，其作用应该是得到认可的，但惩罚也是把双刃剑，其在发挥一定作用时，作为管理工具去改造污水质成员时，也会引起越来越多的问题：
1.实际操作中的不平等。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钟，经理马上会着手处理那个在其它方面表现也有缺陷的雇员的问题，而另一个则因无其它不良记录而很可能未受注意并混过关。这种不公平肯定会引起员工的不满，使制度失去权威性。
2.因为管理人员即使在采取确实是恰当的纪律措施时也常常感到不自在，他们就往往会采取过激的惩罚行为。这时，因为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，他们此时对待雇员就远比他一有违规行为即可能受到的处分要严厉得多。逐步加重的纪律制度也始终在探求“量刑”适当一事，而又得笨拙地把恶要恶报与改造教育结合起来，实际上是把刑法制度导入了公司。
但是，我们的雇员可不是罪犯，他们是有自尊、有价值的人，理应体现尊严和受到尊重。他们中并不是所有人都能达到我们所期望的那种高业绩水平的，不管是扫地的人还是高级经理。
因他们未能符合我们的期望而用刑法式的反应去对待他们，是不恰当的。当一个达不到要求时，我们有责任让他注意到所期望于他的与他实际所做出的之间的差距，并且给他以指导和激励去实现我们的目标。
但是严厉反应属于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视而不见和网开一面的。
时间一长，惩罚就失去了它的力量。像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理者必须用不断升级的惩罚手段去获得相同的效果，而工作场所的非难、斥责和“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就会对之无动于衷了。一旦人们对之引以为常，其效果显然也要递减。
惩罚常引起的后果是使上下级之间愈来愈疏远。人们总要避开可能会带来危害的事物。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触，从而上下级之间的沟通减少，甚至滋生敌对情绪。
虽然惩罚的近期效果立竿见影，但其长期结果却是灾难的。毫无疑问，要减少不想看到的行为的次数，最快捷最简单的方法便是使用某种形式的惩和手段并使之产生效果。但是违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气。这种结果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得多。
针对这些问题，惩罚性的纪律制度已不再适合人性化现代管理，美国的迪克·格罗特创造了一种新制度，即下节介绍的不用惩罚手段的制度。
不用惩罚手段的制度
这种新制度首先在美国弗里托雷公司实行，进而影响了全美国。它取消了惩罚而着眼于人性和责任感，事实证明，这种制度获得了巨大的成功。
1.口头提醒
这种制度首先一直在使用的第一、第二两个步骤——口头警告和书面警告或斥责，作了修正并且予以重新命名。现在当指导和咨询失败而对某雇员执行正规的纪律制度时，第一步违纪处理叫作“口头提醒”。这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如若再犯将如何如何，而是提醒他两样东西：
①公司的期望。首先再次告之公司期望下属达到了工作标准和岗位表现。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录，并且指出公司的期望是每个雇员出满勤。假如涉及的是品行或行为问题，主管就恰如其分地说明为什么违规必须得到纠正。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明工作技师和数量的要求。
②个人的责任。除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员还得提醒他一件同样重要的事情：履行职责是每个员工的责任。与之谈话的方式是要恩威并重，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，所以要负起责任，努力达到公司期望。
2.书面提醒
第二个步骤叫作“书面提醒”。这一步骤与第一个步聚几乎是完全类似的。主管再次与当事人单独碰头，回顾情况，提醒他公司的期望及其个人应负之责任。因为情况已变得更加严重，他被告知在谈话过后他将收到一份备忘录，作为书面提醒。虽然这一备忘录将放入其个人档案，但假如他在今后的一年中不再犯纪律问题，这份备忘录将从档案中撤销。
3.短暂停职
如果仍未有改观，第三步则要执行短暂停职的措施
用停职作为最后一个纪律步骤要比我们所能想到的任何一种最后步骤策略都有着多得多的好处。停职可以让双方都冷静一段时间来反思有关情况，让雇员停职，而且在此期间没有他的工作我们照样把事情做好，应让其明白，没有他，公司照样正常运转。
让某个雇员进入停职期是一种引人注目的姿态。这样做可以迫使雇员预见到解雇，于是便恢复理智并决心改弦更张。
停职的另一个好处是可对机构内的其它成员产生有益的影响。对其它认为纪律制度只是摆设的雇员，会把对此人所采取的行动看作对他们发出的一个信号，即公司对不良行为和粗劣的工作是不会听之任之的。不过更重要的是某个雇员的停职对机构里绝大多数表现良好且从来不发生纪律问题的雇员所发出的信息。要让他们知道。公司是不允许那些不能担负起自己那份责任的雇员把担子撂给他们那些更尽心尽责的、更勤勉努力的兄弟姐妹们的。
4.停职不停薪
新制度最为革新和人性化之处在于第四步停职但薪水发。
短暂停职是我们用以取代传统的违纪停职的新措施，停职的时间只有一天。虽然雇员得到了这一天的工资，但他得既为他自己的也为公司的利益利用好这一天的时间。他被告知他必须利用这一天的休假时间想清楚是否还想继续在公司干下去。我们告诉他，在停职一天以后，他必须回来做出最后决断：要么解决有关问题并承诺在其工作领域的各方面表现都必须是可接受的，要么决定不再为公司工作，辞职去别处寻找更合适的工作。
停职不停薪的好处在于：
①显示公司的真诚和善意。支付雇员这一天的工资，能使我们发出这一信息，即我们说要他用这一天时间认真考虑是否想继续工作下去是非常真诚的。
②变愤慨为内疚。我们知道，几乎每一个受到停职停薪处分的雇员都感到愤愤不平，大多数人回来时都心怀怨恨，罚其工资之举无法显示公司对员工的负责之意，相反，照付雇员的工资通常能消除违纪处理的最后一个步骤所引起的那种愤慨之情。
③消除了“挽回面子”的需要。希望让雇员带薪离职去充分利用这一时间，能鼓励其去做真正的深入思考，并且也可消除其由于感觉自己“面子”受到了伤害而产生的报复企业的念头。
④管理人员工作较容易做了。我们知道大多数管理人员都不喜欢给人停职停薪的处分。管理人员绝大部分都是从普通员工提升上来的。他们对这些人，与其说是作为其上司，还不如说是作为与其地位相等的人，了解还更多些。管理人员也许在理智上懂得什么制度里不得不包括停职停薪的措施，但他们在内心深处是很不喜欢让他们去执行这一措施的。他们很可能不去向当事人阐明公司期望和个人责任，而是向该雇员就正在做的事赔礼道歉，于是把本来就不愉快的事搞得越来越糟。
⑤减少了敌对情绪和工作场所的暴力危险。愤怒一旦得到孕育，暴力的危险也就增加。不难想像这种可能性，即这同一个人，不管他是谁，也有可能采取其它强烈的报复形式。
⑥增加了解雇雇员之后的防卫能力。我们决定不把停职一段时间仅仅作为一种惩罚，而要雇员回来做出承诺保证自己的工作表现符合要求。这样，我们相信，就增加了我们的必胜机会，假如我们后来会受到挑战的话。
⑦使钱不再成为问题。如果逼得雇员去为如何弥补失去的工资担忧，就会削弱让更重要的问题得到认真思考的机会。
⑧体现先进的公司文化。先进的公司文化应要求雇员表现符合期望，更应表现公司公平合理的优厚工作条件。使用带薪停职的步骤和把焦点对准个人责任感的做法，直接体现了这种先进公司文化。
5.解雇
当然，解雇这一步是必须保留的，但与传统的逐步加重处分的相反，解雇在不用惩罚手段的纪律里所代表的不是纪律制度的最后一个步骤，而是纪律制度的失败。解雇是当纪律措施不能使雇员的行为产生维持其在机构大家庭中的成员地位所必需的变化时而采取的行动。
6. 15步纠错法：
惩罚的弊端已经说明，除了二节所说的系统的制度外，也可以尝试下述的15步纠错法：
这15步分别是：
①不要直接注意一个人的错误；
②首先了解全部有关的事实；
③如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点；
④在改正你的下属的错误时绝不要发脾气；
⑤总要以真诚的表扬和称赞开始；
⑥用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误；
⑦给你的下属以说话的机会；
⑧要仔细地权衡所有的事实和证据，要排除任何倾向和偏见；
⑨如果需要惩罚时，一定要处罚适当，不能过于严重；
⑩让下属自己选择处罚方案；
（11）要以对这个人的工作给予真诚称赞的话语结束同他的会话；
（12）要表扬每一个进步，不论这个进步有多么微小；
（13）给你的雇员以超出他成绩的高度评价；
（14）如果你有必要的话，要紧接着进行第二次会晤；
（15）不要过于频繁地改正一个人的错误。
培养学习的风气
对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，保持不断进步的动力，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效仿。
主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项：
1.经常与属下探讨问题，发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番。
2.主管所知道的知识倾囊授予大众。
3.无论专门知识或其它各方面知识都应多研讨，增广个人见闻。
4.托付实务，予以实际的训练。
依照上述各项训练措施，定可启发员工的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。
一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来，就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成“即使自己不在，也能安心地让下属来代理”的情况。
坚持一定的原则，但不要古板
对下属的培养就必须使之遵守一定的规则，并在实际中按一定的规则办事。俗话说：“不以规矩，不成方圆。”不然，下属不以团体的章程办事，不仅打乱了工作的秩序，还会影响与他人的联系，使得对自己不利。但是，若一味地坚持原则而不讲灵活，则会失掉许多机会，对自己同样没有好处。故对下属的培养应该是既坚持原则，同时又不失灵活性。
美国一家面包公司的董事长凯瑟琳·克拉克给部下制订了严格的规定：出售的面包要在面包纸上标明日期，超过3天不卖，超过3天没卖完运回公司销毁。有一年秋天，美国某州发生水灾，粮食紧张，面包脱销。一辆满载运回公司销毁的过期面包的大卡车在通过灾区的路上被灾民团团围住，他们要买下这车面包。押货员坦诚相告：“公司有规定，过期的面包不能出售。”
“傻瓜，送上门的生意都不肯做！”“我们吃不上面包，你却拿回去作废，能不能变通一下。”人们吼叫着。
“不是我不肯卖，”押货员为难地说，“只是公司规定太严格，如果明知故犯，我就会被解雇的。”
他的话虽引起人们的同情，但又怎能止住饥肠辘辘者不断向上冒的口水。一旁的记者见此情况也过来说话。万般无奈之下，押货员灵机一动，对记者说：“卖，我说什么也不敢，如果他们强行去拿就没有我的责任了。他们如果强行拿走面包，再凭良心留下应交的钱，就是强买了！”人们恍然大悟，纷纷行动起来，押货员还让记者拍了几张阻止饥民强买面包的照片。结果，这件事在报上批露了，公司的信誉顿时倍升，很快销售量增加5倍多。公司董事长凯瑟琳知道此事后，大为欣赏这个押货员，认为他处理得当，如果他不卖这些面包，倒还会使公司落得个见死不救的骂名。
领导者培育部下讲原则是基础，在此基础上还应让他们灵活地应对发生的事，舍小保大。光是坚持原则的部下没有创新，也就不能有大用，因此培养其灵活处事的能力极其关键。
培养为我所用的人才
众所周知，在现代社会中生产一种商品须符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的功夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
为自己培养不需要的人才是浪费，缺乏的人才没能培养是失误，因为这两个方面都不能很好地做到为我所用。但是一些领导育人却偏偏只冲外表而不讲实际，他们只想下属都拿高一点的文凭而不管对自己团体的发展有用无用。这就如同前面所讲的对人才的选任一样，只要高文凭高学历的人才，结果团体内遍地是高素质人才却没有明显的进步。
领导育人要想“为我所用”就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员承担。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
领导者只有培养“适销对路”的人才才能在用人的时候有才可用、用之能胜。
授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！
更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境既可以识别人才又可以造就一个人才。
实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。
人事调动频繁的部门如何育才
即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。
要靠“即时教导”（在职教育）把下属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。
第一，主要业务的执行条件必须明确化。
这一类的条件，倒不必像职务那样分析得“有板有眼”，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。
例如，“必须以独自处理与△△这种业务”之类的重点，务必具体而明确。
第二，基于难易的程度，将工作之间的关系性明确化。
这么做，就能够明告下属：
“你在这处部门，要依照××、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。”
如此一来，不但容易拟定“即时教导”的计划，也可以成为他自我启发的目标，可谓一举两得。
第三，拟定育才计划。
育才计划之中，最容易变成无计划的是“即时教导”计划。因此，有必要拟定年度计划，根据它按部就班地实施“即时教导”，就不至于散漫无序，效果也较为宏大。
第四，致力于制造良好的工作气氛。
正如孟母三迁的故事所启示的，我们都容易受到环境的影响。因此，只要在工作场所造成“不断学习才对”的气氛，下属就会致力于吸收指导的内容，同时，也会激起“我不努力就会落于人后”的自我启发的欲望。
你应有的解决方法是：
1.将主要工作的执行条件，以及工作之间的关系性明确化。
2.好好拟定开发能力的计划。
这种计划要包括：三年期的综合计划，根据综合计划拟出年度计划。如果可能，就拟定四年、五年计划。
3.造就学习气氛。
将育才计划出示于下属，而且依照计划实施，绝不随便变卦，或使之胎死腹中。
这种实绩会使下属产生“不加油可不行”的紧张感。你本身也致力于自我启发的话，更会起了带头作用，使下属觉得“认真学习是应该的”。
4.考虑活用女性职员。
找出“强者型”的女性职员，认真施以“育才教育”。只认为培养男性下属才算是人才教育，这种观念大错特错，应该纠正过来。
人的潜力是无限的
现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。
问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士，在他们看来，尽管这些年轻人也没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，我们也应对培训日益重视，协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。
培训是素质弹性的调节器。当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历问题有些觉察，但由于其它的一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其它企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其它一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
学历教育是一种素质教育，这一点已被大多数发达国家的教育实践所反复证实。像日本的东京大学就具有鲜明的淡化职业、注重素质的特点，学生在校期间所学知识的80％以上并不能具体对应某一职业。但日本各大企业竞相聘用东京大学毕业生，说明日本企业家较具战略眼光，也从过去的经历中感觉到学历教育所蕴藏的素质内涵。聘用没有经验的高素质人才，基于如下两种观念：其一，素质是有弹性的，素质越高，越能达到和接近企业的经营目标，反之，则可能成为缘木求鱼。从人力资源战略角度来看，着眼于素质而轻忽于经验不失为明智之举；其二，学历教育所授知识本身很少能直接作用于企业，但在把所学知识转化成企业的经验与技能的过程中，培训起到了重大作用。它一方面把理论水平转化成实际技能，另一方面把素质所蕴藏的巨大能量诱发出来作用于企业经营，可以说，培训是前经验的调制解调器和发生放大器。基于此，如果企业将员工培训视为企业组织结构的必备环节，那么就不会将“工作经验”当作招聘员工时的不可或缺的条件，就可以在丰富的人力资源的获取和利用中做出更具战略性的选择。
机会成本是培训决策的真正成本，机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。若一企业有资金100万，用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，这两者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行，则会计成本为0，机会成本仍为100万。从会计学的观点来看，存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，三个方案的机会成本相同，说明三个方案不分优劣。
遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。60％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去，以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”的原因。
另一方面，在同样的机会、成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。
培训也是风险投资。许多公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，因为有些公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人力流失又使企业陷于两难境地。
投资于实物或虚拟资本（证券）有巨大的收益，也会有不可估量的风险，企业界人士对此没有异议。那些大公司动辄成千上万地投资于大型项目的上马或新产品的开发与研制，他们深知收益与风险观念。一旦涉及到培训，决策者们大都就不再那么开明了。培训的初衷是为了实现企业的经营目标，为本企业赚取经济利润，而培训后的人员流出，必然使得本企业的培训投资无法收回，造成投资风险，这是很多企业的管理者所不能接受的。这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁衣”是每个企业都无法接受也不应该接受的。
问题的症结还是在观念上。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益**，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。真正的企业家考虑到的是：要身体力行旨在提高员工效绩的培训，外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。
员工培训规模收益递增，企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查中，80％的员工对自己从事的工作表示满意，87％的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95％的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
必须加强对公司人才的培养
从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
第一，缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；
第二，公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；
第三，公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；
第四，下属学习的意愿不够。
除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管进行自我审查的八项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。这些内容如下。
第一项：工作忙碌。你是否认为工作太忙无法离开工作岗位是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
第二项：身临现场。你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
第三项：没有时间。你是否认为没有时间培养下属？
第四项：威胁自身。你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？
第五项：事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
第六项：下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其它下属的嫉妒，甚至会使其它下属对管理者产生反感，认为主管偏心？
第七项：不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其它下属职权的缩减，或甚至会形成对其它下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？
第八项：现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
上述八项内容，如果有一个你回答“是”，则说明你在这方面存在问题。克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。
减少管理层次。让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。
信息公开。在公司内部，信息要向相关人员公开。之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
让下属到上级那里去。当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。
信任下属。可以放心地让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。
让下属去管理。可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
最重要的是，管理者在培养下属时，要经常保持着“善意、气魄及努力”的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。
有时，领导者必须将最具挑战性的工作留给自己。例如，大部分的员工是新手，尚未受到严格的培训，同时这份工作的时间要求很紧迫。此时，你就应将最具挑战性的工作留给自己。又如，每个能做这项极富挑战性的工作的员工正忙于自己的具有挑战性的工作。此时，你也应做这份工作。
然而，在大多数情况下，你应避免这样做。如果员工正忙于事务性的工作，则你可以接手这些事务性的工作，让他们有机会做更富挑战性的工作。
大多数经理明白，应将大部分的工作分配给手下去做，如果不这样，工作就不能完成。但是经理之所以被提拔，就是因为他是某一工作领域里的专家，因而会导致一种倾向是不愿分工，事必躬亲。然而在只有依靠分工才能完成工作的情况下，**就转变成不愿将最具挑战性、最有意思的这部分工作分配下去。他们认为之所以将这部工作留在自己手中，是因为自己最擅长于这一工作，或者认为不应拿分工去冒险。但实际上是因为喜欢做这类工作，它是有意思的。
然而，将最具挑战性的工作留给自己是不正确的。经理的工作是在员工中对所有的工作进行分配。否则，就会使经理陷入与手下的竞争之中。无论何时何地，经理都不可以同自己所管理的人员发生竞争。员工们对此会十分不满，会认为经理是在和他们对着干。
同时，把真正有意思的工作留在自己手中，意味着你拒绝了他们学习新技能的要求。你需要的是非常能干、非常有上进心的手下，希望他们能不断学习。但如果没有机会做一项与以前不同的、更加困难、更具挑战性的工作，就无法提高员工的技能。他们会降低进取心，会听天由命，成为一个合格的“平庸”工作人员。而真正出色的员工则会寻求到其它地方工作的机会。
管理工作与技术工作是完全不同的两码事。你希望员工能独立工作，但同时也需要对新人进行培训，并帮助遇到问题的员工。如果你正埋头做一个项目，又怎么来做这些工作呢？可见，当你应履行管理职能时都可能为技术性工作所羁绊。
赶快让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新人明白，你希望他们达到能独立完成最艰巨的工作的水平。必须给员工创造一个相互信任的学习环境；同时鼓励较差的员工弥补不足，并给予机会，这是很重要的。
注重员工培训
韩国三星集团之所以发展极为迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来财团始终坚持把4／5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的管理放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。50年代，财团步入多元化经营后，发展迅速，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
1957年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。