“最后，”汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”

简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。

“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”

只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其它人都是失败者。偶尔，某个人会比其它人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其它员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。

许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？

首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是经理能关注到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其它表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。

鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。你可能并不想为此建立正式的制度，但要鼓励你所有的员工对其它人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，你就已经有了对员工的认可。

建立，或鼓励组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度。做到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或是证书。你还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”上面的例子中，多少人能得到认可并没有受到限制。

你自己都可以建立这样的体制。或许你可以创造一个“光荣圈”。每个月，或者每个季度，所有达到一定标准——这可以由工作群体自己设定——的员工都能走进这个圈子。每个成员都可以为此得到一个咖啡杯，或是一顿免费的午餐。这样，入围的员工就可能负责帮助其它没能进入这个圈子的人在下个季度达到标准。

对特别杰出的员工，你的行为会很恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力。或许员工们还会决定他们认为谁应该获得提名。

但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。说到底，像季度最佳雇员一类的奖励充其量不过是一种点缀而已。

不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”一类的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。

很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实！你真正应该做的是设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”

制造适度的竞争

“头儿，我认为我们应该与A组和B组来个三方竞赛，”汤姆信心十足地说，“我想，这样做用不了费多大劲，我们就能超过这两个组的。”

“我并不认为如此，汤姆——毕竟，我们希望这儿是一个快乐的大家庭，互相竞争并不妥当。”

“喔，算了吧。这对我们会有好处，会让我们始终充满活力。我想我们在大多数的时间里都会比A组或B组做得好，但我们需要给自己加压。”

“不，这样做就是不恰当。进行竞争会分散大家的注意力的。不过还是十分感谢你的建议。”

适度的竞争能够改善工作群体的表现。拒绝了与其它群体的竞争，这位经理也就拒绝了一个非常积极的激励因素。这些观点都是以有一个适合竞争的环境为先决条件的，我们将在下面对此进行讨论。

如何不重蹈覆辙？

只要下面的条件存在，你都应该考虑与其它群体进行友好的竞争。

首先，群体之间不是生产上的上下游关系。如果工作单位之间有客户，供应商这样的关系，无论你在哪一边，都是一个统一的工作流程中的一部分。为了使工作高效地开展，群体间必须紧密合作。如果两个群体相互竞争，其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。

其次，大多数相关的员工至少是愿意做竞争的尝试。由于各种各样的原因，员工们可能会害怕竞争。他们可能对自己的能力没有信心，或是担心其它部门会从中得利。

如果有一些员工真的不愿竞争，那最好还是维持现状。如果另一些想要进行竞争的员工自愿去说服不愿竞争的员工的话，就让他们试试看，之后再重新考虑一下竞争的想法。但如果大多数员工愿意至少一试，竞争也值得考虑。

最后，群体能保持友好的竞争，而且要保证竞争的公平和透明，当然，只有进入状态以后才能确定这一点。如果察觉到有些员工对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热的竞争真有可能会造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统计数据时，竞争就会对生产造成破坏。至今还没有人能找到一个衡量体系，尤其是用于激烈竞争中的衡量体系，可以判断何时员工和经理能得到充分的激励而不至于形成破坏性的力量。

每一个经理都应该知道何时选择竞争，何时强调合作。竞争与合作没有一个是永远正确的。

这里的关键因素是工作流程。同一个工作流程中的个人或单位之间都不应该进行竞争，原因很简单，这会让他们产生打乱工作流程以此凸显自己的动机。

但最重要的一点是要对竞争变得非常火爆时会发生什么事有一个清醒的认识。在这种情形下，经理与员工“玩”工作体制、歪曲统计数据以使之显得漂亮等等都是很正常的反应了。最后取胜的往往是最好的玩家，而不是最好的员工。不要自欺欺人地认为“我们都是些言行正直的员工，这种情况不会在这里发生”。获胜与失败之间的待遇差别越大，这种情况发生的可能性就越大。

巧用小团体

人仿佛生来爱拉帮结派，几乎每个人办公室都有小团体存在。学名称为“非正式组织”，讲的就是派系，其可为主管所用。

1.志趣相投、利益一致

小团体可分为两种性质，首先是利益团体成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素：①共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。②工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪委松驰，员工自由度高，容易明目张胆地三五成群闲聊培养感情。③公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

2.小团体文化：硬币的两面

无论成因如何，小团体的存在对团队的组织和工作氛围带来了较大的影响。负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益体，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考虑其存在，而在公司正式的行政发布渠道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理困难，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

如果任由其发展，其负面作用会形成彼此联系的污水流，其破坏是很严重的。

但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工丰富的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。

要引导小团体发挥正面作用，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。再来就是要接受小团休。一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风盛行，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手，委任小团体的成员来分担工作。

主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力。

因事用人，擅用偏才

在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可做，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情以显示他们还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对企业或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增加了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。

之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，也要凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的企业，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，一切以促进企业的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地将他们下岗分流。

因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。打个比方，若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多安排人数：事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要求高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。依此类推，不难触类旁通，加以研究和灵活运用。

一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者常宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，我们不能将此绝对，而是根据工作的需要而言。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。

可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其它意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其它方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是其它方面相对较弱而已。

并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。

团队需要的八种角色

没有一个思想正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

英国学者贝宾（Meredith Bellbin）列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：

1.总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工的努力。

2.造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的**。

3.生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。

4.监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。

5.资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。

6.公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。

7.团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。

8.猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但总不受人欢迎。

换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其它重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。

每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。

团队就像人一样，有出生、成长和成熟三个阶段。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动**的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动**之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其它人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。

这些成长阶段——形成、动**、规范——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致团队过早地夭折，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。

没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。

所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。

追求团队的成功

要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心地投入团队及工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队。这仍旧只是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。

那如何解决这类问题呢？

1.确保团队中的每个人都知道整体的任务是什么。在传统的工作群体里，每个员工只被要求做好某一范围内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作。每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报。这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的。你的手下有编辑、作者和制图，还有专职发行人员。你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。”即便是在传统的工作群体中，关注整体的任务也会带来巨大的利益。而对于一个团队，这是最基本的原则。

2.确保每个人都致力于完成整体的任务，而不仅仅是自己手头的工作。一旦大家都明确了整体的任务，就应该全神贯注地投入进去。在实际工作中，这意味着有时员工们为整个团队的利益，要对自己的工作做出牺牲。比如，当团队不能及时完成生产时，一个正在写生产报告的员工就得暂时放下手头的工作。强调完成整体的任务，能够加强团队的合作精神，增强其协作力。

3.鼓励所有的员工一起工作，并把自己视为团队的一员。员工们常常会觉得做出这样的转变有一定困难。在传统的组织中工作过的人习惯于将个人的工作视作奖惩的依据，把互相帮助看得比完成个人的工作更为重要。让员工出人意料地完成这样的转变，需要一段时间。当员工们表现出团队的合作精神时，一定要对他们付出的努力加以表扬，并让群体中的其它成员把他们当作学习的榜样。

可以说如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队的成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们坚持把主要精力放在团队的整体任务上。

要使团队能全身心地投入到自己的任务中去，这些任务要具备下面三个特点。

1.任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。例如，“使顾客满意”相对来说比较明确；而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。

2.任务必须值得去做。要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，就必须“有高质量的简报”相对来说值得去做；而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。

3.任务必须有挑战性。要让团队有成就感。任务要有一定的难度从而激发他们的斗志。一个高效的团队，必定是一个敬业的团队，完成任务，为企业创造价值，是他们的天职。

不要孤立地对待每一位成员

许多员工习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果经理不做这个工作，依旧让员工们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高效的团队。

优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视。但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现做出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。

1.让团队来纠正个人的工作表现。在过去，经理总是把纠正员工的工作表现作为自己的任务之一。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数经理强得多。因为一位差劲的员工可能会时刻受到团队中其它的压力，而不像以前被经理骂一顿就完事。

2.不要奖励无助于团队成功的个人表现。团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都为团队的工作做出了特别重要的贡献。所以，如果有人做出了什么贡献的话，不要把他单列出来。如果团队相信某人做出非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实，由他们去处理这些事情吧。

3.如果你采用个人表现评估的方法，就应该把团队的表现作为评估个人表现的主要因素。个人表现评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神作为最重要的因素来考虑。

员工作为一个个人的高效工作表现，与作为一个高效团队的一个员工的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。

然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”并没有产生真正阻碍，相反，团队要懂得怎样才能做到名符其实，怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。

在这一过程中，你应该扮演一个关键角色。高效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，你对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队的成员，尤其是在团队形成的初期是十分重要的。

应该有团队规则

团队成员仅仅互相尊重是不够的。团队应该有基本准则，每个人都必须遵守这些准则。这样能使团队成员各司其职，减少不必要的矛盾。

把团队召集起来，向大家阐明，任何团队都需要两种规范：行政规范和人际规范。行政规范用于指导会议的进程。例如，任何会议都不应超过一个半小时，除非团队投票同意延长议程。人际规范则规定了团队成员应该怎样处理相互之间的关系。例如，如果有一个成员没有提出自己的观点，我们不应认为他已经表示同意，或者相反。

不要因为某种规范听起来不错就断定它能对团队生效。看看下面的例子：

“我觉得这条规范不难做到，”希尔说，“我们会准时开会，会议开始时，每个人都会到场。这样，我们就不用浪费时间，为迟到的人再复述一遍会议的内容。”

“这听起来不错。”麦克蒂格补充道。

莱尔摇了摇头：“等一等，我一周得拜访三到四个客户，而且不知道每次得花多长时间。准时开会是个好主意，不过是否考虑为我留点余地。”

“这样做行吗？”麦克蒂格问道，“如果早上第一件事就是大家碰个头，你等到碰头之后再安排对顾客的访问，怎么样？”

“这是个不错的主意，不过这意味着我们得就会议的长度达成一致……”

为什么要为行政规范操这么多心呢？因为，如果有团队成员预期自己会遇到其它人不会遇到的事情，即便这都是些琐碎的小事，他们也会成为众矢之的的。

团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用。人际规范是怎样起作用的呢？假设团队达成了一致，认为其成员不可以给别人的观点戴帽子，而只应该讨论观点的内容本身。下面的对话反映了可能发生的情形。

“你知道，我们只要同意星期三和星期五下午不接电话就行了。这样顾客们会知道我们在做什么，而至少在这两天，我们可以不必为接电话而中断会议。”

“这真是个草率的念头，麦克蒂格！我从来没有听到过对顾客这样不敬的想法……”

“打住，”瓦埃插了进来，“听起来凯尔像是在给麦克蒂格的观点戴帽子呢。

麦克蒂格，你觉得是这样吗？”

“当然了。我真的觉得给贬低了。”

“好吧，算给你抓到了！”凯尔做了个鬼脸，“我确实在给她的观点戴帽子。那就一种说法吧。麦克蒂格，你真的认为，这样做在顾客当中造成的影响，会是我们想要的吗？”

“谢谢，这好多了。”麦克蒂格说，“现在，我来告诉你怎么会产生这样的想法的……”

除非保证每个人都能贯彻遵循，否则团队就不应该徒劳地树立什么规范。正如上面的例子说明的那样，在认为别人违背了规范时，每个人都应该能够作出提醒，而不受什么拘束，并且有权让对方当场进行处理。

团队刚开始运用规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。你可能得进行一些干预，直到每个人都能自如地坚持规范。不过，要尽可能快地从其中脱身出来，让团队成员承担起贯彻规范的职责。这也是团队成员的义务之一。

当然如果你手下的一个团队是由许多有团队工作经验的员工组成的，他们会不自觉地给团队带来有效的规范。但这迟早都会表现出其局限性，除非能对这些规范加以明确，并让每个人都来遵守。

让团队来做好人

一个团队，要么有权做出决策，要么就没有。如果它没有决策权，那就由你来做出决策，别人照章办事。如果它有决策权，而你随后又否决了它的决策，情况就会变得很糟糕。团队对此会十分失望，以后遇到什么棘手的问题，就会消极等待。客户会认为，让团队重新决策的方法就是直接来找你。这样的事情只要发生过这么两三次，你就又会退回到原地，大部分的问题只好由自己来做出决策，而团队也名存实亡了。

举个例子，你和团队一起工作，而且信任他们的决策，支持他们的工作。团队为财务部准备了一份策划书，而财务部对此又不满意，部门经理伯特·弗伦奇打了个电话给你，轻松聊了几句之后，下面的事情就发生了：

“我打电话过来是为了昨天你的手下给我们的那份策划书。它达不到我们的要求，我希望你能做点什么。”

“我对你的想法表示理解，伯特，我们也希望能积极地对你们做出回应。你是想在我们这个层面上处理这个问题呢，还是让你我的手下一起来想办法解决？”

“要不是想拉上你，我就不会打电话过来了。”伯特听上去有点恼火了。

“没问题。后天你如果有空的话，我希望你能抽出时间来和我，还有海迪·斯科尔思见一面。海迪是你们这方面项目的负责人。等我们碰一次头，让她把工作向你说明之后，我们就可以对你希望改动的地方进行讨论了。”

“嘿，我以为我们俩就能处理这事了呢。”伯特有点儿纳闷了。

“过去可能是这样，可现在不同了。我的手下在一起工作时效率真的很高，在没有同他们进行讨论之前，我从来不会想到去否决他们的意见。等到你同海迪讨论之后，就会明白我的意思了……”

依照客户的要求该如何同项目经理海迪讨论这个问题呢？请看下面的对话：“海迪，几天前你跟我讲过，财务部对我们会不太满意，看来你没说错。伯特·弗伦奇昨天下午打电话给我，要我去和他谈谈。”

海迪试探着问：“你会去吗？”

“是的。嗯，实际上，我们俩都要去和他谈。我想今天找个时间听听你的看法。对于那些你觉得会让他不满的东西，以及团队做出这样的决定的理由，你得给我一个解释。这样，明天我们同他讨论的时候，我就能向你提供恰如其分的支持了。”

“这很好，不过，这是不是说，你不会出任何改动？”

“我不会的，但是团队应做些调整。我们都要仔细听取，认真对待伯特的反对意见。我希望你能听取别人的意见，在知道我不会否决你们的情况下应该如此。如果有你我需要重新思考的问题，我们应该记录下来，并告诉他什么时候可以得到答复。这样团队就能对这些问题进行考虑了。我可能仍旧会否决一个具体的事项，但在听取你和团队的意见之前我是不会这么做的——这样财务部也不会知道是我做出决策。”

你绝不应该给客户留下哪怕是丝毫这样的印象，即他们可以绕过团队直接来找你。

出头做“好人”是很有**力的。在上级或客户对团队做出的决定不尽满意时，自己插手并“纠正”问题的感觉确实会很不错。就是这么回事：自我感觉良好，上级和客户的感觉可能也不错。但团队肯定会感到很沮丧。这可不见得是个好现象。

总是让团队来做“好人”——这是一条原则。千万不要直接否决他们的决定。一直让团队同客户打交道，而且，如果有可能的话，也要让团队与上级打交道。如果不得不插手，那就公开支持自己的团队。如果要做出什么改动，那就同团队私下里解决，并把功劳让给团队。如果客户觉得他们从来都不会在你这儿捞到比在团队那儿更多的好处，他们就再也不会在与团队对话之前就来找你了。到时候，甚至连你的上级也可能会学会直接同团队打交道。这使得你的工作更加轻松，而团队则更有效率——真正的一举两得。