纵观现代企业的成败，无一不与人的水准和素质密切相关，如“巨人风波”、“亚柯卡挽救克莱斯勒”以及郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。盖茨正是清楚地认识到这点，所以他非常注重对人才的正确使用。正是科学合理的用人观，让别人也来为他赚钱，使比尔·盖茨走向了财富的巅峰。
1．选好合作搭档，成功需要伙伴帮
用人是一种艺术，也是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。
比尔·盖茨认为，成功经营公司的第一法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。所以他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。比如，在微软最初的时候，还只有4个雇员，他们住在阿尔伯克基一个没有多少家具的房子里，盖茨要跑来跑去地上学(后来盖茨就干脆放弃了学业，专门搞电脑了)，艾伦则服务于微型仪器公司，很长的一段时间罩，公司只有两名雇员是长住的。
然而，正是这个只有4个人的公司，却赢得了IBM、苹果电脑等当时大型的电脑制造商的青睐，并逐渐确立了在软件行业的领袖地位。这一切成就的得来，并不单单属于盖茨一个人，在盖茨的光芒之下，还站蓿他创业中不可或缺的伙伴。
在盖茨的创业搭档中，最应该提及的就是保罗·艾伦。这个因与盖茨一同创立微软辉煌而成为亿万富翁的人。
保罗·艾伦是盖茨在湖滨中学一起读书的同学。1968年，艾伦与盖茨在湖滨中学相遇时，比盖茨年长两岁的艾伦以其丰富博学的知识让盖茨佩服得五体投地，而盖茨的计算机天赋，又使艾伦目瞪口呆。两人成了好朋友，一同迈进了计算机神秘的王国，掀起一场“血雨腥风”的软件革命。
关于他们之间的友谊，盖茨在他的回忆录这样写道：“他读了4倍于我的科幻小说，另外，他还有许多解释自然之奥秘的书，所以，我就问他有关‘枪炮工作原理’和‘原子反应堆’之类的问题，保罗把这些都讲解得头头是道。后来，我们经常在一起做数学和物理作业，这就是我们何以会成朋友的原因。”
艾伦是一个非常喜欢技术的人，所以他主要专注于微软新技术的开发与研究。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、律师、商务谈判员及总裁一人全兼了，两位创始人配合默契无间。艾伦在研发BASIC语言和操作系统方面显示了充分的才能。正是对于技术上的敏感和深刻认识，艾伦才不断地向盖茨提出创办公司的要求，并一再鼓动盖茨退学创业。
艾伦为微软制定了“先赢得客户，再提供技术”的公司发展战略。1981年，IBM的第一台个人电脑问世，急需一个配套操作系统。又是艾伦从西雅图计算机公司搞到了SCP-DOS程序的使用权，两人对该软件程序作了扩展和修改．将其重新命名为MS-DOS，再返销给IBM。MS-DOS是微软开始走向世界软件业第一品牌的发家宝。
可以毫不夸张地说艾伦是盖茨创业道路上最大的推动力。“艾伦不是一个好的管理者，因为他优先考虑的不是业务，而是对技术本身的痴迷。”美国著名传记作家劳拉·里奇在这一点上也承认艾伦在微软发展过程中有着不可替代的作用：“微软之所以能够被载入商业史册就是因为其操作系统的成功。”
1982年，保罗。艾伦在一次商业旅行中突然病倒，诊断结果表明有癌变的可能，应立即进行预防性治疗。在患病期间，艾伦意识到自己无法给予盖茨所要求的时间与精力。更重要的是，艾伦想自己开创一番事业，一个以“互联世界”为核心的事业。1983年，时任微软副总裁的艾伦终于离开了已经蒸蒸日上的微软。
前不久，有人写了一本书，称保罗·艾伦是一位“一不留神成了亿万富翁”的人，其实，这是一种误解。犹太经典《塔木德》中有一句话：和狼生活在一起，你只能学会嗥叫，和那些优秀的人接触，你就会受到良好的影响。与一个注定要成为亿万富翁的人交往，自己怎么可能成为一个穷人呢？你与之交往的人就是你的未来！说的就是这个道理。
微软发展到今天这样显赫的地位，还有一位传奇式的人物不可忽视。这个人在微软的早期并不是特别重要的人物，但现在他却是微软公司的首席执行官——史蒂文·鲍尔默。他是盖茨在哈佛大学同一层宿舍楼的同学兼好朋友。1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼里一个瘦瘦的红头发学生盖茨。对数学、科学和拿破仑的**使他们成了神交，鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”。
1980年，在比尔·盖茨创建微软的第六个年头，盖茨聘请小自已1岁的鲍尔默担任微软公司总裁个人助理，也就是他自己的助理。在盖茨的私人游艇上以5万美元的年薪和7％股份的合同聘用了鲍尔默。当时微软仅有16名员工。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今已长达26年的激动人心的职业生涯，最终成为了仅次于盖茨之外的第二号最有影响力的人物。1998年，鲍尔默正式担任微软总裁，2001年1月，鲍尔默接替比尔·盖茨担任微软首席执行官。
鲍尔默与盖茨一样，也是个精力充沛、注意力集中的“夜猫子”。他俩都是能说会道之人，可以“无所不谈”，他们还经常会为某个问题争执不休。在谈话时，两人的身体会同时开始摇晃，两人你说你的，我说我的，却互相能听得清对方说的每个字。据说这种边说边听的本领只有很少人具备，英国著名首相丘吉尔就是其中之一。
鲍尔默是早期微软公司中唯一的一个非技术的受聘者。他对电脑也没有兴趣，也不具备基础技术知识。鲍尔默与盖茨不同的是，他善于社交。鲍尔默穿梭于哈佛的每一个角落，他似乎认识哈佛的每一个人。鲍尔默有句口号：“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”正是他的这种性格特质，使他为微软招聘培养了高素质的管理人员，管理着重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档。那些与鲍尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的强人作风。
鲍尔默的出现无疑为微软增添了更多的活力与**。而且他在管理方面的得心应手让盖茨终于可以从尴尬的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序研究员。
1988年这位更擅长团队管理和公关的微软新掌门一上台，就向媒体公开了“重组微软”的核心价值观：将在合作伙伴、客户和业界同人中塑造微软诚信的商业新形象。20几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各自以目标客户为中心的六个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁扮演鲍尔默从前的角色，对这6个人协调指挥，并兼管客户服务。
有人说，如果把微软比作人体，那么盖茨就是微软肌体的“大脑”，而鲍尔默就是微软公司赖以起搏的“心脏”。盖茨与对手在法庭上对簿公堂之时，鲍尔默主持了微软的大部分工作，撑起了微软的一片天；当盖茨正醉心于计算机软件研发之时，鲍尔默又成为他的市场战略家。微软公司的销售工作在鲍尔默的主持下几乎是一步一台阶，使微软的年利润增长率达到28％。
此外，头脑敏锐的鲍尔默始终目艮观六路，耳听八方，根据市场变化及时调整战略决策。
随着鲍尔默在微软公司待的时间越来越长，他的巨大价值和威力越来越被人们所认可。有人称他是嗅觉灵敏的推销员；嗜血成性的市场开发商——像攻击犬一样喜欢竞争对手的鲜血，还有冷酷无情和强烈的取胜欲望。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司雇员深深地为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与史蒂文交谈后，你愿意为他付出一切。”
一位熟悉鲍尔默的朋友认为，鲍尔默充满了人格魅力。他还说：“人们没何意识到他具备了传统大学生的所有素质，他实际上绝顶聪明。人们一般把他看成一个商人，但是作为讲究策略的思想家，他也同样是最好的一个。”
他被《福布斯》杂志估价为120亿美元的富翁，2000年1月3日，从全球主管市场、销售和服务的副总裁升为总裁的18个月后，史蒂文·鲍尔默接管了比尔·盖茨递过来的首席执行官的职务。
人的能力有不同的特征。有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个方面的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。显然鲍尔默就是这样的管理帅才。正是有了鲍尔默的加盟和传递，比尔·盖茨的**得以有效传播，微软才可以走得更远，这个**的同盟者不愧是一个了不起的、令人心悦溅服的人物。
不难看出，盖茨成为世界首富靠的并不是运气，而是在创业的过程中选择合适的合伙人，通过与性格、能力互补的合伙人共同创业，盖茨将他的优势运用得恰到好处，用到了具有巨大财富的市场。这样的搭档选择，创业中途绝不会陡然夭折，而且创业成功的几率也增加了数倍。在互补的发展过程中，盖茨最终如愿以偿戴上了软件帝国的皇冠。
2．“我需要的是世界上最优秀的人才”
比尔·盖茨说过：“我需要的是世界上最优秀的人才！”对于一个企业来说，成功与否不在于雇用人员的多少，而在于所雇用的人员能否发挥近100％的效益。这在微软招聘人才的时候得到了充分的体现。
“优秀人才是企业的生命”，比尔·盖茨曾无数次地这样讲。在他看来，微软公司过去几十年所取得的种种进步，无不源自于天才身上的一种无法预测的创造力。他还直言不讳地说自己“更注重人的智慧或者聪明才智，而不太看重其他方面”。有一次，有朋友请求他回顾上一年度的重大事件，他的回答非常地不合常规，他的着重点不在于业绩也不在于个人或公司的财富和排名，比尔将此总结为一个字“人”，唯一的成就就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。
比尔·盖茨的用人之道已成为一种典范。来看看这个故事。
地球将要毁灭。上帝对比尔说：“因为你是世界首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西。你想带走你的财富还是别的什么呢？”
比尔说：“不，我将带走我公司里最优秀的20个人！”
当然，这样的故事只是喜欢比尔的人编造的“段子”，只是戏说而已，但它并非完全空穴来风，因为比尔·盖茨在1992年的员工大会上的确说过：“如果把我们公司最优秀的20个人带走，那么，我告诉你，微软就会变成一个无足轻重的公司。”
为了得到更好的人才，微软公司采取了一种独特的办法来挑选参加面试的人员，即通过计算机检索用户所用的关键词选择具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用候选人。
有人问负责这一工作的戴维·普里查得微软公司招聘人才的秘诀有什么时，他爽快地回答道：“招聘工作乃至整个微软公司成功运转的因素主要有三个：公司高层领导参与招聘工作；我们挑选应聘人员的独特方式；我们与众不同的面试方法。现在，让比尔-盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细枝末节上。但是，如果比尔和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工们就会认为，他们不重视招聘工作；如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢？糟糕的招聘工作会毁掉公司的前程。如果我现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门；再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，形成恶性循环。实际上，我们一直在努力寻找比我们更出色的人。”
对关于如何防止招入低素质人员及如何吸引最出色的人才时，普里查得微笑着说：“负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，他们与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的业务会议，并从现在的员工那里得到反馈信息。他们应对各部门的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就物色到合适的人选。
面试中，许多人都喜欢出难题。我反对这种做法。因为在面试中，无论我们问什么，应聘者都会有极大的压力。我认为，让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使我们看到他们究竟有多少创造力。不管他们是否被聘用，我们都应给他们一个获得成功的机会。”
报纸上常常报道说，对刚刚毕业的大学生，微软的招聘人员会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“如何算出每天有多少水流过密西西比河”等诸如此类的问题。其实他们并不是想得到“正确”的答案，他们是想看看应聘者是否能找到最好的解题方案，看看应聘者是否能够创造性地思考问题。他们还想知道应聘者是否具有很强的可塑性。在知识日新月异的时代，如果不能不断地学习新的知识，就不可能获得成功。他们常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看应聘者究竟掌握了多少。
根据微软考试应聘者的这一原则，大学考试成绩并不是衡量…个人的最重要的标准，一个人的成绩只要没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学里分数第一的人，在微软通不过面试的大有人在。另外，学校导师极力推荐的学生不一定能为微软所接受，导师竭力说“不”的学生，也不一定会被微软拒绝。面试的目的，在于检验应试者的书本之外的能力。一些到微软进行过面试的人说，应试者进入微软，就会觉得过去学过的书本上的知识全都用不上。
那什么样的回答会给普里查得留下深刻的印象呢？
普里查得回答说：“如果有人对我说‘这真是一个愚蠢的问题！’，那么这并不是错误的回答，当然接下来要问他们这样回答的原因。当时，我见到了许多人，但给我印象最深的是史蒂文先生(微软公司执行副总裁)提的问题：‘你对什么感兴趣？’如今在我面试应聘者时，我也常常提出这个问题。因为应聘者谈起自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。在这个过程中，我就可以看出：他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等。”
普里查得接着就提到应聘测试问题，他说：“我对心理测试不感兴趣。在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，这并不是我们所需要的。你想想，一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？”
在招聘时，微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改正错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。
这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又能了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
微软建立的这套网罗预尖人才、珍惜顶尖人才的机制，形成了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。因为人才的可贵，比尔·盖茨常提到要继续发掘和雇用和现有的员工一样优秀的人，研究的成功与否完全靠人才，所以微软追随人才。
人才对于现在及未来社会都有着极为重要的作用。在盖茨眼中，人才就是财富，要让：他们发挥最大作用来为自己创造财富。所以要用就用最优秀的人才一直部是微软用人的理念。
3．充当“伯乐”的角色
“世上千里马常有，而伯乐不常有。”时下，许多管理者发出“人才难求”的感慨，这并不是真正没有可用之人，而是缺少发现“人才”的眼光。要想使用好人才，首先是要能善于发现人才。这对一个企业的发展是关键昀一个步骤。
或许有人会问：是谁开创了比尔·盖茨时代？比尔·盖茨一定会认真地告诉你，是微软公司的智囊深度，是微软的人才优势撑起了一个时代。“给我20个优秀人才，我将再造一个微软”，比尔·盖茨如是说。事实的确如此，比尔·盖茨对人才的重视及不拘一格的用人制度，就像一个“金手铐”，牢牢地拴住众多员工的心，又像一根神奇的魔棒，只需稍加指点，微软就能运转自如。
比尔·盖茨非常重视员工在公司中发挥的作用，他提出了“微软的存在必须依靠员工的想象力”的口号，他对有才干的人总是表现出极大的兴趣，因此，大批优秀人才集结在微软旗下。
在这些优秀的人才里面不得不提到西蒙伊。1982年，比尔·盖茨认识了查尔斯·西蒙伊，并将他招到麾下。查尔斯·西蒙伊是个了不起的人物，他与比尔·盖茨并称电脑界的“黑白双煞”。
1948年，西蒙伊出生于匈牙利。他的父亲是当地一名著名电气工程教授，在很小的时候，父亲便着力培养他，并期望他成为计算机工程师。
西蒙伊少年时便展现出惊人的电脑天才，他设计过许多软件。他将自己设计的第一件高水平软件卖给了匈牙利政府。然而由于匈牙利落后的电脑技术和封闭的信息，使西蒙伊感到无用武之地，他决定到外面的世界去闯一闯。
1964年，国际贸易洽谈会在匈牙利首都布达佩斯举行。西蒙伊趁机将自己编制的一个应用程序送给了丹麦的某电脑公司贸易代表团，希望引起对方的兴趣。他果然实现了自己的目标，这个程序引起了丹麦一些公司对他的注意。通过联系，西蒙伊在丹麦首都哥本哈根谋到第一份工作。这一年，他才16岁。
在哥本哈根工作了几年以后，西蒙伊积累了一些资金，他觉得自己知识还不够充足，有必要再学习，再深造。于是他去了美国加利福尼亚大学的伯克利分校读书。1972年，他又去美国施乐公司电脑研究中心任职。该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊一边工作，一边到斯坦福大学攻读博士学位。
1980年，盖茨在美国举行的一个电脑大会上和西蒙伊认识，他们的谈话只进行了5分钟，却都被对方吸引了。对于如此优秀的人才，盖茨当然不会放过。他极力邀请西蒙伊来微软工作，并许诺出非常诱人的条件。西蒙伊被盖茨的个人魅力及其诚心所折服，答应去微软工作。在西蒙伊正式来微软公司上班的时候，他亲自迎接，并同西蒙伊详细参观了整个微软公司，把公司的情况全面系统地向西蒙伊作了介绍。
比尔·盖茨交朋友往往是一拍即合，似乎非常草率。这在我们看来似乎不可思议，我们做什么事都喜欢“三思而后行”。这就是与比尔·盖茨的差异，他总是能以深邃的目光瞬间感觉出事物的好坏、优劣。事实证明比尔-盖茨是正确的，西蒙伊的表现的确非常出色。
当时，比尔·盖茨已意识到应用软件的巨大市场前景，并有一个愿望，要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。西蒙伊的观点与比尔·盖茨不谋而合。为此，比尔·盖茨将这一重任交给了他，任命他为应用软件开发部主任。
1982年12月13日，微软公司一年一度的工作总结及动员会在雷蒙德假旧酒店召开。微软公司的100多名雇员聚集在这里，济济一堂。
在这次年会上，西蒙伊唱了主角。他在大会上陈述了开发应用软件对公司具有战略意义，……列举了其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以供更多的电脑使用。西蒙伊挂出一张图表，图表绘出了实行这一计划的远景。他预测大约在15年后，华盛顿州的每个人都将成为微软公司的用户。
这并不是异想天开，从微软公司创建以来，每年的收入至少翻一番。到1982年，公司年收入增加到1600万美元。
在这次年会上，西蒙伊的信心、**、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。比尔·盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
不久，西蒙伊推出了一种全新的软件使用方法。
计算机的使用者都知道，在电脑刚起步的时候，为了启动软件的某一功能，必须输入一些指令。这当然是比较麻烦的事情，为此，你必须熟记许多指令，而且在输入的时候不能打错一个字母。如果没有专业方面的训练，用这种传统的命令方式使用计算机，实在是很不方便的事情。你在屏幕上看不见你需要的所有指令，这些指令在执行的过程中是否正常，也难以直观地显现出来。在计算机行业中，这就叫做“界面不友好”。这个问题严重阻碍电脑的普及应用。
然而，这时西蒙伊的“菜单”完全改变了这种常常令人头疼的局面。他用一个形象的比喻来说明“菜单”的来由和意义。他说：
“我喜欢举餐厅的例子来说明什么是菜单。假如我到一家法国餐厅吃饭，但我不会说法语，对四周的环境也十分陌生，心里忐忑不安，害怕出洋相，非常紧张，这时来了一位女招待用法语向我打招呼，我会突然感到两手冰凉。”
“可能一名会计坐到计算机面前的时候，也会产生这样的感觉。怎么办？这时，假如有人给我一份菜单，那就好了。我可以指着菜单点菜。这不会有错，即使我点的不是我想要的东西，也许我最后一道菜点的是蜗牛，也不至于使我尴尬。但是，设想一下，假如你进了一家法国餐厅，那里却没有菜单供你点菜，你得用法语告诉女招待你想要什么，那就麻烦了。”
“在计算机的程序方面情形也是一样的，你必须有一份菜单。菜单是友好的，因为使用者知道他要选择什么，只要用鼠标在那个位置上点一下，就能选出他所需要的东西。……他不必乱发命令。如果乱发命令就可能出错。”
有竞争对手在杂志上对西蒙伊的菜单揶揄有加，说：“也许还有乓他的可能性，例如你可以说，‘这里有我们的三种风味菜。如果你要看更多的，那就只好问你的女招待了’。”
但是西蒙伊对此并不在乎。他开发的计划菜单出现在屏幕下部，各种指令用简明易懂的文字表示。如果你用鼠标选中这个功能，软件就会马上打开一个次级菜单，提供更详尽的项目，让你更进一步作选择。如果你打算放弃这次操作，只需按ESC键，屏幕就可以马上回到以前的状态。
1982年10月，多计划软件问世了，就像西蒙伊事前所预料的耶样，它红极一时，并受到广大民众及媒体的高度评价。《软件评论》杂志把它评为同类产品中的最佳选择，说它易学易用、功能极佳。还说：“多计划软件似乎是专为取代Visi Calc软件的位置，为独领市场**而设计的。”说它“拥有全部必需的性能”。《世界信息》周刊将这个软件列为“年度最佳软件”。这一软件的问世给微软带来了巨大的收益，他果然是“微软的创收火山”。
此后西蒙伊又带领着微软程序开发团队不断开发出更多更为先进的应用软件，成功地带领微软走向更加广阔的应用软件市场，他无疑是微软应用软件部的先驱，而比尔独特的眼光也被人们津津乐道。
4．择人任事，用人得当，人尽其才
择人任事，用人得当，人尽其才，是古今中外的用人之道，也是比尔·盖茨的用人观。盖茨财富的积累在很大程度上是依靠他这种科学的用人观，知道利用他人来为自已赚钱。看着盖茨为什么要找完全不懂软件的“肥皂大王”罗兰德·汉森，我们就更清楚了。
1981年底，微软已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销与软件程序设计相比，却令盖茨感到头疼，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗。最后，终于从经营肥皂的尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森，这个在业界号称“肥皂大王”的人。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。一旦你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂市场的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是得以圆满解决。
随着市场的日益扩大，特别是海外市场的开发，微软公司的经营范围也日益增大。这时公司第一任副总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。因为年近半百的汤恩采用的正规企业古典规范方式进行企业管理与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨也不过二十多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫又充满创造精神的气氛。而汤恩的那种古板的管理方式无疑不受欢迎。为此，他也主动提出辞去总裁的职务。
盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，肖截了当要他到微软公司接受总裁的职务。
作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交情了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但也了解盖茨很平易近人、信任自己，所以他还是很爽快地答应了盖茨。
谢利刚一上任，就对微软公司的人事结构大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍尔默提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了许多不必要的日常开支。微软在谢利的管理下开始飞速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了研发“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
出人意料，直到1984年8月，视窗软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在这种进退两难的情况下，谢利经过仔细调查一番，发现了问题的根源，除技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了“视窗”的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究“视窗”的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，“视窗”开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。
1985年末，微软向市场推出“视窗”1．O版，随后是“视窗”3．0版，把比尔·盖茨要啃一口“苹果”尝尝到底是酸还是甜的誓言变成了现实。而汉森和谢利在微软向正规化公司发展的道路上，为微软公司做出了功不可没的成就。
微软公司的业务兴旺起来，比尔·盖茨马上感到无法应付这么多的工作了，便开始“招兵买马”。
他先后雇用了湖滨中学的同班同学马克·麦克唐纳和理查德·韦兰德。接着他又聘请了斯坦福大学的阿伯特·朱和史蒂文·伍德。
想为比尔-盖茨工作，至少需要有两个基本条件：一个是精通业务；另一个是愿意昼夜不停地工作，不把工作看成是谋生的手段，而是看做一种乐趣。所以微软公司很容易形成一种风气和精神：第一是工作，第二是工作，第三还是工作。吃饭和睡觉是次要的。在阿尔伯克基，微软公司的生活好像是采用了一种软件的式样，无休止地循环：工作，吃饭，然后是敲打键盘，睡觉，接着又是工作。在阿尔伯克基，只有许多工作做，没有别的事。
微软公司雇员的平均年薪大约是两万美元，稍高于同行业，但是工作时间嘎长得多。雇员每年只有两周的休假，重要的节假日、宗教假日也可休息。这倒不是盖茨逼着人们加班加点，而是他手下的人都把工作当成一种乐趣。
比尔·盖茨对此并不是无动于衷，他也考虑职工长期超时工作的问题。对于员工的超时工作，微软公司发给额外的补偿。
到后来，员工越来越多，这个问题变得越来越突出。事情逐渐从个人爱好加班演变为纪律。这引起许多人的不满，还导致了一些人离开，但是微软公司的这个方针不变。比尔·盖茨宁可让他们另谋高就，也不愿意使微软公司的工作作风变得四平八稳。
比尔建立和运行微软公司的管理策略，靠的就是与众不同的用人方式，他对人才智能的高度重视是别人所不能比的。微软顶尖的创意思想家内森·米尔沃尔德说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢材才会。”从这个意义上讲，微软的血液不是计算机，而是人本身。
可以说，比尔·盖茨使用“择人任事、用人得当、人尽其刁”的科学用人观，对他自已的财富积累起了很大作用。
5．一流人才只和一流经理一起工作
在著名的美国微软公司，员工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”，这句话的准确意思是说，只有一流的经理才能吸引一流的人才与之合作。而一流的经理是把一大堆人才聚在一起的强大引力之源。
与微软公司一样，在许多世界著名企业，我们看到一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升及领导机会，这些管理者足以堪称为其他管理者的表率，因为他们使下属职员有最好的表现。而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动机、有新意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。比尔·盖茨是如何吸引他人，特别是优秀的人才与其一起工作呢？请看下列例子：
事例一：一位助理曾经这样描述上司：董事长非常重视我是否得到正面的经验，他会制定非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。他当然知道这对他也有好处，因为我心情好的话，会工作得更卖力，工作表现得更好。我刚到这家公司时，以为自己顶多待个一年半便会离开。但是，我在这里做得非常顺利，而且很有成就感，我觉得如果现在离开的话，无疑放弃了大好前程。
事例二：我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持，他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达自我十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。
事例三：他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇过的管理者的差别在于，他不像大多数人那样以自我为中心。这种用人风格培养出对工作及公司的长远思考。我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队，而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的成绩了。
事例四：我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多工作，而我则开启了我的主管从未梦想过的市场，现在他在公司里获得升迁，我也跟着升迁。
6．不拘一格用人才
无论招人还是用人，微软的风格向来是不拘一格，就像比尔·盖茨的衣着，怎么舒服怎么穿，形式是次要的，效果才是最重要的。微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聪明人推荐聪明人。
比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所认识的能人推荐到微软来，微软不断敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的聪明人以优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出。
据统计，微软雇用的员工，有40％是通过员工推荐的，因为聪明人了解聪明人，忠诚的员工会推荐最好的员工。所以“请你帮助提供顶尖的候选人，推荐适应我们岗位的人，可以是你自己认识的，也可以仅仅听说过他的名字。比如，你知道某个人发明创造过某项了不起的技术，听说某个人有‘电脑怪才’的称号，请把他的名字寄给我们”。这就是盖茨的主张。
为了把那些隐藏在世界各地的天才人物统统挖掘出来，吸引过来，微软公司实行这样的政策：
凡推荐一个研究员、高级研究员或主任研究员，微软公司将奖励3000美元。
这样的奖励政策对所有员工都适用。微软这一人事制度是以员工的信誉为保障的。任何人在推荐旁人的时候，必须以自己的“信誉”为无形担保。滥竽充数之人，一经发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，这些优秀人才构成了微软副业的核心层。
除了依靠推荐之外，微软公司也自家培养优秀人才。比尔·盖茨一向认为，边学边干可以造就人才。培训是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是：“不管员工是什么专业的，都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。”微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，通常会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。这些交流有时候看起来更像一些学术探讨。
7．寻找永远的怀疑者
盖茨时常对软件开发人员说：“4—5年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度，要求程序设计员必须具有良好的创新能力。因此盖茨一直都是只雇用永远的怀疑者。
“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。撒软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境巾干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。
比尔·盖茨指出，确定优秀的人才常常需要有丰富的经验，通常在面试过程中，公司很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要准得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是我们寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们不断调试它，把它推向极限……对于特性应怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的娟处以及客户怎么使用。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。这是真正的挑战——要抓住所有的情形。
微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，应聘者要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套来考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给应聘者“3388”四个数字，看他能不能在最短时间内通过加减乘除得出24。微软公司认为“我们愿意要那些想当测试员的人，我们不要那些想当开发员的人。开发员用非常结构化的方式编写代码，他们作出假定，并根据这样的假定来编码。我们不想要任何预先作出假定并满足于此的人。我们需要对这些假定提出质疑的人，并且他们能够提供更多的东西。”
微软公司招收人才的宗旨永远是寻找那些不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者，通过在微软公司的不断努力，他们通常能够不断发现潜在的成功点，并将它们一举解决。正如比尔·盖茨所说，永远的怀疑是不断进步的起点。而伟大的创造者通常都是从怀疑开始起步的。