在许多公司里，某项成功可能让你轻轻松松过上5年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好。盖茨绝对不会让员工停留在过去的成绩上。在微软，成绩代表一切，今天不能代表明天。盖茨使用的是一种优胜劣汰，适者生存的管理法则。向管理要“钱”，竞争管理才能出效益。

1．优胜劣汰，适者生存的高压管理

在管理方面，盖茨运用的管理风格既不是美国本土的个人自由主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式——适者生存。“能者上，浑水摸鱼者走人。”这是微软的管理方式。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。

达尔文的进化论认为，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。这便是适者生存。与此相似，微软公司的管理模式也是很残酷的。杰克瑞就曾这样说过：“冲突处于微软每个重大决定的核心，这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”

贾特纳集团分析员史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”

盖茨善于激发忠诚的员工，但同样，他也以言语和行动表达他对具有优异表现的员工的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么重要。”另一方面，“奖励绩效的反面是，确定谨慎的管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”

虽从大学中途退学让盖茨深感遗憾，但他并不认为非要取得商业学位“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院。我不认为我在微软工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看看有没有商业书籍？对不起，我们一本都不需要”。

虽然微软采用的是“高压式”管理策略，讲究优胜劣汰，适者生存，但微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。

据2000年的数据显示，美国电脑公司平均离职率为23．1％，在微软，离职率为10．7％。但这个数字都高于盖茨期待的水准。“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东。因此通常通过我们的认股权计划可以获得很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”

因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工：犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满**。

“如果一个部门20个人，就你一个人努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个人在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。微软从盖茨的小公司开始就创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。

从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人的办法。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开。对处于底端的5％，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。

微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的**和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。

比尔·盖茨一贯履行“高压式”的管理风格，他很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工足够的压力，员工一旦出错，他绝不手软。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。这正是许多人对盖茨管理方式的评价。

比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的。作为高科技产业，微软公司采用的是一种适者生存的管理，通过严格的筛选制度，“将员工榨干与强制淘汰”，留下的人就如同盖茨一样，是有过人才智、有野心、愿意长期付出以换取长期利益的人才。因此，微软公司才能畅通无阻地发展。

微软公司的管理风格，简单而言，似乎就是在不断的压力中

追求成长。因为微软公司现在要做的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予了他们使命感。当然，也有许多人会问，为什么如此多的微软公司的员工可以在备受盖茨的压榨之下，还愿意继续坚持下去呢？因为，除了微软公司能够给予员工较好的薪水和福利待遇之外，它是当今世界软件产业的龙头企业，员工来这里可以学到很多东西，也能够享受领导时代的成就感和背负下一世纪科技未来的使命感。

因此，若不是有这样特殊的环境，比尔的管理方式很有可能会适得其反，尤其是在美国这种自由风气盛行的国家。

但盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司的员工确实有优良的成绩，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式的管理体现。

盖茨赏罚的目的极为明确，并不是在于员工对他崇拜，而是希望面过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。

沃伦·巴菲特曾评价比尔·盖茨：“如果他卖的不是软件而是汉堡，他也会成为世界汉堡大王。”言下之意，并不是微软成就了比尔·盖茨，而是其独有的商业天赋。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。

盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的“高压式”管理风格，一步步使自己的财富越积越多。

2．要以人为管理之本

当代管理的趋势是什么？盖茨认为是将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。盖茨明确地意识到，现代企业管理已逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理，第一步是学会尊重员工。

盖茨常常感叹：现在企业中快乐的员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管的认同，在这种工作环境下的工作效率可想而知。

他认为，要办好一个企业，固然必须摆正自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自己在企业中作用的同时，有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。

现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。

从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的制度管理和柔性的亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求目标。

盖茨的管理控制经验就是试图将严格标准与情感投资相结合，他看到，在那些家族企业中，领导者总是努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，互相尊重。由此，他认为微软的经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好才能调动每个人的才能，发挥他的最大潜能。

在微软公司，工作应该是有趣的、充实的、让人激动的。这些都存在于人获得尊重的前提上。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长，自由与成就。如果你尊重别人，他们也将会尊重你，甚至会以责任来回报你。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。

美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五火需求层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。

一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌，走出杂乱，以人为尊，再造组织的指引。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人，一个组织，一个企业，学会了尊重别人，这只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人事氛围不可或缺的第二步。

从投入的角度来看，所有的人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的。从成功人的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程好，那成功的几率就大。因此经营好一个人的工作和生活空间对一个人的事业成败至关重要。

盖茨指出，如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者，当然最后的结论是企业缺乏人才。

欣赏你的下属吧，千万不要吝惜你的语言。去真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望能得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现、小小的关心和尊重会使你同下属的关系迥然不同。

假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示你的关切，他会心存感激的。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大忠心和热忱来报答你和你的企业。

盖茨认为，对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人。这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是公司发展的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。

3．一文一武，张弛有度

微软公司的管理一向以严格而著称，但这在工作上是指严肃。盖茨是位优秀的管理者，知道在工作的时候就应紧张、严肃，但并不是一味地单纯强调紧张，到了该放松时候，盖茨也会让员工们尽情地享乐。

微软员工工作十分紧张，有时没日没夜一连干几天没有休息，因此，他们需要以体育活动来平衡他们紧张的脑力劳动。

公司给每个雇员发送一张免费的体育俱乐部会员证，可以随时健身锻炼。每隔一段时间，公司还要举办各种音乐会，职工中有不少人是“音乐家”，有些是经过严格专业训练过的，也有的是自学成才的。微软公司的业余交响乐团颇有水平，在当地久负盛名。

每逢技术攻关获得突破性的进展，微软都要举行一次庆祝，主要目的是为了放松，以便蓄养精神接着再干。

“我们有许多年轻姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的。但是，他们也要工作，我需要他们干得更好。”盖茨说。

如当年“视窗”3．0程序编写工作圆满完成后，公司在西雅图一家著名大酒店举行庆祝活动。在大酒店室内四轮溜冰场上，乐队正奏着火爆的摇滚乐。溜冰场中央，身穿套头衫、牛仔裤，脚蹬耐克运动鞋的比尔·盖茨正在旋转、飞奔，以及表演各种花样动作。

一百多位和盖茨一样打扮的小伙子、姑娘，背靠溜冰场的镶木墙板，目不转睛地看着旋转、飞奔的盖茨，大家都被他高超娴熟的溜冰技巧惊呆了。他们没有想到，看上去这么瘦弱的比尔老板，居然还有这么一手。

“哇……”“喔……”，随着乐曲的终止，这帮年轻人一下子喝起彩来，并一窝蜂拥进场中。随后，乐队再次奏响乐曲，大家围着盖茨飞旋起来，其欢乐的程度难以用笔墨形容。

四轮旱冰是年轻人最喜欢的，它最富有挑战性和刺激性，符合比尔·盖茨的性格，是微软公司时常举行的活动之一。

有一次记者采访盖茨，问他如何区分员工的业绩。盖茨说：“在我们公司里，体现员工地位和贡献的，不是他的职务，而是他的业绩。他取得了成绩，大家都赞扬他，尊重他，以他为榜样，他就会有一种满足感。”

记者接着又问： “一位员工从高职位降到低职位，是否会觉得无脸见人？”

“我们的员工，对职位级别看得很淡泊，他们最关心的是公司。一位技术拔尖的人，不一定就担任管理工作，也许只是一个管十几个人的基层经理。”盖茨不无得意地告诉记者。

微软老总比尔·盖茨在工作上身先士卒，生活上更是平易近人，哪里工作最关键，哪里工作最艰难，盖茨就会出现在哪里，和大家一起摸索、探讨。大家几天几夜不睡觉，他也几天几夜不睡觉，而且有过之而无不及。盖茨每周工作60～80个小时是很平常的事。在他的带动下，全体员工也变成了工作狂。盖茨说：“这些人，每天都是一边工作，一边想着‘我要赢’。故此，在周末工作并不是稀罕的事。可以说是微软人常有的事。”无疑，盖茨本人这种工作狂热精神，感染了全体微软员工，尤其是那些软件程序设计师。他的工作热情本身就是一种无形的鞭策。

“你在这样的公司工作，成天看到你身边的人，尤其是公司老板都在努力工作，你自己难道还好意思慢吞吞地磨蹭？”一位来自卡耐基一悔隆大学临时打工的大学生这样对人说。或许这句话可以作为对微软公司管理的总结。

4．发挥一流职员的主观能动性

成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。管理者认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工积极性，提高工作效率。

比尔·盖茨认为，许多公司常在雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工，它带来的后果便是这些人不得不经常经历痛苦的试用过程。微软的开发员和测试员由于自身优秀，一般不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，这样，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的做法，由于信息闭塞，微软却很迟才发现，以至于痛失许多良机。

针对这一情况，比尔·盖茨在这方面做了很多工作并有了较大的进步。比尔。盖茨明白，员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是，公司可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法才是合理的现代化管理模式，在微软公司内，你绝对不应该采取独裁式管理。

随着微软公司的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业。回顾微软创业之初，许多员工确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新做法来适应新的变化。微软公司不会给下属下达命令说：“你必须这样去管理你的开发组，他们会发挥一流职员的主观能动性，使他们尽展创造力。”

比尔·盖茨一直支持规范程序管理的决策，尽管这是对他所喜好的工作方式的一次大变动。在公司早期，他经常几乎重写微软所推出产品的每行代码，同时还管理产品的市场营销。但到20世纪80年代中后期，盖茨管理所有事务已经不可能了。他同意建立正规的工作种类，比如产品经理处理市场营销事务，而程序经理的工作介于市场营销和产品开发二者之间。但盖茨并不想让程序经理与开发或营销工作截然分开，他想让程序经理如同吉布·布鲁门萨那样与开发员在小组里并肩工作，使二者相得益彰。盖茨深信，如果没有这种职责交叉与密切合作，各部门职能截然分开会导致失败。

比尔·盖茨指出，我们过去没有程序管理一职，而开发员不喜欢做繁杂的文字工作，并且不愿意参加讨论市场营销的冗长会议。于是最终出现了一种新的技术组合，一种非常有影响力的技术组合，它能处理所有繁杂事物……公司现在也有了程序管理一职，虽与我们策略不同，但我认为全行业都已认识到这是一个重要的办法。……程序经理与开发员每天一起工作……这是所有事务中最密切的关系，比开发与测试之间的关系，市场营销与销售对象之间的关系更为密切。你可以将程序管理与开始置于同一经理的管理之下。

事实上，只要找对了人选，就能配成小组。并且我们就是这么做的。但如果程序管理者与开发者在一起合作得不好，别的就甭提了。

现在，在新项目初期，程序经理与产品策划者密切合作以确保每个新产品都有与众不同的“特色”。他们一起撰写产品规划书，这份规划书集中了从开发员、客户支持人员直到包括盖茨等高级经理在内的所有人的智慧。接着，程序经理开始撰写产品规格说明书，它以提纲形式描述了产品的不同特性。这份说明书随着程序经理与开发员讨论产品特性的细节和建立产品原型的过程而不断扩展充实。每位程序经理通常管理几个特性的开发，因此，常在几个特性小组里工作。

在许多公司，通常有软件设计员(有时称为系统分析员或需求工程师)组成的独立部门，他们负责为其他从事产品制作的人员(像程序员、执行员和代码员)做好产品功能设计。通常设计员负责设计一项新产品，他们的：[作局限在项目的这一初始阶段。而微软人则多次向我们声明，在微软，程序经理并不是这种意义上的设计者，相反，微软程序经理的工作从始至终贯穿一个项目的全过程。因为他们设计的规格随着产品制作的过程在扩展在变化。这样，一流的人才得到了充分发挥，而他们的成果同样也在程序经理的指导下得以不断总结和变化，微软终于建立了最适合公司发展的程序管理制度。

5．简洁高效的网络化管理

科技的快速发展使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以快速而又直接地与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。

作为全世界最大的个人电脑软件公司，微软公司的员工和企业文化本身就是和电脑分不开的。因此，微软可以比其他企业领先一步跨入资汛时代，采用先进的电脑网络作为管理工具。

在管理学组织理论上，网络式组织的定义是指：利用网络连接的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有竞争力。

盖茨的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。

不过，这种管理方式有极端的“优”也有极端的“劣”。“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划； “劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。体现在盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权。

在员工执行工作时，盖茨能够授权并给予员工自由，但在管理上，盖茨则是事必躬亲，让许多人都会觉得他颇为充分。

工作上的充分授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上的集权控制，又可百分之百确保目标的达成。

不过，这二者的协调还必须依靠网络的沟通，盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。

6．保持小公司的感觉

每当微软公司膨胀得太大时，比尔·盖茨马上把它拆成小单位，每一单应的人数以200人为限。微软管理的秘诀全在于，让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。

微软的业务迅速增长，然而比尔·盖茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也越来越突出。比尔·盖茨担心，大量冗员会败坏公司的活力与组织，比尔·盖茨宣称，他的公司最多不超过200名雇员，但过了一段时间，比尔-盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。

在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了比尔·盖茨敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，一个个解决问题的本领。

微软和它们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，公司总是在分裂成更小的单位，以维持创业的环境。有时，微软陶为变得太快，几乎一个星期就多出了几个新部门。盖茨也刻意保持简单的组织，以便他控制公司。一旦他觉得沟通的渠道有些太长或模糊时，他就立即简化组织。

虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”

观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。他说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都能领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司里没人会有很多不快的经历。”

每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。

“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”

7．金字塔式的管理模式

盖茨以他独特的组织系统控制着微软。他也很喜欢享受首席执行官几乎无人可比的权力，因此，在管理上，他一直奉行的是金字塔式的管理模式。

在微软组织的最高层，他设置了总裁办公室，由他最信任的3位助理和他自己组成。这个办公室就好比是微软的商业大脑。在总裁办公室之下则是分成15级的经理层，其中第15级约有7人。微软叫这些人为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发人员。在编码程序代码方面，盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有盖茨那样的整体视野和见识。光凭这一点，就足以让盖茨管辖这些高手了。有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称他怎么对人，完全看那个人本身怎样。

对于这些最高级的“建筑设计师”，盖茨由衷称赞：“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们真的都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”

这样的组织结构意味着盖茨只需要对一组里的3个人，还有另一组里的7个人发话，就可以控制整个公司了。这是他自己的分层治理的做法，而且看来还挺有效。