在新经济时代，一批超速致富的企业新生代不断涌现，其新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙，适者生存的新经济浪潮中唯一不变的法则便是创新。盖茨被微软的员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的创新品质，深深地影响着公司。而盖茨的主要工作就是确保他的微软永远比竞争对手领先一步。正是这种善于突破常规的创新品质让他的微软在市场上名利双收，基业长青。

1．努力创新，追求产品完整性

只有创新才能让企业有机会超越常人。要时时刻刻想着：“我如何跟别人不一样，并且比他更好”，而不是“我如何与别人一样好”。这种思想正是微软所强调的。

常用微软公司软件的用户都有这样的体会，微软公司的软件产品，“版本更新、速度更快，而且，通常旧版本的文件也能够在更新之后的新版本中使用”，这样，用户就无须重新学习如何使用新软件，当然会觉得微软公司的产品比别家的简便、好用。

例如，微软公司的文字处理软件’Word，无论是在windows操作系统还是麦金托什电脑上，都是采用相同的使用者界面，而且微软公司推出的程序语言工具，都具有方便好用的特点和优异的纠错能力。

在功能方面，微软公司通过对产品的不断扩充，提供各种各样的新功能。像微软公司的Windows系统，便是从当初的仅仅为了取代DOS操作系统，提供好用的界面工具，而逐渐发展成为一个支持多媒体、网络、游戏等功能的超级软件平台；而微软公司的文字处理软件Word，现在甚至还加入了对互联网络的支持功能，用户可以利用最新的Word软件，设计图文并茂的电子网页。

在微软与同行的竞争中，产品的完整性是微软不计代价而追求的一个策略。

对于微软的竞争性策略而言，还有一点也是十分重要的，即不仪对世界上不同的市场，也对不同的硬件平台同时准备好每种产品的不同版本。项目在资源分配上权衡，以期最大化在不同产品版本之间用来进行调试、最终发送、服务于不同的硬件和操作系统平台，以及服务于不同最终用户语言的可共享的代码的数量。这种共享使得不同项目可以同时开发和测试所有这些版本。比如Excel组构造了。Excel 4．0的30个不同版本，以适应五个不同的语言区——英语、德语、法语、西班牙语和远东语区(日语、汉语以及韩语)，适应“视窗”和Macintosh操作平台，并且同时有产出(或出品)版本和“调试”版本(它包括了测试和发现错误的额外代码)服务于每一个语言平台组合。

微软公司一向勇于推出新产品，只要现行产品技术可能过时或被超越，它便推出新一代的产品，让新旧产品同时在市场上竞争，不但可以打击竞争者，更可以刺激消费者升级，创造销售额。微软公司作为一家以软件事业为主的厂商，做到以上这点既是天赋，也是不得不走的棋。

如果微软公司的软件无法快速更新版本、增强功能，就算使用者会迁就旧版本而延迟使用其他厂商的新产品，但一旦其他厂商提供功能强大许多的替代软件，甚至提供转换原来微软公司旧版本功能时，使用者还是会移情别恋的。不然，微软公司当初又是如何从其他厂商那里横刀夺爱的呢？

在定期淘汰产品方面，盖茨的态度是非常坚决的，例如在微软公司的Linux操作系统与图形化Windows系统的界面完全结合以后，盖茨毅然宣布，决定以后停止DOS操作系统的进一步研发，让使用者能完全享受Windows系统的图形化界面。

等Windows 95被市场认可后，微软公司又宣布不再出售Windows 3．1，以便把Windows 95推向使用者。

要努力创新，同时构造一种产品的多个版本的真正好处，在于微软可以在很短的时间内向不同的平台和市场推出各自的产品版本。公司的目的是对每一种主要产品在每一个主要的平台上和在每一种语言的市场上都拥有同时的出品；这意味着在约30天内发布完各种版本。在很短的时间间隔内发布不同的版本对于成功营销产品而言是至关重要的。当国外顾客听说在美国已有一种新版本上市，他们就会停止购买产品的旧版本。

在同时推出多版本的同一软件使产品更加完整的问题上，微软给予了足够的重视，这一点使别的软件公司的产品无法竞争。这样做的好处还体现在使用户有了一个感觉，那就是微软的产品是无处不在的，掌握了微软的产品，就会有许多使用它的机会。

正是这种突破传统限制，打破常规，敢想就要敢做，这样才有可能获取更多的财富，盖茨的创新思维无疑是非常丰富的。

2．改变策略，进行“套装组合”

在营销上的创新让微软公司在市场开拓上所向披靡。如今微软公司已经在操作系统和应用软件上都有着足够的优势。但微软公司并不满足现状，他们继续开动脑筋，不断开拓，孜孜以求利益的最大化。

盖茨是一个创新高手，他不但在软件开发上舍得下工夫，在市场推广上也屡有创新。微软公司能够不断赚取大把“美金”的男一个重要产品策略便是：不断推出各种各样的软件“套装组合”产品。

为了更加清楚的认识盖茨打出的“套装组合”策略，我们先来看看微软对Word软件的销售方式。微软公司将文字处理软件Word以Office套装软件的方式推出，利用完整的Windows系统操作环境及独特的行销方法来改变消费者的使用习惯。而且，微软公司还将Office办公应用软件视为单一产品，其中的个别功能也都不输于单一功能的软件产品。简单地说，就是产品功能齐全，高度整合。同时，微软公司还不断地推出各种各样的“套装组合”的应用软件，即使其他的厂商能够推出功能更好的单一应用软件，也仍然难以对抗微软公司看似完美的套装软件。

微软公司通过产品的“套装组合”与极具**力的“定价策略”，强行抢夺市场份额。购买Office办公应用软件的价格比分别买文字处理软件Word、电子报表软件Excel等的总和便宜许多。这样一来，需要Excel的用户，当然会选择购买整个Office办公应用软件。

即使市场上又出现一套号称比Word好用的文字处理软件，使用者也会觉得，既然“已经”购买并且用了微软公司的Word软件，就不必再花钱去购买其他相同性质的软件。

另外，由于微软公司的Office办公应用软件的确为企业环境与学生族提供了完整的解决方案，组合的功能也越来越齐全与强大，从而使其他单一产品根本难以与其竞争！

1997年的Office套装应用软件提供琳琅满目、令人眼花缭乱的选项控制，微软公司的市场人员想借此行为成为用户关注的焦点。

微软公司提供了至少三种不同“口味”的Office97，包括标准版、专业版和小型事务版。微软公司提供的套装软件将拓宽你在工作管理、在线帮助、信息共享以及互联网络使用等方面的选择范围，并且它们都允许往上添加“小玩意儿”，即所谓的小零件。

微软公司大量推出同一产品的不同品种，可使用户拥有许多新的选择。用户可以从三种或者是四种Office的不同版本中挑选一个。

Office97最让人满意的地方是它的方便易用以及令人耳目一新的在线帮助。当你有疑问时，再也不用在那一大堆帮助菜单索引中埋头苦干，你只需要吩咐一声你的“得力助手”Office As Sistant，一位充满活力、乐于助人的好帮手，她就会不厌其烦地回答你的问题，而且当你工作效率低下时，她将不失时机地教你些诀窍。要是你嫌她太多嘴，关掉她就行了。

这便是微软公司独特而重要的产品策略：即所谓的软件产品的“套装组合”。

利用强大的软件开发能力，微软公司能随时推出包装完美的套装软件，即使其他厂商推出功能更好的软件，也难以对抗其“输人不输阵”的策略。

另外，消费者在选择软件的时候，往往会评估应用软件与操作系统的“兼容性”，选择预期可以用很久的产品。这时，微软公司的优势便充分表现出来了。因为微软公司便是应用软件与操作系统的生产者，消费者没有理由不偏爱微软公司的产品。

这种产品策略不但独特，更重要的是，它一旦形成了就容易维持，不仅变成了微软公司运作的习惯，也会变成消费者的习惯。要知道，消费者在软件的使用上是具有惯性的。如果产品不是太差，消费者还是会使用先前用过的产品，例如像DOS操作系统那么差，大家还在用。

个别应用软件设计厂商，在微软公司的操作系统上与微软公司的应用软件竞争，就好像在微软公司自己的家里与微软公司打架一样，所有游戏规则都是由微软公司制定，各应用软件设计商当然是“有苦难言”了。

微软公司巧妙地把各个领域种类丰富的软件产品串联起来，使得各个产品的个别市场汇总成一个巨大的市场。再利用其中的循环关系，像滚雪球一样，越滚越大，让消费者能一次购足。如此一来，顾客要买产品自然就不需外求了，微软公司的市场也便越做越大了。

微软公司的产品策略包括了正确定位、功能不断创新、用套餐组合扩大市场占有率等方面。而且，微软公司的这些策略都是相辅相成的。

微软公司靠着完整的产品线，适时地更新功能，运用整装出击的方式建立消费者对产品的信心，一旦忠诚度形成之后，别的厂商想要在这个市场上分一杯羹就非常困难了。这些策略可说是奠基在微软公司一个独特的概念上——创新是决定盈亏的关键。所以，微软公司才会不断开发功能更强、更新的产品，并以更低廉的价格卖给消费者。

3．天变地变，技术亦变

在超速运行的信息社会中，最需要的是人的创意，人在意识上的跃进将会给个人及企业的发展带来质的突变。对比尔·盖茨来说，创新是永不停止的，始终迎接新挑战，始终抓住新机会。从这个意义上讲，创新就是财富，坚持创新就是坚持胜利。

“微软公司成功的秘密就是向未来进军，不断创新，连续创新。”比尔·盖茨这样“泄露”微软成功的“天机”。人们总是憧憬未来向往明天，对公司的掌舵者来说，明天比今天更重要，未来比现在更宝贵。对于从事高科技产品开发，开拓高科技市场经营的企业来说，创新精神更加宝贵。在微软，比尔·盖茨及其员工们珍惜时间，争分夺秒地努力创新，他们牢牢把握电脑产业的发展命脉——连续不断创新。

为了大规模开拓市场，开拓更新产品，防止公司退化，比尔·盖茨一直推动着公司向前进，让公司保持永久的生命力，微软帝国拥有创造似乎永无止境的系列产品和利用大规模市场的能力。“他们一直积极地面对内部问题、外部挑战和新的市场机会。当有新的商机出现时就改变方向”。盖茨及其团体的创新大体体现在以下几个方面：一是组织内部结构的调整与创新；二是适应市场需求开发产品的创新；三是开拓市场，营销策略创新；四是人员管理，运用人才创新，引导公司成员集中力量进行创新。人员、资金、技术、组织结构都处在创新的动态过程之中，为了培育富有创造力的人才和不断开发新技术，适时地调整组织机构，做到内部单位能建又能撤，人员能进又能出，待遇能高又能低，建立了“没有太多的官僚主义规则和干预”的人员管理体制。

微软从不故步自封，盖茨永远不忘吸取经验和教训。微软公司之所以能立于不败之地，比尔·盖茨之所以能长期占据世界首富的位置，不是他没有缺陷、没有漏洞，而是他能从过去和现在的项目中吸取经验和教训，从消费者使用微软产品的经验中学到有用的东西。

对盖茨而言，创新就是一笔财富，通过不断创新、信息反馈和交流能取得巨大进步，而拥有大量庸才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人组成的混乱的集体，他们不分享知识，不吸取过去的教训，敢于突破技术上的瓶颈。因此，从20世纪80年代末以来，盖茨一直注重从过去和现在的项目中吸取经验和教训，从消费者使用微软产品的经验中学习到有用的东西。各小组也更加努力地分享项目管理和质量控制方面的知识，开发一些多个项目可以运用的构件，分享和标准化节省了工程成本和测试成本，使产品更适合于消费者使用，并减少了用户支持人员的需要。

为方便这些工作，盖茨采用了很多方式方法。据报道，2005年，微软推出了最新的车内电脑设备软件。分析师预期，到了2006年，将近50％的新型车种，以及90％的豪华车种，都将具备部分的互联网效能。目前已有数十家汽车制造商和电子公司，开始在这个新兴市场中层开打地盘角力战。

盖茨接着针对汽车软件推出他的windowsCE第三代版本。WindowsCE第一代是用CJarionAutoPC，这是一种结合了汽车音响、手机和个人数码助理元件，由声音控制的设施。微软的汽车业务部门总经理麦肯兹表示，新款的windowsCE，可以用在各式各样的汽车设施上，好比说是简便型、类似通用汽车OnStar。的按钮流动服务系统等。经过几年来的努力推销，配备WindowsCE电脑的车子也不过才数千辆，但是麦肯兹说，微软对这一系统继续更新改造，未来这项业务也会逐步拓展开来的。

另外，微软还推出了一套Car．Net，这是微软希望汽车制造商和其他的公司能采用的in—Car标准规格。

Car．Net是微软根据开放式的电脑业程序语言为基础的标准规格模式，根据Car．Net，使用者任何时候可以在住处、办公室和汽车之间互相自由通信，并且能够经由不同的设备，像是传呼机和桌上型电脑来进行讯息交换，毫无疑问，所有这一切都是微软公司创新活力的表现。

许多研究结果证明，每一位有杰出成就的人都有创新的能力，做出别人认为不可能的事来，于别人无心之处创造奇迹。

创新不仅是一种能力，更是一种思维方式，创新思维使得比尔·盖茨总是自觉不自觉地提出新问题、解决新问题，一步一步走向成功的巅峰。

拥有巨大财富的盖茨依旧踌躇满志，创新的脚步没有停止。未来的时代不仅是多媒体时代，更是网络时代，面向新的世纪，网络就是计算机，计算机就是网络。比尔-盖茨是手握电脑的时代预言者，他将统治企部信息世界。而他正在一步步地向着这个目标努力。

微软公司的创新能力使得它直到今天仍然像一家小公司那样及时跟进，不断向新领域扩大，向新目标靠近。即使在没有对手的情况下，比尔·盖茨也不会放弃努力，停止脚步，他总是这样告诫“帝国”的职员们：即使全无对手，微软仍需努力。而他自己永远站在微软的旗舰上，高举着向前进攻的战旗。

迈入2000年以来，尽管官司缠身，麻烦不断，但在盖茨的领导下，微软前进的脚步仍是一点都没“软”。2000年2月，微软推出一款无线上网的平台微软动态开发者软件(Microsoft MobileEXPlorer)，以便让用户不论在何时、处于何地、使用何种器材都能获得所需求的资讯。同年4月20日，微软又推出专供掌上型电脑使用的第三代新型软件，对掌上电脑领导厂商三康带来了严峻的挑战。这款结合微软软件及惠普、卡西欧电脑及康柏电脑等业者共同开发的“口袋”型个人电脑，可以在MP3音效平台上播放音乐、阅读电子书，并能收看部分的影讯资料，竞争对手Palm掌上型记事本所有的搜寻个人的亲友联络资料、备忘录、行程安排表等功能“口袋电脑”也都包含在内，也可以通过“口袋电脑”上网。国际数据研究公司的分析员黛安娜认为，微软正逐步迎头赶上。据调查，2003年，微软的市场占有率增加到48％，三康则滑落到．50％。

与此同时，2000年4月，微软又在美国推出了视窗操作系统的最新消费者版本，这个版本装置具有更多的互联网和多媒体特色。微软消费者视窗部门集团产品经理尚福特说，微软看到数字娱乐市场的蓬勃发展，已开始转向新产品路线，例如能从互联网上抄录、储存及播放激光唱片，以及下载数码歌曲的情趣媒体机。比尔·盖茨指出：“我们正在研究家庭用户要做的，他们要做什么及趋势是怎样的，这种快速取得的趋势已经出现，这正是未来的一个好的机会。”

创新意识带领比尔·盖茨永远乐于追求新目标。“在电脑软件强烈的竞争市场中，只要你一打盹，成功的机会转眼即逝。”为此，比尔·盖茨给自己制定了一条座右铭：永远向新目标转移。

4．审时度势，淘汰的就不是你

微软公司把开发新产品作为全部事业的中心，根据市场需求不断推陈出新，发挥自身的优势，力求变弱为强，审时度势，牢牢把握住了世界信息产业市场的未来。

微软像任何公司一样，它之所以能够有效的运行，就是因为微软人将竞争所需的各种技术能力和市场知识结合了起来，并且把他们的主意付诸到行动之中。产品开发是微软所有事业的中心，公司的存亡和盛衰关键在于新产品。

比如在20世纪90年代，如果微软没能推出Word和Excel的新版本，并把它们结合进Office套装软件的话，它的收益一定会下滑。仅仅为了维持它在操作系统上的销售额，微软就必须从MS—DOS迈进到Windows，现在它已经成功地开发了Windows NT的两个版本，另外，种种迹象显示Windows XP将在商业上获得巨大成功。微软还必须源源不断地增添有用功能来说服其成百万的现有顾客购买产品的新版本，虽然旧版本对于绝大多数人已足够用。为了保持市场份额在未来持续增长，微软计划创建种类繁多的、结合先进的多媒体及网络通信技术的消费性产品。微软面临的一个关键问题是公司是否能够继续增进其开发能力，并且建立更大、更复杂的软件产品和以软件为基础的信息服务。盖茨说：“微软还必须极大地简化这些中间产品，从而将它们成功地推销给世界上数十亿的新兴家庭使用者。”

微软一向在产品开发上显示出非凡能力，而且公司不断精益求精地完善和提高这些能力，因此得到回报自然在情理之中。

首先，产品开发组织有效地支持了微软的竞争战略，即为大众市场设计产品之后，通过提高原有功能或增加新功能的方式来逐步改善这种产品。微软还努力建设行业标准，然后利用这些行业标准在新产品上占据优势，各产品单位通过生产出一连串兼容的新产品和新版本来支持这个目标，使成百万消费者每次都支付额外的钱来更新换代。

其次，产品开发组织运作良好，是因为它的过程和目的与微软的文化和目标高度一致。程序经理和开发者有很大的自由，通过对产品设计和用户反映进行重复试验来发展产品特性。强调由各个专家单独做出决定，但在小组中共担责任、共同工作，从而将官僚式控制减少到最低程度。

第三，就像公司的整个组织结构一样，微软的文化也同样促成了这种将效率与灵活性完美结合的产品开发过程。各部门可以毫不费力地扩大它们的产品组合。每个人也可以自由地对他们所开发的产品做多次修改，并且变更或修改产品开发的过程和工具。然而，从整个公司来看，软件开发和其他关键活动有一个相当明确并有规律可循的过程。

灵活性在软件开发活动中尤为重要，因为在许多项目的初期很难推测产品最终会变成什么样，以及用户对产品功能会有什么反应。一个单一的高度结构化的开发过程不会一直有效，因为不管这个过程怎么好，与最终成功关系更大的却是优秀的创意、市场时机选择以及广告和顾客支持。然而，公司能够做到的是建立合适的产品开发过程，使它既能提供正好满足团体对设计试验所要求的结构体系，还能给他们创造的产品带来常常进射的意想不到的火花。这就要求微妙而有效的协调与交流。

第四，微软的产品开发方式集吸收信息反馈和学习为一体的开发过程机制。我们可以从对以下两者的分析中看到这些机制：即让用户积极参与产品规划，以及利用顾客支持数据来进行特性的选择和创意。像这样的情况比比皆是：比如程序经理和开发者广泛依赖于在可用性实验室里将特性原型化，测试者如何努力复制一个产品的功能用途，在重要新产品如Win—dows NT和Windows 95发布前要在顾客基地做大型测试，以及开发者和测试者如何在他们推出新产品后都要接听顾客电话作为顾客支持活动之一。

第五，微软的同步和稳定过程方式，使公司能够将创业早期松散结构的小团体方式升级，从而相对迅速且低成本地建立起复杂的软件系统。虽然现在微软的许多产品和项目都相当庞大，但他们却仍然继续像灵敏的小团体一样工作。我们相信，经过一些改进后，微软能够继续提高它的经营运作水平，建立起未来时代的复杂软件系统。

微软公司今日的成功，盖茨如今的百亿身价，往很大程度上得益于盖茨准确的市场定位和产品的推陈出新。而盖茨对未来形势精确的分析和其独有的战略眼光，不仅为微软公司的不断发展壮大提了保证，也为盖茨自己的财富积累创造好了条件。

5．勇于突破自我，开创新局面

在微软应对市场风云变幻的各种举动中，一种声音可能更浅显而又简单地表达出盖茨心中的想法。这句话也是盖茨非常喜欢的微软公司企业文化中的一条内容：每天早晨醒来，想想王安电脑、想想数字设备公司、想想康柏，它们曾经都是电脑界叱咤风云的大公司，而如今却烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走到尽头了。有了这些惨痛的教训我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。

一切经营都不能墨守成规，不求应变，抱着固定的模式不放手。孙子日：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争更是如此，只有以积极进取的态度、随机应变的才能、对待市场的千变万化，才能在商战中得时顺势，一往无前。

随着社会的进步，生产力的不断提高，市场经济也会随之发生变化。从商者欲在商战中立于不败之地，就必须要与市场经济的发展同步。市场发生了变化，而自己仍然以老一套方式与人竞争，岂能不败？市场经济的每一次变动，都意味着市场份额的重新分配。这种变动对从商者既是良机又是危机。临机而变，顺时而动，则事半功倍；临机不动，漠然视之，则势必遭到淘汰。

盖茨向来以悲观的论调来看待微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间，想要继续风光地生活下去，那么就不能墨守成规。实际上，盖茨一直以积极进取的态度，应对市场的风云变幻，无论在任何场合、任何时候，只要是软件能发挥其效益的地方，他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有微软的产品。

20世纪90年代初微软公司凭借自己可以大幅提高生产力的Office套装软件击败了Lotus和WordPerfect，随后它又利用SQL数据库软件向甲骨文公司和IBM公司发起进攻，它希望用Windows 2000操作系统取代太阳公司基于Unix的企业和网络服务器产品，以及利用一再改装的MSN在线服务超越雅虎(Yahoo)和华内在线，这些都是非常有说服力的证明。

最近盖茨也正在考虑另外一些值得突破的东西。像语音识别技术什么时候才能发展到人人普及的程度？像如何实现电脑与电话功能的整合。比如通过电脑察看未接电话，实现来电显示，呼叫转移，甚至透过电恼屏幕与之进行交互。盖茨正越来越认识到该领域的重要性，并正为此投人大量的研究。“我们每年投入的研发资金高达60亿美元，因此我们在做着更多的创新工作。正因为进行了高投入，我们就可以开发出那些有益于我们市场增长的新东西来。”盖茨解释道。

在别人眼里可能看起来比较遥远的课题，微软研究起来却津津有味。因为微软认为他们的任务就是让用户在任何时间、任何地点、任何设备都可以获取自己所需要的信息。现在，盖茨先生已经准备好向全球的家庭客厅发起自己的最新攻势。在洛杉矶举行的推销活动上，他为第三代媒体中心电脑揭幕，微软希望它能率先在家庭娱乐市场杀开一条血路。

当然，数字家庭电子产品的整合可以不需要以个人计算机或微软视窗(Windows)为中心而通过其他方式进行。例如，行业组织——数字家庭工作组(Digital Home Working Group)正在尝试制定一个通用的标准，从而使来自不同产品商的多媒体设备能在一个家庭网络上天衣无缝地一起工作。“我们已经为传统的商务模式，人们的工作方式、生活方式带来了全新的改变。我们关心自己的未来市场增长率，但我们更加关心我们的作为能够给人们生活所带来的变化。”盖茨说。

从旧前微软在市场变化的调整中可以看到，微软开始转向以客户为中心的模式，盖茨说，消费市场的发展脚步正在超越商业领域，手机增加摄像头就是一例。他指出，商业发展方面遇到的问题，是需要在提升功能的同时保持与原有软件的兼容。

当然，微软发展得已足够大了，企业创新形态的改革似乎不足以提供公司再度飞跃的动力，微软太庞大了。IT行业最重要的新业务，都是通过实验和快速学习过程建立起来的。大公司在这两方面都做不好。他们在新市场不能充分开展实验，他们也不能以足够快的速度从结果中学习。微软正在试图改变这种状况。

盖茨说，这是个巨大挑战，但也是客户需要且企盼的。他此前说过，微软的最大竞争对手其实是微软自己已经打下的事业基础。也许会有人认为他的这种言论其实是在装腔作势。他也承认，诸如索尼、Linux、诺基亚、甲骨文及IBM都是我们的竞争对手。但微软最大的问题是不能坐吃山空。已经有不少人对微软说：“你们今后搞不出什么新产品或新花样来了。”因此盖茨认为，至少在未来的十年中，微软会拿出行动来证明这种说法并无任何道理。

6．灵活取舍，不与对手硬拼

经商不是靠弯刀，而是靠智力。比尔·盖茨主张以智取天下，所以在纷纭复杂的商海大战中能够立于不败。

发挥自己的优势，通过收购兼并对手来使自己强大，也是比尔-盖茨聚积财富的手段之一。从创办以来，微软公司对于任何能够威胁其地位的公司，一般都是采取收购政策，假如，收购不成就给“胡萝卜”，希望对方合作。最后，合作不成则给其“大棒”，打压对手，以便趁它们还没有成为真正对手之前，将其扼杀。其中微软为了占领网络制高点，打败网景公司就是一个很生动的例子。

在20世纪90时代初的时候，互联网一下子就火了起来，被广火电脑用户所熟悉和经常使用。

其知名度的骤然提高，在很大程度上应归功于网络浏览器的迅速发展。这是一种非常神奇的软件程序，个人电脑用户通过使用它，就能对World Wide Web(万维网)或其他公共网络进行免费浏览。随着网上内容、贸易和通信的迅速发展和不断增加，网络浏览器对于个人电脑的重要性与日俱增，因为用户不仅要通过浏览器查找、阅读网络相关信息，而且要通过网络浏览器在浩如烟海的数据库中搜集、整理所需资料。没有一个好的浏览器查阅网络信息，就如同高度近视眼欣赏天下美景，没有一副合适的眼镜，一切美景都白搭。

当时的网景公司就是一个靠网络浏览器发家的公司。1984年，网景公司开业初期，注册资产仅有400万美元，情况更糟的是，直至1995年8月，在华尔街上市之前，网景公司尚未赚过一分钱。但令华尔街惊奇的是，网景的股票准备好上市，还没开盘，就已经从每股21美元炒到了78美元，几个月后，一度冲破100美元的大关。开市第一天，网景公司便筹集到20亿美金，500万股票销售一空。23岁的“神奇小子”安德森与他的伙伴成了第一批靠网络发家致富的亿万富翁。不久后，网景公司的资产价值已超过50亿美元。

网景在没有一分钱赢利的情况下，顷刻之间聚敛数十亿资产，完全靠的是一种理念，一种基于对网络未来的信心或是说对网络经济的一种狂热。一时间，安德森成了世界级的“超级巨星”。

人们通过他的浏览软件，饶有兴趣地沉浸和漫游在绚丽多彩的网络世界里，对多媒体信息进行随心所欲的传递，使用快捷的电子邮件通信，展开远程多边专题讨论和范围广泛的资料检索……一切的一切，使人们眼界大开，仿佛世界天地人间尽在一张网页当中。

与此同时，网景也吸引了全球2万家开发商在其开放的平台上开发各种与之相适用的应用软件。全世界的软件经销商与股票投机商们，无不觊觎这块充满希望和机遇的“淘金宝地”。

在不到短短两年的时间里，网景公司就在29个国家设立了40多个国际分支机构。

伴随着网景公司在电脑市场的迅速崛起，大批公司试图借助互联网缔造新的商机，抢夺微软公司的“寡头”市场，严重威胁了微软在电脑界的地位。无论是网络电脑，还是新一代操作系统软件的挑战，都使微软公司的地位岌岌可危。

在此之前，比尔·盖茨对网络的普及并非无动于衷，只是没想到它会发展得如此之快。负责开发微软公司浏览器软件的负责人史蒂文向盖茨提议，微软应像网景一样免费向社会提供一些网页浏览器软件，以站稳市场，盖茨却笑他像个“共产主义者”。

而与此同时，许多落后于微软的网络公司却“噌噌噌”地跑到前面去了。这种结果反映到股市上，微软的股票不知不觉间下跌了8．1％，而在华尔街上_市的互联网相关软件开发商的股票却节节上升，上升势头不可阻挡。

很长时间以来，把别人搞得心神不宁的总是比尔·盖茨，他从来都是挑衅者，而现在轮到比尔·盖茨来坐立不安了。于是，他想出巨资控股收购或全资买断网景公司，以降服对手使之变成自己征服市场的“急先锋”。安德森亳不犹豫地就断然拒绝了比尔-盖茨，这位新一代的“电脑金童”雄心勃勃，决心按自己的意图，拼出一片属于自己的天地。

安德森的举动惹恼了盖茨。为了打败网景，赢得网络战争，比尔·盖茨亲自督军，组成一支有2000名员工的庞大的开发队伍，他们每天的工作就是绞尽脑汁，研究如何抢得网景公司的市场占有率；如何将微软的“视窗95”操作系统及相关软件转化成为互联网上的标准平台。微软所推出的互联网络计划，规模之大，人数之多，实力之强，确实让网景公司及其他公司望尘莫及。

1996年，微软将14亿美元研究开发资金和数千名软件开发人员全部转移到对网络产品的开发和利用上，并很快取得成果：1996年8月13日，微软推出Interaaet EXPlorer 3．O，它与竞争对手网景公司的王牌浏览器Navigator相比毫不逊色，价格却低得多——用户可以免费从微软官方网上下载。推出后第一周，这一浏览软件的下载统计就已突破100万次。这是微软挤对对手的一贯手法，因为它财大气粗，能免费奉赠，别的公司却舍不得。随后，网景的股价立刻大幅缩水，降到一半多，而微软的股价则再创历史新高，突破120美元。

1997年初，EXPlorer4．0再次出台，它与“视窗95”操作系统紧密集成，使电脑与互联网结合得天衣无缝。盖茨吹嘘它是“最好的PC，最好的Web”。

1997年，微软又毫不犹豫地投资20亿美元进行互联网研究开发，这一数目是网景公司年收入的6倍。这就是比尔·盖茨，当他认为什么事值得做时，就会不遗余力、不顾一切地去做。他的对手们又一次为他这种作风感到恐惧和战栗。

与100年前相比，现代企业的规模大得令人咋舌。新企业要靠企业自我积累而进人世界500强几乎是不可能的。强大的企业在商战中就能占据优势。所以，所有具有优异业绩的公司，如通用电器、美孚石油、可口可乐、英特尔公司等一系列大公司都在竭力扩大自己的规模。

除了网景公司之外，还有一个非常强大的对手在虎视眈眈地窥视着微软，它就是赫赫有名的“蓝色巨人”IBM公司。为打败一直由“蓝色巨人”IBM公司主导的电子商务领域，微软公司迅速与惠普公司联手出击，意欲在未来的电子商务市场上成为主宰。

为此，微软公司和惠普公司联合宣布，两家公司将合作推出一个专供金融机构采用的软件及硬件组合，方便金融机构在国际网络中进行信用卡转账服务。

在这以前，惠普刚刚完成它们公司有史以来最大的一次收购行动，以11．84亿美元收购网上转账市场内最大的一家技术开发公司Verifone。目前市场上，大家使用信用卡付账时，“刷卡机”有60％由Verifone制造。此外，在线联机服务业是电子商业领域很重要的部分，也是比尔·盖茨虎视眈眈的一块大肥肉。

可是，在电子商务领域，微软毕竟是一名“新兵”，他对进军自己不熟悉的领域感到恐惧。为稳妥起见，他并没有将主攻方向转入网络，而是加快了收购的步伐。微软公司以15亿美元收购了个人财务软件Quicken的生产商Intuit软件公司，这使微软公司借助其与金融公司在线联机之利，伺机成为电子商务界巨擘。

为配合电子商务计划，1993年11月，微软公司还宣布与全球著名的信用卡发放机构Visa国际公司做成一笔交易，使在线联机信用卡的使用更加安全可靠。

微软公司还相继和NBC以及MCI达成合作协议，和NBC的牵手是为了使自己的网络专线获得NBc的新闻和其他信息，从而扩大使用范围和影响。

盖茨还决定，在微软新推出的网络操作系统“视窗NT”系统的后继版本中，可以使用户通过联网来实现NT服务器之间的连接，这使得基于NT的网络成为一个真正意义的广域网。

比尔·盖茨捷足先登了，利用合作、收购、打压一套“组合拳”，赢得了这场没有硝烟的战役。

这就是比尔·盖茨，他用鹰一样深邃的目光，时刻保持着清醒的头脑和坚定不移的斗志。不管是有利于还是有阻于自己事业的。只要这种事情出现了，在合作不能的情况下，那就收购，收购不行就将对方挤垮。这是比尔·盖茨与众不同的独特思维。

7．调整结构，继续攻城略地

市场是商家必争之地。占有市场，就意味着成功；没有占领强大市场的欲望，一个企业就失去竞争的动力。比尔·盖茨非常善于在市场问题上动脑筋，他不仅想到了，而且也做到了。

在PC操作系统领域大获全胜后，微软没有停止扩张的脚步，目前微软的赢利构成主要来自windows、企业解决方案、移动和嵌入式设备、家庭娱乐设备等。从软件领域到通信领域，从互联网公司到信息安全公司，从个人消费产品到企业级平台产品，有许许多多的公司都在以警惕的目光关注着微软。而在IT产业繁荣发展的机遇里，微软挑选出的方向包括哪些，而它又能有几成胜算把握呢？

Office、Windows XP、Exchange Server、Windows Small Business Server、MSN、Windows CE以及一些用于中小型客户市场的新企业解决方案等，是微软2004年公布的产品和服务。PC市场的增长、服务器都由Unix向其他系统的迁徙、在线搜索、服务和广告逐步增量以及数字娱乐产业的大发展等，让微软的这七个主打部门都欣欣向荣，这使2005年微软的总收入达到367．5亿美元，并比上年有14％的增长。

虽然如此，微软过于庞大的组织架构还是让它对近年来的市场反应显得颇为迟钝。于是，在2005年9月20日，微软首席执行官史蒂文·鲍尔默对外界宣布了自2002年以来微软的最大一次机构重组行动：原来的七个部门被减至三个：一是平台产品与服务分部，其产品包括’Windows及MSN；二是服务器与工具分部及商业集团，其产品包括Office及微软商业解决方案；三是娱乐与设备分部，包括Xbox游戏机及移动设备集团。三个部门由各自的总裁领导，他们将向鲍尔默报告工作。鲍尔默表示，此举是为了让微软的“行动”变得更加敏捷迅速。

“微软的结构调整很明显是把重点放在微软平台战略的发展上，这也是微软最主要的和最长期的努力方向，将是其保持成功的主因。”Carmer公司研究总监，公司副总裁Dion wiggins说，根据美国联邦法院的反托挖斯建议，微软不能提供孤立其他公司的操作系统。于是，它把注意力转向将操作系统与工具、基础设施、或是MSN这样的软件结合起来，而把握住平台和生态系统建设将是微软保持未来成功的重要因素。

微软总部发言人表示，微软定下的目标市场包括消费用户、信息工作者即Office用户和服务器端用户，微软必然将在软件平台的基础上寻求具有更高附加值的服务收益。鲍尔默则更加明确地表示：微软将执行基于软件的服务战略。此言等于吹响了微软攻城略地的新号角。

微软的最大优势就在于它有一一个属于自己的独立平台，随着技术和产业环境的迅速发展，微软很想把它在PC时代操作系统领域的胜利向企业级市场和移动市场转移，所以微软那只看不见的“手”早已伸展到自己的平台辐射下的很多领域。而由于微软平台的垄断性质，它的每次扩张都会在整个IT界掀起不小的震**。

首先来看看商业解决方案市场。2001年和2002年，微软在欧洲和美国快速收购了两家ERP厂商，成为ERP市场的一位重量级成员。2005年年初，微软中国商务管理斛决方案事业部正式成立，将开拓中国ERP市场。针对微软的这次举动，业界分析人士认为：微软要将在后台操作系统上的成功经验移植到前台的企业软件上，大规模、低成本地去卖ERP，对其他厂商来说无疑是一件“恐怖”的事情。而在“微软商业框架(MBF)”之下，ISV和OEM厂商未来恐怕只能成为受其摆布的“下游”厂商。但从目前情况来说，Net平台的企业管理软件影响仍然有限。

其次再来瞧瞧在平台服务领域。为了与其在数据库领域的两个最大竞争对手摊牌，微软于2005年11月发布了名为“SQL服务器2005”的数据库计划，以其更好地进军甲骨文和IBM的商业领地。这一计划的目的在于使微软在为大企业设计的存储和管理数据的服务器领域中扮演一个更重要的角色。微软依靠更便宜的价格，SQL服务器目前在中小企业中颇受欢迎。而在信息安全市场上，2003年，微软就收购了罗马尼亚著名杀毒软件开发商GeCAD Software SRL，2005年2月份还收购了Sybari Software。2005年12月，微软则宣称推出针对企业的名为“微软客户保护”安全软件的测试版本。与此同时，还推出针对个人用户的杀毒软件Windows OneCare Live的测试版本。此举立即引发了诸多安全信息领域厂商的高度关注。美国的反垄断律师指出，微软进军安全软件行业是利用其windows操作系统优势，进一步向相近领域拓展的又一次尝试。从业界的反应程度来看，微软此举具有相当的威慑力。

当然，微软在移动操作系统领域的扩张行动也正逐步展开，并对市场上现有的几家手机操作系统开发商带来了威胁，Palm公司曾经在移动市场的垄断地位就已经被微软的Windows Mobile击败。而移动部门是微软总部相当重视的一个阵地，微软肯定会继续在移动领域大肆“兴风作浪”。

基于微软的竞争策略的转变，我们不妨做一个简单的总结，那就是以点带线最终扩到面。微软大力推进．net这个基础架构平台之上的WirIdows产品的应用，以此拓展和稳定自己的领地，为将来的丰收做着准备。过去，凭借着Windows操作系统和Office软件，微软垄断着桌面办公领域；而现在，微软的企业客户群也将遍布全世界，微软的持续扩张将为自身带来更丰厚的成果，而盖茨肯定是其中的最大受益者，同时却有可能给其他一些企业带来“灭顶之灾”。

垄断与竞争，是市场经济相伴相生的一对双胞胎，但也是一对冤家。一般而言，垄断排斥竞争，竞争又是对垄断的否定，但两者又很难界定。人们一般认为垄断是市场中的撒旦，会给经济运行过程投下停滞和腐朽的阴影。但是，垄断有时也能发挥规模经济效益，能推动生产力发展。更重要的是，垄断往往就是竞争的产物。

长久以来，微软都被业界斥责有垄断的意图，它占据的平台优势实在也给其“垄断”带来了极大的可能。与IBM开放性强、和谁都合作的作风相比，微软却在一直固执地死守操作系统源代码不开放，而操作系统垄断则影响了很多厂商的利益。这无疑激发了无数厂商的怒气。．net和J2EE是两个对立的基础架构平台，也是一对老冤家，“Java之父”詹姆斯·戈士林就曾直截了当的指责微软“太过商业”，他表示，商业上有两个逻辑：一种是做个小馅饼，自己吃掉大部分；一种是将饼做大，自己只吃一小部分。后者会更有前途，但微软却总是企图垄断与左右市场。盖茨的愿望就是希望全世界的人都使用微软的软件，垄断与扩张是必然的手段。

“任势者，其战人也，如转木石，木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。”在战略变换上，《孙子兵法》强凋要根据形势，灵活变动。商战言利，商人逐利，以利为导向，才能不断壮大自己，切忌见好就收，独守一隅。

企业经营在不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，就成为企业家经营中的一个重要决策。