职业生涯管理在美国、欧洲、澳大利亚等国开展较早。美国培训与开发学会在1990年和1991年的调查显示，绝大多数组织通过职业生涯管理，促进了人力资源开发，提高了竞争力，稳定了人才队伍。正如全球咨询公司沃·怀亚特的一份调查报告所说的：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”有调查显示，薪水是大多数人更换工作的首要因素，占被调查者的39%；第二个原因即是职业道路的拓展性，占被调查者的27%。

我国组织开展职业生涯管理的企业还为数不多。随着人才观念的逐步加强，以及其他人力资源开发系统建设的逐步完善，可以预测，职业生涯管理是许多组织在人力资源开发方面将要进一步开展的工作之一。

12.3.1 组织职业生涯管理的过程

系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（如图12-5所示）。首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上级管理者或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性。如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制订相应的职业生涯发展措施。实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。如果合理，则进一步按原计划努力，否则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。

图12-5 组织职业生涯管理的过程

12.3.2 组织职业生涯管理的责任划分

1.员工的责任

（1）自己评价自己的能力、兴趣和价值观。

（2）分析职业生涯选择的合理性。

（3）确立发展目标和需要。

（4）和上司交换发展愿望。

（5）和上级一起达成行动计划。

（6）落实达成的行动计划。

2.管理者的责任

（1）作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识。

（2）评价员工的目标和发展需要的现实。

（3）对员工进行辅导，并达成一个一致的计划。

（4）跟踪员工的计划，并权衡形势，适时对计划进行更新。

3.组织的责任

（1）提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息。

（2）为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训。

（3）提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。

12.3.3 组织职业生涯管理开展的步骤与方法

1.建立组织职业信息系统

建立组织职业信息系统，是进行组织职业生涯管理的基础。这主要包括职位需求状况、人员供给状况以及如何在需求和供给之间建立联系。一个好的职业信息系统，就是要比较全面地呈现职位需求信息和组织内人员的供给状况信息，为平衡需求和供给打好基础。组织的职业信息系统中需求与供给的联系方式如图12-6所示：

图12-6 组织的职业信息系统结构

（1）工作分析，运用“工作分析问卷”、“任务调查表”、“工作分析面谈”和“关键事件调查”等方法，获得工作分析的基础数据。主要包括以下内容：

①每个岗位的基本数据。如岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的岗位、可相互转换的岗位、由什么岗位升迁至此、其他可担任的岗位等内容。

②工作描述。将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能及工作基准等。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。工作基准确定的基本原则是：按优、良、中、差四个等级对岗位的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采用数量化指标。

③任职资格。如最低学历、最低职称、适应年龄、适应性别、适应身高、适应体质、所需的专业训练、所需的上岗证书、所需的经验要求、所需的培训要求、适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、特殊职业能力要求、领导类型、管理能力要求等内容。

在工作分析的基础上，编制出整个组织的岗位说明书，可以让所有员工清楚地把握对各个职位的要求，并对照自身差距，制订合理的职业发展目标及实施计划。

（2）介绍职业生涯发展路径，组织可以制订出各个岗位可能的发展方向和路径，员工以此作为职业生涯规划的依据，沿着职业生涯发展路径向上发展，在实现自我价值的同时，实现组织的价值。

（3）制订职位变动制度，根据社会发展实际，适当考虑本单位的情况，制订公平合理、有利于调动员工积极性的晋升制度，并严格地按照相关的制度执行，保证员工能控制自己的发展前程。另外，在建立上述制度时，还应建立科学、有效的绩效管理体系和薪酬管理体系。

（4）完善人力资源规划，在组织原有的人力资源规划的基础上，还须注意以下内容：

①晋升规划。根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，根据素质测评、培训开发、绩效考核的结果，以及根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。

②补充规划。使公司能合理、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

③配备规划。在制订配备规划时，应注意解决两个问题：当上层职位较少而有待提升人员较多时，则通过配备规划增强流动。这样，不仅可以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。在超员的情况下，通过配备规划可改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。

（5）建立员工技能档案信息系统，组织通过建立员工的技能档案信息系统，可以掌握组织的人力资源供给信息。员工的技能档案信息系统主要包括如下几个部分：

①个人的人口学信息，如出生年月、出生地点、性别、受教育经历、学历、学位、婚姻状况、健康状况、工作经历等。

②个人的工作素质及愿望。工作素质也称为职业属性，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力；工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想。

③在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现，以及培养前途。

2.发布组织的职位空缺信息

职位及职位空缺产生的主要来源有以下几个方面：组织的战略调整，人员的晋升、调配、解雇、离职、退休等。越是重要的职位空缺信息，传播得越广泛，参与竞争的人越多，从中挑选出优秀员工的可能性就越大。这些信息可以通过广播、海报、报纸、内部的局域网、公文、会议等多种形式动态、实时地发布。

3.员工素质评估

员工素质评估主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。如何准确地评估个人的能力倾向和心理素质，需要从多方面进行考察。常用的方法有以下几种：

（1）心理测验。心理测验是心理学家或测验学家以特定的理论为基础，用科学的方法，经过设计问卷、抽样、统计分析、建立常模等程序所编制的评估工具。运用心理测验可以对个人的能力倾向或心理素质等进行评估。常见的心理测验有智力测验、人格测验、职业能力倾向测验等。如今许多心理测验都已计算机化甚至网络化，比起传统的纸笔测验可以更为便捷地实施。

（2）评价中心。评价中心是当今选拔或培训高级管理者的重要方法，可用于确定管理者候选人，并为其职业生涯发展制订和设计培训内容。它把受评人置于一个模拟的工作情景中，采用多种测评技术，来观察和评价受评人在这种环境下的心理与行为。评价中心所评价的项目和指标一般都是与预测管理者成功密切相关的各种个性和能力特征，例如组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、口头表达能力、应付压力的能力、成就需要和精力等。

（3）绩效评估。比起个人的心理素质的评估来，员工的行为表现、结果性的成绩相对比较容易考察。因此，绩效考评的结果也可以作为员工素质评估的重要参考。对于组织来说，绩效考核的结果是员工的晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制订职业生涯发展目标的基础。特别是发展性的绩效评估，它将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表现上，因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的评价就与职业生涯规划和管理的连续性联系在一起。

4.建立基于职业生涯管理的员工培训与开发体系

根据工作分析和对员工素质评估的结果，找出员工在能力、性格等方面与岗位要求所存在的差距以及今后职业生涯发展中会面临的问题，有针对性地拟订员工培训与开发方案，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业生涯发展的需要。也可依照绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业生涯发展的需要。具体包括：

（1）工作轮换。使员工在不同岗位上积累经验，为提升打基础。这种措施既可应用于对专业人员的培养，也可作为对高级管理人员的培训。

（2）利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，进行管理指导和建立师徒指导关系系统等。

（3）参加有关的研讨会。

（4）专门对管理者培训或实行双重职业生涯计划（管理方向和专业方向）。

5.开展职业生涯管理活动

（1）职业生涯发展研讨会可以解决许多问题，如职业自我认识问题、职业价值观问题、职业能力问题、职业兴趣问题、职业生涯道路规划问题、职业生涯发展计划问题等。研讨会通常是由有共同兴趣、共同困惑的员工参加，可以相互启发、相互帮助，气氛相对比较活跃。如果组织得好，可以帮助员工学会进行自我职业生涯管理的一整套方法和技能，并帮助他人管理。

该方法有如下要求：

①参加的人数一般以10～12人为宜，而这些成员的背景和经验、性别、年龄不要完全一样，保证参加成员的差异性和多样性。

②主持人应富有经验，能引导参加者提出有建设性的点子。

③尽量选择在安静的地方。

④避免少数人控制活动发言时间的局面。

⑤鼓励参与者在轻松、愉快和融洽的气氛中发表观点。

（2）职业咨询是以语言沟通的历程，咨询师和当事人建立一种动力合作的关系，应用许多不同的咨询技巧，协助当事人自我了解、了解工作世界中可能的职业选择、设定职业目标、作出有效的职业决策并采取职业行动。

如今，许多组织开始重视聘请外部专家为有需要的员工提供职业咨询服务。例如对那些被解职的员工，可以通过职业咨询，帮助他们认识自我，并提高求职技巧，重新寻求合适的工作。

12.3.4 组织导入职业生涯管理的程序

1.转变思维方式，树立职业生涯管理的观念

（1）成立职业生涯导入与管理委员会，稍大规模的组织，可考虑成立一个职业生涯管理委员会。在导入期协调各个方面，提高导入的一致性和导入的效率；在导入后，成为职业生涯管理的指导委员会，负责制订重要的职业生涯管理政策，帮助人力资源管理部门协调职业生涯冲突。委员会的成员应包括组织总负责人、人力资源管理部负责人和内部职业生涯管理专家，各部门负责人，还可聘请一名外部职业生涯管理顾问。

（2）人力资源部门进行政策和制度的改造，在组织总负责人的支持和职业生涯委员会的领导下，由人力资源管理部门对组织人力资源管理的政策制度进行系统化和柔性化的改造，使之符合新的管理理念和开展职业生涯管理的要求，即符合职业生涯管理的要求。这项任务非常艰巨和复杂，必须组成一个班子，假以时日方可完成。

（3）舆论宣传，在导入职业生涯管理期间，组织应利用开会、厂内报刊、广播电视、墙报等各种形式，积极宣传职业生涯管理，在比较短的时间内，营造一个导入职业生涯管理的氛围。

2.教育培训是实现职业生涯管理的根本保证

（1）管理人员全员培训，所有管理人员，特别是中高级管理人员应无一例外地参加管理培训。值得注意的是，各级管理人员接受培训的内容、培训的时间先后要有所区别。

①总经理及总经理层率先接受培训。总经理在企业导入生涯管理过程中起着重要作用，应与总经理层其他成员一起主动接受外部职业生涯管理专家的职业生涯管理培训。培训的重点放在管理理念的阐述和导入职业生涯管理的特殊重要性上。

②人力资源管理部门管理人员在总经理之后接受培训。当总经理决定在企业导入职业生涯管理后，紧接着要使担负职业生涯管理规划协调任务的人力资源管理部门管理人员接受职业生涯管理的培训。人力资源管理人员的培训内容最为丰富、最为深入细致。包括其他人员培训中可能不涉及的内容，如如何举办职业生涯讨论会、如何编制职业生涯手册、如何对人力资源管理的各项政策制度围绕职业生涯管理进行改造、如何对各级各类管理人员进行职业生涯管理的辅导与咨询、如何协调不同部门和不同员工的职业生涯计划，等等。

③对所有管理人员进行培训。对于具体实施职业生涯管理的各部门管理人员，也必须进行职业生涯管理的培训。培训的内容比人力资源管理部门管理人员接受的培训内容要少一些，主要是关于职业生涯管理的一般理论知识、操作知识。重点之一是如何进行职业目标、职业生涯发展路径的选择和如何制订职业生涯计划；重点之二是进行职业生涯咨询，解决职业生涯规划和职业生涯发展过程中员工可能遇到的职业生涯问题。对所有管理人员的培训可由企业人力资源管理部门实施，也可请外部职业生涯管理专家实施。在这一培训中，总经理层管理人员最好能够参加进来，以了解具体的培训内容，在认识上和行动上取得一致。

（2）在部分员工率先导入职业生涯管理，技术人员、营销人员、管理人员都是职业生涯管理高敏感人群，应首先在这些人群中导入职业生涯管理。由人力资源管理部门分批、分部门或分年龄段（以分年龄段更为适宜）召开职业生涯讨论会，借此使员工认识职业生涯管理，并掌握自我评估、组织评估和环境评估的能力，掌握职业选择、职业生涯目标确立和规划职业生涯路径的方法，掌握职业生涯发展中一些常见问题的处理方法，了解组织关于职业生涯管理的有关政策制度和咨询服务。然后，各部门负责人与本部门员工分别讨论，指定各员工的职业生涯计划。在首批导入职业生涯管理过程中，应积极鼓励其他人员自愿参加。

（3）在所有员工中推行职业生涯管理，可以考虑在实行2～5年后，在全体员工中推广职业生涯管理。此时，人力资源管理部门和各部门已经取得了一定的经验，职业生涯管理也取得了初步成效，可起示范作用。

3.对职业生涯管理进行全过程、多角度的评价

（1）进行职业生涯管理经验总结，导入职业生涯管理后，组织在第一年中，职业生涯管理委员会和人力资源管理部门应每季度进行一次总结，以后每年进行一到两次总结，2～5年后进行全面回顾性总结。推广好的经验，改善存在的不足，包括对人力资源管理的政策制度进行重新修订。

（2）全面总结与标准化，在全体员工中推行职业生涯管理一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本组织的特点和成功经验，把职业生涯管理制度化、模式化。也就是对一些重复性的职业生涯管理活动，根据好的经验，将活动的程序、内容“标准化”，相对固定下来，成为以后的定式，减少混乱，提高效率。

12.3.5 组织导入职业生涯管理时应注意的问题

1.避免现实的冲击

在一个人的整个职业生涯中，再也没有哪个阶段像他们初进入组织时那样更需要企业将他们的职业生涯发展情况考虑在内，对于新雇员来说，这是一个（也应当是一个）现实测试时期。在这一时期中，他的最初期望或目标第一次面对组织生活的现实，并且第一次发现自己的能力和需要与现实相碰撞时，组织在监督指导新员工的技能方面的特殊培训就显得十分重要。现实冲击是指通常发生于一个人开始职业的最初时期的一种阶段性结果，在这一时期，新雇员的较高工作期望所面对的可能是枯燥乏味和毫无挑战性可言的工作现实。

2.提供一个富有挑战性的最初工作

大多数专家都以为，组织能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。这样员工能够迅速地找到自己的位置。

3.在招募时提供较为现实的未来工作展望

最大限度地降低现实冲击并提高新雇员的长期工作绩效的有效途径之一，是在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述。使他们明白，如果自己到组织中工作，估计能够得到哪些方面的利益。

4.对新雇员严格要求

在新雇员与其上级之间存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。

5.提供阶段性的工作轮换和职业生涯发展路径

新雇员进行自我测试以及使自己的职业目标更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。可以在不同的专业领域中进行工作轮换，以找到一条最适合自己的职业生涯发展路径。

6.以职业生涯发展为导向的工作绩效评价

主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。

7.鼓励进行职业生涯规划活动

组织还应当采取措施，加强雇员对自己的职业生涯规划和开发活动的参与。

12.3.6 组织职业生涯管理的测量

龙立荣（2002）所编制的“组织职业生涯管理”测量问卷，分为提供信息、注重培训、促进发展及晋升公平四个分量表。

提供信息，即组织和上级领导将组织中出现的空缺信息在组织中发布，便于组织内的员工根据自己的职业生涯发展采取针对性的决策。注重培训，即组织为了适应外部竞争的需要以及组织自身发展的需要，给员工提供企业内部的岗位技能培训，以及支持员工进行学历教育等。促进发展，即组织为了员工的职业发展，给员工提供各种反馈，并采取措施让员工在不同的岗位进行锻炼，使员工对自己的长处和不足有比较充分的认识，为员工制订自己的职业发展道路打基础。晋升公平，即组织制订专门的晋升制度，并按照员工的能力、绩效表现等来对员工晋升提拔和任用。

个人可以对组织从事职业生涯管理活动的状况，从“非常不符合”到“非常符合”采用四点量表法进行评价。总分越高代表管理者的组织所开展的职业生涯管理活动越多，总分越低代表管理者的组织所开展的职业生涯管理活动越少。

组织职业生涯管理问卷

说明：请您根据以下每条描述在多大程度上符合您的实际情况进行评价，并在对应的数字上打“√”。“1”代表非常不符合，“2”代表不太符合，“3”代表比较符合，“4”代表非常符合。

续表