讨论人力资源开发机制，即讨论组织中什么样的机制有利于人力资源的开发。我们认为包括培训机制、激励机制、流动机制、沟通机制和文化机制。
10.4.1 培训机制
培训机制旨在提升员工的知识、技能和其他素质，它在人力资源开发中的作用为使人力资源总量增加。一套完整的培训机制包括培训目标、培训内容和方法以及培训效果评估。
1.培训目标
组织培训的出发点和归宿是组织的生存和发展，因此，组织培训的目标首先必须实现与组织生存与发展目标的对应性，或者说实现两者之间的一致性。
组织目标是组织活动所要争取达到的最终目的，包括各项预期结果的标准、规格或状态等。透析现实的企业目标，两个最为显著的特性就是它的多重性和层次性。所谓多重性，即其横向构成涉及企业活动的各个方面，包括经营稳定、效率提高、效益增长、资源配置合理、管理创新、组织发展、员工发展、技术革新、地位提高、形象提升、市场份额扩大、协作伙伴满意、公共责任加强等。所谓层次性，从纵向而言，其构成可以分为三个层面，即长期目标、中期目标和短期目标。就其关系而言，短期目标的实现得益于中期目标的达成，而中期目标的达成又服务于长期目标的实现。只有通过培训目标对组织目标纵横双向的全面切入和渗透，组织培训的方向才会变得更加明确，组织的培训工作才会变得更加富有活力。
具体来说，组织培训的目标应包括几个方面：第一，培养员工具有获取知识、继续学习和可持续发展的能力；第二，培养员工具有技术扩散和应用的实践能力；第三，培养员工的知识和技术创新能力；第四，培养员工具有良好的职业态度、职业伦理和敬业精神。
2.培训内容和方法
（1）培训的内容，组织应根据培训对象及其受训需求的不同，确定不同的培训目标，并根据培训目标确定培训内容。表10-3为某大型外资企业在员工培训中的用表，基本表达了企业培训对象、目标和内容的对应关系。
表10-3 员工培训用表
（2）培训的方法，第一，培训与工作相结合。要改变过去培训工作以教育为主的旧方法，确立以学习为主的新思维。避免知识与能力的脱节，培训与生产经营的脱节。主要目的不在于让员工吸收知识和资讯，而在于让知识和资讯转化为能力，发挥更有建设性的作用。将培训与工作融合在一起，也就是将产、学结合在一起。如日本企业的即时培训，把需要的知识、技能和技术，在需要的时间和地点高效率地提供给所需要的人，而不是事先学习。与美国教育家杜威的“干中学”有类似之处。
第二，培训将企业塑造为学习型组织。企业应把塑造“学习型组织”当作工作重点，把“教什么”变为“我怎样促成他们学习”，确定以“系统思考，个人之间相互学习”为企业观念，让学习活动渗透整个组织。
第三，培训方法因人而异。如建立分层式培训机制。针对人才的不同层次和条件，通过岗位培训、学历教育、职业教育等多种培训方式提高人才素质。对决策层管理人才，采取与高等院校联合举办专题培训班、短训班或研究生班，邀请知名管理专家授课等形式提高他们的应变能力和决策水平；对专业技术人才，根据生产需要，每年安排一定数量人才到大专院校进行长期或短期进修，学习新知识、新工艺，保持企业技术的先进性；对学历层次比较低的员工，可以建立企业内部培训中心，由企业内部的中层以上管理人才或技术人才对他们进行安全、技术岗位及职业教育等方面的培训，更新员工知识，培养员工终生学习能力，全面提高他们的素质。
3.培训效果评估
建立培训效果评估体系，进行成本—收益分析，不搞没有效益的培训。
（1）测定员工对培训项目的反应。其目的在于了解员工对培训项目的意见和看法，包括员工对培训内容、教材、教师、组织安排等各项问题的评估和建议。这些情况可以通过填写培训项目问卷调查表来收集，并成为培训部门改进工作的重要参考依据。
（2）测定员工对培训项目内容的原理、技能的理解和掌握程度。这方面的测定可以采用培训后的考试、实际操作测试等形式作出评估。但在考试或测试的具体方法上应力争灵活有趣，以减少员工不必要的心理负担。
（3）测定员工经过培训后在实际工作中能力的改变。这是培训效果评估的一项重要内容。由知识转化为能力需要时间，且受多种因素的影响，因此，对能力的评估宜采用实验法。即在员工接受培训前，对他们进行多项评估以确定其培训前的能力水平；在接受培训后的3～6个月，进行再次能力评估。通过两次能力评估的对比分析，就可以对培训结果作出评估。
（4）测定培训的经济效益。通过将接受培训后职工生产的经营效益与未接受培训的员工所获得的经济效益进行对比，估算培训的效益。人力资源工作有必要通过员工招聘标准，慎重选择培训对象和认真分析在职培训的投资收益率等手段，帮助企业降低成本。计划开办的培训班都要起到预期的效果，从课题选择需求调整到师资安排、课堂教学效果评估等，力求每个培训班都能获得更佳的效果。每开展一项培训活动，都评估这项培训活动有没有必要、怎样开展才能达到应有的效果等。同时注意对已参加了培训的员工进行跟踪考核，调查他们学习了管理课程以后，是怎样应用到生产实践中去的，是怎样提高管理技术的。
通过企业培训评估，一方面验证了培训结果是否达到了企业和员工个人的培训期望；另一方面，也为企业培训的计划分析、实施和管理提供了有科学价值的反馈信息，为完善培训系统提供了可靠依据。
10.4.2 激励机制
激励机制旨在提高员工工作的积极性，因此，它在人力资源开发中的作用为使现有的人力资源更充分发挥作用。
根据系统论的观点，个人的绩效p=f（个人能力，个人积极性，系统环境）。激励机制通过影响积极性而影响工作绩效。激励机制主要由动力机制（奖励）和约束机制（惩罚）两大部分组成。合理的激励机制关键在于把员工得到的报酬（物质报酬、精神报酬）和员工对组织的贡献对等起来，实现奖惩分明。
1.物质激励与精神激励相结合
（1）物质激励是最传统、最容易运用的激励手段之一。任何一名组织管理者都应该清楚，金钱是大多数员工工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。组织在进行物质激励时，应当注意两个问题：第一，如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题。第二，如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题。
物质激励的常见方式有：
①调薪：普调和微调。普调是不同幅度地增加所有员工的薪水，微调只是增加有特殊贡献的部门或小组的全体或个别人员的薪水。企业应有规则地进行调薪，使员工工资收入每年增长8%～10%。当然，这要看企业效益的好坏。
②员工持股计划。这是西方国家普遍推行的激励员工的手段。员工持股计划最早的创意出自美国经济学家路易·卡尔索（Louis Kelso）。他在1958年提出，公司员工的两种权利，一是通过劳动取得工薪收入；二是通过资本投入取得红利。这样既可以让员工更好地享受企业经营的成果，又可以通过员工持股来进一步调动员工参与企业经营管理的积极性。
③股票期权。从20世纪70年代开始，美国盛行股票期权计划。股票期权计划克服了员工持股计划的垫资负担和套牢风险，做到了“零风险、高收益”。这类奖励靠企业的业绩支撑使股价上涨。奖励的资金由市场提供，而不需要企业付出成本，股票期权的收益是股票市价与锁定价格或认购价格的差价。
④员工福利保障制度。完善的保障制度是激励员工的一个有效方法，它主要包括退休保障、医疗保障等。
（2）精神激励，我国的组织普遍存在注重利益激励，轻视精神激励的现象。精神激励，诸如工作责任的大小、工作的挑战性与成就感、社会的承认、远大的信念、适时的表扬等，是人们行为真正动力之源，能够从根本上激发人们的工作积极性和热情。所以，在人力资源开发中，既要重视利益驱动手段的运用，更要重视精神激励和人们社会心理的满足。精神激励的具体方法有：
①目标激励法。企业要制订出中长期发展规划，并在员工中进行广泛深入的宣传，让员工看到企业发展的前景、目标。同时，企业在制订中长期发展规划时，要让员工参与，虚心听取员工的意见。参与意识是员工实现自我价值需求的表现，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，以满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才能获得许多不寻常的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于员工长久的积极性的发挥。
②行为激励法。行为激励，就是以某种榜样的行为来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。某种典型人物的行为能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到一定的示范作用。作为企业的管理者，他们的行为激励作用是很大的。管理者如能以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，员工就会受到影响，并逐渐模仿与认同，从而转化为员工的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。
③荣誉激励法。人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定员工的成绩、做法，并加以表彰，给予必要的精神奖励，从而让员工感到光荣、自豪、受尊重、受重视，是使员工保持活力和积极性的好方法。
④信任激励法。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、责权和意见上，这种信任体现了“用人不疑，疑人不用”的用人法则。授权是充分信任员工的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权是对员工的信赖和尊重。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。
⑤职务激励法。企业的人力资源工作者应把握实际需要，及时地提拔重用员工。压制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。要引入竞争和激励机制，形成“优秀领导有成就感，平庸领导有压力感，不称职领导有危机感”的工作氛围。
⑥情感激励法。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。这需要管理者平时关心人，多谈心，多沟通，关心员工的精神生活和心理健康，提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们在事业上的挫折、感情上的波折、家中的裂痕等各种“疑难病症”，要给予及时疏导。上下级之间的信息交流，可以增强彼此的信赖和了解，有利于建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的企业氛围，增强员工对本单位的归属感。
⑦职业发展激励法。企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。如美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。这使不少员工感到个人职业发展前景乐观，很有奔头，因此不会轻易跳槽。
2.建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。例如，在20世纪80年代，承德中药厂主要注重培养员工的集体主义精神，而进入90年代以后，员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，公司制订了新的、合理有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。例如，让有突出业绩的销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。在每年度结束后，公司组织全部中层干部和业务人员进行工作总结，使内部信息及时沟通，这是对优秀干部和员工的精神激励，而年度任务完成不佳的员工也感受到压力。特别是对销售人员，每年举办表彰大会，对业绩增长幅度大的业务人员给予物质和精神奖励，公司董事长李沈明亲自发奖。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
激励是为了提高员工的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见表10-4）。
表10-4 不同因素对不同类型企业的影响力排序
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，在物质利益方面之外，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制订激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异。
10.4.3 流动机制
流动机制旨在使企业适应劳动力市场的流动性。它在人力资源开发中的作用为在流动中使现有的人力资源增值。给员工尝试不同岗位的机会，有利于使他们发现什么样的工作自己最喜欢、最能够发挥自己的才能，从而找到适合自己的职业发展道路。这样做可以满足他们实现自我价值的欲望，激发他们的工作动力。让员工在不同的岗位上锻炼，或提升优秀员工到更高层次的岗位上去，还能够提升员工的知识和技能，培养他们的领导才能，提高他们的综合素质。
流动机制包括企业与社会之间的流动，以及企业内部的流动。
1.企业与社会之间的流动
如今，挖人和跳槽的现象越来越普遍，企业想要员工长久忠诚地为其服务几乎不可能。目前的现实是市场，而不是自己的公司，将最终决定员工的流动。人力资源管理要控制的是让谁离开以及何时离开。对此，企业应做好以下几方面的工作：
（1）人才备份，公司应该做好人才备份工作，这一工作有利于保证企业不会因某些具有特殊技能的员工的流失而中断工作的进展。做好人才的备份工作，一方面，要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2～3人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大的影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可以采取设立后备人员的培训计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低由于员工空缺而造成的损失。
后备人员可以是公司内部员工，可以是在校大学生（如德勤会计师事务所的“德勤俱乐部”就是为公司储备人才的，参加对象为大三、大四的学生），还可以是在其他企业工作的人。可以是投递了简历但未被公司招入的，也可以是公司员工或猎头公司推荐的。只要是对本公司有兴趣、投递过简历的，都可以进入公司的人才库，作为公司发展的后备力量。人才库要有专门人员维护管理。
（2）人才招聘，招聘就是替企业的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程。这个过程是相当复杂的，需要借助一定的科学方法才能完成。首先，招聘者应清楚所要招聘的工作有些什么要求。其次，必须了解求职者的各方面情况，比如心理素质、身体素质。招聘人员可以凭经验去判断工作有哪些要求，求职者具备哪些素质。更为可靠的方法是根据心理学家发展出来的一套科学方法与工具去测定求职者的各方面的素质。因此，一个完整的招聘体系应包括工作分析、吸引求职者、考察求职者这三个步骤。不仅要考虑员工的知识、技能和价值观念，还要考虑员工的自我选择。
招聘工作需要付出大量的时间和精力，但却是企业必须做好的。企业只有具备了在短时期内招聘到各种岗位的合适人选的能力，才能够抵抗劳动力市场流动性增大的冲击。
（3）离职员工关系管理，员工离职了，并不表示和原来的公司从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持良好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如提供新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至一些优秀的离职员工重新回到公司继续效力，等等。所以，离职员工亦是资源，同样具有开发利用的价值。企业进行离职员工关系管理是有必要的。
具体方法包括：与离职员工面谈（建立离职员工面谈记录卡）；建立员工流失关键要素分析模型，并针对这些关键因素改进企业管理的方式方法；设立离职员工关系主管；建立离职员工关系数据库；对离职员工进行价值衡量，划分等级（可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法——ABC管理法。企业可根据自身的实际情况和可能，把离职员工的能力素质、对企业贡献的大小、职位高低以及离职去向等指标作为划分标准。将离职员工划分为A、B、C三个等级，有助于企业对离职员工抓住重点，进行目标管理），并对离职员工的等级进行动态调整，分级管理；在离职员工正式离开公司以后，要不断保持电话、信件等的密切联系，或者企业可根据自身情况设计一些别具特色的联络感情的方式。
2.企业内部流动制度
企业还可以实施内部流动制度，以提高工作与深层志趣的契合度。极具天赋的专业人士和关键型的知识员工本身就有较强的流动倾向，针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新的工作；如果失败，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流失率。
10.4.4 沟通机制
沟通机制在人力资源开发中的作用为有利于人力资源开发工作的改进。事实上，有效沟通也是一种激励。
沟通是指通过信息的不断双向传递获取彼此理解的过程。沟通方法有语言沟通和非语言沟通，正式沟通与非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通等。员工沟通对企业十分重要。不能把员工沟通仅仅归结为劳资谈判、招聘、员工分类、培训、咨询和提拔员工等事项。员工沟通涉及企业管理的方方面面，特别是员工积极性和创造性的激发和企业人力资源的充分利用等问题，也即涉及企业的竞争能力和对环境变化的适应能力。
一般认为，建立有效的沟通机制可以从以下几方面入手。
1.定期的内部调研，了解员工的需求
运用问卷、抽样调查、访谈等外部市场调研方法了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、培训、津贴、公司政策等的意见和看法。可以为员工建立数据库，使企业更为有效地了解员工的愿望和生活。如通过数据库资料可为不同的员工提供类似于“定制化”的福利，因为不同的员工有不同的福利偏好。可能对某一个员工而言休假是最重要的，而对另一个员工而言，更高的补助或培训机会或许才是想要的福利。因此，企业管理人员可以通过这个数据库来提高内部服务质量，提高员工的满意度。
2.内部投诉制度，了解员工的意见
员工与外部顾客一样可能会体验到劣质的服务，如培训部门的不负责任、财务部门的拖拉甚至上级主管的官僚作风。这些劣质的内部服务无疑会影响员工的满意度。如果管理人员不重视或者根本不知道这些问题，长久下去，就会导致员工的消极怠工或者跳槽。因此，企业内部应建立投诉制度，鼓励员工投诉，并及时处理投诉，采取一定补救措施使内部服务质量不断提高。同时，内部投诉制度应特别防止被投诉部门或人员对投诉人的打击报复。
3.员工参与管理，了解员工的建议
员工参与管理，指从企业方针政策的制定到执行的全过程，由全体员工和领导共同参与，而不再是由领导决策、员工执行。现代社会，激发员工对本企业的自豪感和积极性，并在工作中达成与员工的有效沟通的最佳方法，就是让他们了解自己的企业，了解企业的生产经营和方针政策的制定过程，并参与其中成为主人。
员工参与管理，不能仅仅停留在口头上，它必须有最高领导的支持，而且这种支持必须是充分的和现实的。它包括与员工之间的各式各样的接触，如领导直接参加员工的工作，与员工交谈，以及工作计划制订过程中的意见问询等，最终实现企业的经营管理由员工共同参与。实际上，几乎所有的员工都想直接参与企业的经营管理，而且员工的参与确实能提高企业的经营管理效益。美国劳茨顿通用汽车厂，由原来的存在大量旷工、工艺质量低劣、蓄意破坏，以及员工的情绪低落等状况，转变为在整个通用汽车厂范围内质量领先，旷工率最低，其根本原因就在于该厂的管理者、工会和员工三方面组成了管理委员会，相互倾听彼此的意见，并且让每位员工参与以前仅属于管理者从事的决策工作。
10.4.5 文化机制
企业文化是指企业在探索如何适应外部环境和进行内部整合的过程中，由少数群体所发明和发现，再由大多数成员所发展的企业基础信念的一种模式。该模式运转良好、效果显著，因此被作为处理这些问题的正确方式传授给企业所有成员。具体来讲，是指组织中大多数成员所共有的思考问题的方法和做事情的习惯。新成员要想在该组织中工作，就必须学习和接受这些做法。它一般包括：人们互相交往时的常规行为，如组织礼仪、礼节以及使用的共同语言；整个组织所共有的行为标准；该组织所特有的主要价值观念，如“产品质量”、“价格主导作用”或“服务主导作用”；指导组织对待员工及员工对待顾客的原则；由组织实物布局等所展示出的组织气氛。其主要表现形式是企业的经营理念、价值观、决策模式和公开的行为规范。
如图10-3所示，企业文化是存在于几个层面上的。在不同的层面上，它的可见度和对变化的抵制程度不同。由企业绝大多数成员共有的主观臆断所形成的共同的假设是企业文化的第一个层面，其可见度最低，代表的是想当然的事实和对人类本质的看法。
图10-3 企业文化的层次
文化价值观是企业文化的第二个层面。它代表的是关于什么是好的、正常的、合理的、有价值的集体看法、主观臆断和感觉。文化价值观会随着公司的不同而产生非常大的差异。例如在有些企业，员工可能最关心的是报酬，而在另外一些企业，他们可能关心的是技术创新或员工的福利。
第三个层面是共同的行为规范，即被企业成员所接受和期待的行为准则及模式。它比第二个层面更具有可见性和可改变性。
文化标志是企业文化最表层的东西。它包括一些语言、行话、手势、姿势、图画以及具有某种特殊意义的实物。例如美国沃尔玛将公司员工不称作员工，而称为合伙人，从而让员工体现到一个大家庭的感觉。还有麦当劳和肯德基店里的各种图画及小饰物等均属此列。
一个企业的文化从表面上来看仅仅是一个企业成员做事的共同习惯与准则，是大家共同遵守的一系列的规范，是企业成文的管理规定与不成文的工作习惯的综合体现，但从实质上看，企业文化是企业价值观在日常运作及其成员行为上的具体表现，它反映着一个企业的立足之本、管理之本、成长之本。
良好的企业文化对人力资源开发的意义在于：
第一，有利于形成高强的团队精神。为团队所认可的企业文化可以使团队凝聚力强，其成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，并把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起。个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力。团队成员能够彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动。
第二，有利于产生高昂的团队情绪。以共同的价值观为纽带，团队成员之间相互信任，坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐，团队成员身心愉快，充满了活力与热忱。团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，能极大地激发团队成员的积极性和创造性，团队成员的参与愿望强烈。团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有了强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心。对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。