孙子认为，资源决定了应征兵员，应征兵员决定了兵力对比，兵力对比决定了战争胜负。将孙子的思想运用到现代管理中，即薪酬水平决定了人才结构，人才结构决定了市场力度，市场力度决定了客户关系，客户关系决定了项目成败。可见，一个企业若想有所发展，若想将人才留在麾下，就必须要在薪酬制度上下一番工夫。人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬制度，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。

英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。

管理者应清楚地认识到薪酬制度的严肃性和公正性的重要，只有客观、公正的制度才能使执行落到实处，才能促进工作卓有成效。一般来说，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

【案情陈列】

AS高科技公司成立近10年，由当年的民间小作坊逐步发展成为拥有近百名员工、年销售额近千万的中型民营企业，产品技术已然成熟、顾客群相对稳定。但是，近年来，公司虽然一直保持着赢利状态，可利润不高，发展极为缓慢。

该公司老总百思不得其解，遂请教营销专家及管理专家。专家在进行一番实地考察以后得出结论：公司发展受阻虽与企业竞争存在一定关系，但最主要的还是薪酬制度不合理，员工抱怨声很大，工作积极性丧失，最终造成人员流动频繁、人才流失，影响了企业的整体运作。

原来，AS公司将员工分为技能型和管理型两类。公司通过对员工进行综合评价拟定其薪资待遇。其中，岗位价值占70%的比例，工作经验占10%的比例，教育背景及工作年限各占10%的比例。

在AS公司，技术人才与普通员工在薪资方面差别不大，但相对地，前者所创造的价值及所需承担的责任却非常大。可是，AS公司并没有给予技术人才们其他补偿。于是，这些“中坚分子”集体认为公司的薪酬“非常不合理”。

此外，AS公司要求员工必须对所获薪酬保密，规定任何员工不得窥探他人工资，亦不可在单位公开自己的工资。显而易见，这不可能杜绝员工之间私下相互讨论薪酬问题。问题在于，这种私下讨论所得到的信息往往不具备真实性，错误信息的传播使员工间互相猜疑，互相忌妒，也认为管理层处事“很不公平”。

再者，AS公司的福利待遇单薄，公司仅为员工提供工伤保险及失业保险。公司又没有其他文娱活动丰富员工的业余生活。于是，员工多抱着打短工的心理，一有机会就跳槽，导致公司人才流失率居高不下，辛辛苦苦培养出来的人才都成了“为他人作嫁衣裳”。

【妙语新悟】

我们都知道，现代企业的竞争说到底就是人才的竞争。AS公司辛辛苦苦培养出来的人才都成了竞争对手的骨干，它能依然保持赢利，完全要归功于昔日建立起来的“声名”。但倘若人才大量流失的情况无法得到改善，AS公司早晚会被竞争对手击垮。

其实，所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就，另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位，需有更多低素质员工填补时尤其如此。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。

我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异，等等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。

在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别，另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现。

1.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。

面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：

1.须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看做是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。

2.将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。

3.判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。

4.为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业尤其必要。

5.重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说尤其如此。

因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

6.收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于员工会因此较多地关注自身的发展。

畅销书《执行力》的作者大卫·伯恩说，常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于工作性质和管理人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和车间的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。所以，企业在对员工执行薪酬制度时，应遵循以下几点原则。

1.公平性原则。部门职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否有公正的判断与认识，是部门在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本部门工资水平与其他同类部门工资水平相当，本部门中同类员工工资水平相当，员工工资与其所作贡献相当。

2.激励性原则。根据优劣情况，在部门职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里不再赘述。

3.经济性原则。提高工资水准固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免因小失大。

总之，合理的薪酬制度是充分发挥员工积极性的重要手段，是树立高度的工作责任感，以及推动目标执行到位的重要保证。