“高富帅”是当下最为流行的词汇之一，这个人群也引得众多女性趋之若鹜，不过，如今很难从一个人的穿着和座驾上作出判断，因为很多有钱人不再是一身名牌，而是穿起了T恤牛仔，不再是宝马奔驰，而是骑上了电动车，比如顺丰老总王卫。

2010年冬天，顺丰人力资源部给下属一个区派去了一名实习物料管理员，这名实习员工一上岗，就骑上电动车，和其他快递员一起到仓库了解快递背包以及黑色PDA（顺丰巴枪）等物料情况，之后便外出收发快件。谁也不曾想到这个实习生就是他们公司的老总王卫。

王卫不但自己跑到一线去体验员工的工作情况，每年还组织顺丰中层以上的管理者到基层去体验。在他看来，去基层体验是一件很重要的事情。管理层管的是一线的快递员和二线的呼叫中心员工，如果不能透彻地了解和感受到他们的工作情况，又怎么能做好管理呢？

去基层体验，这不是心血**，而是公司的规章制度。所有管理层第一年要到一线做快递员，和其他员工一样上门收发快件等；从第二年开始，基层体验生活变成做半年的快递员，做半年与自己岗位匹配的专业工作。拿顺丰的财务来说，每个区的财务总监第一年要去送快递，第二年送半年快递，再到某个网点做半年的会计或出纳工作。这两部分的工作都完成之后，以后每年的体验中，他们就可以选择自己感兴趣的岗位，不过不能泄露身份。

每年，王卫总要带着总部的人事部员工，制订好本年度管理人员的基层体验工作计划，将具体的岗位安排写成文件，下发到相关的管理者手中。其中规定：为了能体验到真实的工作情况，每个人都是以实习员工的身份下基层；对看不惯的事情不能指手画脚。实习结束后，每个人要写一份体验报告，也就是在基层看到和感受到的实际情况。为了避免管理者实习成为一种形式，每个接待他们的分部经理要将“实习人员”在岗位上的表现写成报告，上交总部。

这种基层体验活动，不但使得管理层时刻与一线的业务不脱节，而且还能够在精神上激励员工。顺丰的员工看到，管理层不是坐在空调房里下达指令，而是到一线去了解业务，这让快递员们对公司的管理充满了信心。

王卫说：“企业太多事情做得不足。我们很多管理层的人都说在研究市场，我经常跟他们说，不要研究这个，你应该研究的是如何帮助一线、二线员工做好收派工作，了解他们在自己的岗位上有什么需求和困难。他们都处在市场竞争的最前沿，他们对市场最有发言权。坦白讲，现在市场处于初期阶段，自身的发展速度是非常快的，并不像一些成熟市场需要花很大的精力去研究和开拓，现在要做的是如何解决一线、二线人员工作中遇到的困难，如何消化市场。如果你把一线二线的问题都解决了，客户的问题也就迎刃而解了，发展的问题也就解决了大半。”

每次王卫从一线体验回来，都能够看到公司发展中很多的不足，他认为最需要解决的是员工工作时间的问题。虽然顺丰快递员的工资比别的公司高，但是工作强度和压力也很大。不但是一线的收派员很累，顺丰的基层管理人员也很累。

有一个小伙子，大学毕业以后来到顺丰，成为一个网点部的组长，一干就是五年。作为基层管理者，他的工作并没有外人想象得那么轻松，他每天不仅要管理网点的各项事务，还要出去拜访客户，维护关系，有时候还要和一线员工一起搬运并分配快件和货物。他的工作不但多，而且还很杂。同时，他还面临着考核的压力，包括网点的业务数量和质量，分派速度以及客户投诉等。

到了基层之后，王卫才了解了这个情况，心中顿时升起一股歉意。因为他一直告诉员工要“以人为本”，但是之前坐在总部的办公楼里，他听到的只有管理层缺勤或者离岗的投诉，从来没有想过一个基层管理者5年的时间都在做这么繁杂的工作，照这样下去，他还能撑多久？

既然了解了问题，就要想办法解决。即使顺丰有非常美好的前景，有合理又优厚的待遇，但员工总是会累的，这样工作和服务就不能得到保障。所以，在基层体验后，王卫将怎么提高快递员和管理层的工作舒适度作为工作的重点，既要让他们挣到钱，还要让他们有时间休息，有机会学习，当然成本也是要控制的，做到平衡并不是一件容易的事情。

在还没有很好地解决这个问题之前，为了让员工不那么累，王卫决定控制业务的增长，保证员工的休息和工作质量，同时向基层投放几千万元改善基层员工的工作环境。