能够做到以主人翁的责任感、以正能量影响团队并不容易，这意味着员工要能够意识到团队的氛围，并发挥自己的正面影响力。这就要求我们树立“我很重要”的意识，充分发扬主人翁精神，将自己的所作所为置于团队的发展之中，把团队的目标作为自己的目标，担负起自己的责任，为团队的发展尽心竭力。

马云永远是团队中信念最坚定，能量最充足的人。正是在他的**带领之下，阿里巴巴走过了许多坎坷。1999年2月，在杭州湖畔花园马云家中，马云在阿里巴巴第一次全体员工大会上发表演讲时鼓励大家：“黑暗之中我们一起摸索，一起叫喊，我喊叫着往前冲的时候，你们不要慌。你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人一起往前冲，有什么好慌的！”

在初创的艰难时期如此，后来遭遇寒冬时也如此。在遇到困难时，马云总是能及时调整团队氛围，他最经常说的话就是：“我们一定能成功。就算阿里巴巴失败了，只要这帮人在，想做什么一定能成功！”

一个具有高度责任感，具有主人翁意识的员工，不仅能够将自身的追求与企业文化相统一，还能够主动承担起改善团队气氛的责任，能够改变企业气候。他们可以称为企业中的“A”类员工，他们是指这样一些人：**满怀，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力影响和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业充满活力。A类员工又被称为24小时员工。这个称呼并不是指他们真的一天工作24小时，而是他们的用心——他们将自己的喜忧与公司的兴衰紧紧地联系在一起，时时挂念着公司运营中的问题。他们就是时刻用自己的行动改变企业气候的人，是公司最大的财富。

比尔·盖茨就是一个充满**的工作狂。他的秘书米丽亚姆·卢宝发现自己的老板工作极为努力，每星期工作7天，从不休息。有时，他一连好几天都不离开办公室。当她早晨来上班时，常常发现他睡在办公室的地板上。当比尔一个人的时候，他时常忘记吃饭，所以米丽亚姆开始像一个母亲那样关心他，提醒他去吃饭，常常在中午饭的时候给他带汉堡包。当他会客时，米丽亚姆看着钟点，主动提醒他：“比尔，你们快停一停，先吃午饭吧，客人们可能饿坏了，现在已经下午两点钟了。”微软的工作氛围感染了米丽亚姆，米丽亚姆把公司绝大部分的管理工作都包了下来，同时她还尽可能让那些程序编制人员在最舒适的环境中工作。

除了A类员工外，公司还有B类和C类员工。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平，希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们成为A类员工。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，宁可花费资源也要把他们安置到其他地方去。

B类员工是100%完成任务的员工，也是受企业欢迎的人。

钢铁大王卡内基说：“一般人只投入25%的精力和能力在工作上。如果有人愿意投入50%以上的精力，那可是值得全世界的人向他们脱帽敬礼。至于100%全心投入工作的人，在这个世界上可真是找不出几个。”

从卡内基的这番话中，我们可以看出，能100%完成任务的员工，是相当可贵的。但是，他们与那类用自己的行动改变企业气候的员工相比仍稍逊一筹。

通用总裁杰克·韦尔奇是这样对待三类员工的。

A类员工得到的奖励应当是B类员工的2～3倍。对B类员工，每年要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则是什么奖励也得不到。

每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

失去A类员工是一种损失，一定要热爱他们而不要失去他们。每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并且一定要追究造成这些损失的管理层的责任。

对于我们自己而言，我们则应做出最明智的选择：做用行动改变企业“气候”的人。这样做，不但可以为企业带来丰厚的收益，我们自己也会成为最终的受益者，在激烈的竞争中胜出，而且能够树立自己的职业品牌，成就常青的职业之树。

那么，如何把自己当作企业的主人？一位管理学讲师曾对此做出如下总结。

1.始终认真负责地做好本职工作，而且能尽最大努力为公司节约资源、创造财富，老板在和不在一个样，老板说和不说一个样，老板管和不管一个样。

“我很重要”还意味着：只要我在做，我就要全力以赴；只要我在做，我就要成为第一；只要我在做，我就要把自己的潜力发挥到极致；只要我在做，我就要成就精彩的自己。说到底，你其实在当自己的主人，你在为自己当老板做着充分的准备。

2.像老板一样为企业着想，时时刻刻、随时随地都要为企业、为老板精打细算，花最少的钱办最多的事。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？

作为世界著名的大公司，丰田公司的节约是出了名的。在丰田，公司内部的便笺要反复使用四次：第一次用铅笔写，第二次用水笔写，第三次在反面用铅笔写，第四次在反面用水笔写。早些年，丰田公司办公大楼的马桶水箱里都放一块砖，因为这样可以使6升的水箱变成5升，每次都能够节约1升水。

3.从老板的角度出发，像老板一样思考，像老板一样行动。这时，你会去考虑企业的成长，考虑企业的费用，考虑工作的效率和质量，你会感觉到企业的事情就是自己的事情，你知道什么是自己应该做的，什么是自己不应该做的。反之，你就会得过且过，不负责任，认为自己永远是打工者，出力流汗拿工钱，企业的命运与自己无关。如果是这样，你自然不会得到老板的认同，不会得到重用，职业前途自然也黯淡无光。

4.将自己视为企业的形象，意识到自己的一言一行将直接影响到企业的外在形象。员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，所以，作为企业的一员，哪怕是再普通的一员，我们都要时刻注意自身表现对企业形象所带来的巨大影响。无论是在顾客面前，还是走在大街上；无论是在部门内部，还是在企业外部；无论是在本地，还是在外地；无论是在工作时间，还是在业余时间，我们的穿着打扮、言谈举止，都和我们的企业有着十分紧密的联系。我们要认真负责地当好“企业形象代言人”的角色，这也是职业素质之一。

决策前充分参与讨论，决策后坚决执行决议。在阿里巴巴，员工是否具有团队精神的一项考核标准是“决策前充分参与讨论，决策后坚决执行决议”。这一标准体现了员工的参与精神和执行力。能够在决策前积极主动地参与讨论，体现了员工的责任感和主人翁意识。工作也就是沟通的过程。团队在确定目标、控制协调、改善人际关系、形成凝聚力、变革与发展等方面都离不开沟通。

在讲究协同作战的社会，沟通便成为人与人之间的桥梁。能够积极表达自己的意见和建议是职场人士最基本的职业技能之一，是一种职业化的表现。优秀员工最重要的工作之一，就是把个人最好的想法拿出来，与其他人交流，把自己当作海绵，接受并改进每一个好点子。但是有些员工也许是生性不爱参与讨论，尤其是遇到一些需要与老板沟通讨论的情况时，更是三缄其口，他们自己在心里设置障碍，变得顾虑重重。其实大可不必如此，一般来说，我们在表达意见，与老板讨论时通常需要遵循以下四个原则。

1.要认清沟通双方的角色。

老板在公司里总要体现自己的权威，因此在与老板沟通时，不论你谈论什么、做什么，都得尊重他的权威，这样沟通的大方向就不会错。

2.要了解老板的风格。

每个领导都有其独特的领导风格，了解老板的性格是做到有效沟通的一大助力。如果你刚接受新工作，可以多向同事了解老板的习惯和要求，搞清楚他的性格特点和处事作风。

如果你的老板很霸气，那么他可能也很固执。对于这样的人，要采取“迂回”战术，不要急于把你的观点说出来，而是通过各种例子或事实来说服他。固执的人都有自己的主见，如果采取暗示的方式，他会更容易接受。

还有一些老板追求完美，做事情力求达到百分之百正确，不容许有任何的差错。与这样的老板沟通时，要把握好他的这种特点，万一不行，要及时改变沟通的目标。

当我们面对一些比较内向的老板时，会发现在跟他说话时，他好像没有什么反应。其实，这样的老板往往在心里已经有了自己的想法，只是你察觉不到罢了。跟内向的老板沟通时，一定要注意观察他的言语、动作等微小细节，因为内向的人在细节上往往会把自己真实的想法表露出来，他嘴上说的，也许跟内心的真实想法并不一致。

3.要以公司利益为先。

与老板沟通时，所站的立场也很重要。如果你说话的立场完全是站在公司这一方，本着为公司赢得利润的方式来跟你的老板交流，相信他不会持太大的反对意见。要是能给公司带来利润，他肯定会立即采纳你的意见。

老板是公司运营的宏观把握者，他对工作各环节的进度及重要性比员工认识得更全面，所以，员工一定要学会积极地与老板沟通工作，这不仅有利于老板在某一问题上做出正确的决策，也有利于员工在沟通过程中学习到先进的理念和思维。

优秀的团队在进行决策时，可能会有十种声音，因为员工开会时会将问题当面指出，提出自己的意见和建议。但会后只有一种声音，大家都坚决执行会上的决策。与此相反，有些团队在开会时没人说话，但会后可能有十种声音，各团队各自开小会，最后导致决策迟迟不能落实。相对于事前决策的讨论，阿里巴巴更重视决策后的执行。因为毕竟有些员工性格内向，会上也许提不出意见，但是只要在决策时他能够做到态度鲜明地表态，即便他持不同的观点，但只要团队的决策他能够坚决地执行，这样也能够得到认可。

马云认为，三流的创意加上一流的执行，永远要比一流的创意加上三流的执行更好。有一次，马云提出阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展，因此，他要求技术人员对BBS上的每一个帖子进行检测并分类。技术人员认为这样的人工分类，有违互联网自由的传统习惯，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见，要求技术人员照做。当时很多人不同意，拍着桌子同马云吵。争吵最激烈时，马云仍不改初衷，他始终认为方便用户才是对的，自己的思考也是对的。

后来，马云出差到了外地，通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，结果他们还是不同意。于是，他在酒店的房间里对着电话大声吼道：“你们现在就给我做，立刻！现在！马上！”后来，马云回忆说，当时自己真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。

马云的愤怒让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向才最终确定下来，并获得有效的执行。他的这种作风，也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持了下来，而且实现了赢利。

几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。现代社会信息瞬息万变，难以预测，因此，马云认为成功不是计划出来的，而是“立刻、现在、马上”干出来的。事前的充分讨论，事后高效率的执行，是阿里巴巴成功的一大法宝。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为马云知道在执行的过程中，有足够的时间和机会去发现并改正错误。

具有保障性的执行力，对团队里的每个成员而言比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。他认为：“你只要承诺了，几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，不搞浮夸了。”

强大执行力的基础是在工作中清楚自己在做什么，应承担什么责任，首先应该确认自己的位置。如果你是一家公司的销售人员，与你直接打交道的一是经销商，二是商品。所以，你的责任是管理好商品，处理好公司与经销商之间的关系，让他们成为公司永久的“上帝”。如果你不清楚自己公司产品的竞争优势和公司的经营战略，不清楚经销商的经营思路和资金实力，那么这就是你的失职。

这种失职有两种原因：一是你没有认清自己的责任，二是你不想负责任。只有对执行角色有强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才可能把自己的责任落实到位。

加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自酒店员工对角色的充分认知——让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里，他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已经起飞，这个门童做了一个其他酒店员工很难做出的选择——买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人手里。

门童之所以有这样的举动，并不是由他的岗位职责决定的，而是来自他对自己角色的理解，他觉得为了不让客人着急，应该采取一切手段把行李送到客人手中。这就是他的角色认知。

可见，清楚自己的执行角色是解决责任落实问题的关键。现在有很多公司实行目标管理，对每个人应负什么样的责任，要签一份责任协定，其目的就是让你做出公开承诺，而且你的承诺必须兑现，否则你就要承担没有兑现的后果。但我们还需要注意一点，一个有责任心的执行者不仅应该依照上级领导的指示做事，还要带着思考去落实。尤其是在执行中遇到困境的时候，更应该带着思考去执行。

一家公司的老板和一个长期合作的供应商在电话里大声吵了起来，老板气急，“砰”的一声挂了电话，当即写了封信，要秘书小姐立刻传真过去。秘书小姐接过去，见信里充满谩骂、羞辱之词，知道一定是老板正在气头上，考虑了一下就把信压了下来，但是她迟迟没有把这件事告诉老板。

一个星期过去了，公司又准备进货了。老板在市场上跑了个遍，才发现都比原来那个供应商的价格要高，可是一想到自己曾经在信里那样冲人家发火，就怎么也不好意思开口。看着公司的成本不断攀升、利润不断下降，老板心里一直因那封信而耿耿于怀。

很长时间之后的一天，老板和秘书谈起这件事，秘书才告知老板原来的信并没有发出去。秘书小姐话音未落，老板就大声吼道：“没发你怎么不早说呢？早说公司就不至于遭受这么大的损失！”

事实上，这位秘书在这件事情的处理上最起码有四种方式可以选择。

照办法：“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。

建议法：如果将信寄走，对公司和主管本人都非常不利。秘书想到自己是主管的助手，有责任提醒自己的上司，为了公司的利益，哪怕是得罪主管也值得。于是，她对主管这样说：“主管，这封信不能发，消一消气，把它撕了算了。”

批评法：秘书不仅没有照办，反而向主管提出忠告：“主管，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗？”

缓冲法：当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“主管，可以把信寄走吗？”

从以上四种执行的方式来看，缓冲法无疑是一种变通执行。照办法对于主管的命令忠实坚决地落实，作为秘书确实需要有把责任落实的品质，但是仅仅忠实坚决照办，仍然可能失职。建议法是从公司利益出发，对于秘书来说，这种富于自我牺牲的精神也是难能可贵的，但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书干预主管的最后决定，也是一种越权行为。照办法和建议法这两种执行方式虽不足道，但毕竟还有商量的余地，批评法是最不可取的。而采用缓冲法，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又能收到良好的效果，是最好的办法。

如果你不是秘书，你是否也可以从中汲取一些对你有用的东西？至少我们可以总结出这些经验：

1.上司说什么就做什么，只听命令行事不是一个称职的部下；

2.虽是帮助上司，但超越职权范围，也是不可取的；

3.对上司施加影响而不越位，才是正确的。

在以上的案例中，建议法因为有越权之嫌，并不是最好的办法，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，是执行上司指令的重要途径，也是正确之举。效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点以正确的方式做正确的事情。为此，应该注意以下几点。

1.要在上司心平气和、心情好的时候提出，在上面的例子中，即使建议不越权，盛怒的主管恐怕也难以接受。

2.要多利用非正式场合，少利用正式场合；多利用非工作角色身份，少利用工作角色身份；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。

3.要以变通的方式提出，多从正面去阐述自己的观点，而不要从反面去否定、批驳上司的观点，甚至可以有意回避或进行迂回变通。