作为一名管理者，首先应该做到的是能够留意下属出色的工作，并加以赞许；当下属出错时，挺身而出，承担起一定的责任；绝不可为了自己的虚荣心与员工争夺功劳。

对下属的成就多加赞美

宋女士所在的公司是一家大型的洗涤用品跨国公司。有时甚至在一个国家内建立几个分部，它在中国就建有三个分部，于是这几个分部也存在着严重的竞争。宋女士就是分部的经理。为扩大销售量，她前几天刚刚召集员工出谋划策，收效非常好。员工王先生和李先生根据多年的营销经验研制的一套新的营销方案受到了总部美国老总的赞扬，宋女士自然高兴。

今早上班她早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了有人对话。她于是驻足细听——

“老兄，上次我们俩研究的新营销方案，真的是一流的工作呢，还只是我们自己的空想？”这是王先生的声音。

“唔——我们运用自己的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显提高了吗？”“我敢说这个营销方案是一流的！”李先生的声音很激动。

“是啊——可你能相信她居然对此只字不提？我知道她是个要求很高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但她至少应该有点表示啊！”

“她可能不会对我们有什么表示，可我敢打赌，她的老板可是什么都看在眼里——至少对她在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的。”

“她”到底是谁？宋女士自然知道……

中国人做事不喜欢自我邀功，反倒希望领导能自己看在眼里。如果对员工的成就无动于衷，就不要幻想他们会做出高质量的工作。留心观察，与员工分享成功的愉悦，并且帮助他们感受这种愉悦。不要让他们以为你把出色的工作看作是理所当然的。

这是项双重的错误。首先，如果员工们完成的工作质量一直都很高，作为管理者的你却从来都不注意，员工们很快就会觉得他们没有必要总是这么卖力。他们不用这么专注地工作，对工作质量可以降低要求。就这样，工作质量以不为人察觉的速度慢慢地下降了。

第二重错误更为严重。员工们开始认为你揽走了所有的功劳。如果你能注意到这些工作并给予表扬，员工们会认为你也会在上司面前说他们的好话。反之，人们很容易得出这样的结论：你既然对他们绝口不提工作的出色，自然也就不会向上司反映了。

许多管理者认为给员工太多的表扬有害无益。毕竟，他们会因此而沾沾自喜，不求上进的。这个理论很有意思，但如果你能用恰当的方式进行表扬，就能证明它的荒谬。那么，怎样才能恰如其分地表扬呢？

第一，留意出色的工作。你可能会给予某人表彰、奖金，或以其他正式的方式对其工作表示认可。但留意出色的工作与此不同。正如其字面上的意思，留意出色的工作就是，对好的工作表现要时刻注意，这样才能观察到它们。这听起来简直简单得可笑，事实也的确如此，但人们却不一定能够做到。一个人在一天中有多少良好的表现——也许只是特别礼貌地回复电话——你不曾有丝毫的留意？不要再让这样的事发生了。留心观察。

第二，将对优良工作的留心观察作为正式认可的基础。如果对持续的高水平工作的认可在数周或数月之后才姗姗来迟，奖金、表彰或是其他正式的认可方式将失去其意义。但组织的认可体系却经常会造成这样的拖延，因为表彰需要经过一个固定的程序，或者要以详细的书面记录呈交许多经理以获批准。不要老是等待正式认可的下达；留意出色的表现，就在部门里当场予以认可。方法非常简单，可以说一句“嗨，我想大家都可以庆祝一下我们刚刚完成的工作”或“王先生和张先生做了件非常出色的工作，我还知道你们当中的几个人也给他们助了一臂之力。谢谢大家！”

但不要就此结束。如果员工们知道自己很出色——因为你是这样告诉他们的——他们会认为自己有资格得到正式的奖励。不要偷懒，去为他们争取正式的认可。如果看到有高水平的工作无论何时你都会记录下来，这意味着你已经实现了一半的正式认可。这样，即便是到了三个月后员工们才得到正式的褒扬，下面的话也不会使人出乎意料：“我想你们都还记得几个月前王先生和张先生所做的优秀工作，现在组织已经对这项出色工作表示了认可。如果大家一直好好干，就能让部门相信，我们是最高产的工作群体。”

管理者最高级的一项工作是让员工欢欣鼓舞。当你的员工表现出色时，及时地加以赞美吧！这样他们才会更加努力。

推功揽过更令人敬佩

汉朝人张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的宝座，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极是，我的属下也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬属下某某点子好，某某办事利落。如此得到了手下人的爱戴。可见，张汤达到了用人的无上境界。

在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出，当仁不让，似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。殊不知，一个管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，只有下属成功了，才表明你这个管理者也成功了。请记住：“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”

管理者若只为私利，私自窃取下属的功劳，下属自然不会为你卖命效力。老子所谓：“长而不宰，为而不待，功成弗民。”这就是劝诫领导要能“容人，共享繁荣”。

然而，最难做到的是对下属让功，或公开表扬下属的才华功劳。管理者若有这样高的涵养，下属自会感恩图报。这是最高境界的管人方法。同样，当下属犯错，能挺身而出，承担责任，势必会得到下属的敬佩与爱戴。

作为管理者，你也可有如此造诣，只要做到：

首先，要开阔胸襟，不计小利。

当你的上司表扬你，不妨举荐几个立功之臣，一来可以在上司面前表现你胸怀大度；二来可以使上司明白你领导有方，培养人才效果颇佳；三来可以使下属对你无限崇拜。一箭三雕，如此划算的买卖，为何不做。

你举荐之后，或许你的下属会得到提升，或许会被加薪，这时不要感觉心里不平衡，要打开心胸，不必斤斤计较，更不可看别人加薪就眼红，因为如此获得的是对全体下属的激励，使之为你效力。

其次，要掌握分寸，推功揽过，而又维护自身形象。

推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠心的最好办法之一，也是在上司面前树立形象的捷径之一。聪明的管理者，不妨一试。

但是，过犹不及，若把功劳全部归于下属，使你这个管理者显得像个白痴，或承担所有过错，被上司看作毫无办事能力，那么你自己的乌纱帽就要丢了，你还如何去庇护别人呢？

切忌与员工抢功

管理者想向上邀功，想得到上一级的褒奖，这可以理解。但若是管理者把本属于员工的功劳揽为己有，再向上邀功，这样做就令人不齿了。

有的管理者每次做出什么成绩，在向上邀功的时候，他们都会把员工撇在一边，好像成绩都是他一个人做出来的，跟员工没有一点关系。结果造成和员工一起做出来的成绩，却让管理者一个人独占功劳——这样的结果，简直就是让下属愤怒，就好像本是属于自己的东西被人抢去了一样！然而，由于抢走自己东西的人正是顶头上司，作为员工，只能敢怒不敢言。从某种意义上说，管理者的这种行为，与强人所难无异，令人不齿！换句话讲，这样长期下去，管理者本人也会身败名裂，真正害了自己。

作为一个企业管理者，如果做出抢夺员工功劳的事情，绝对是令人无法容忍的，因为这等于抹杀了员工为此做出的全部努力，让他们付出的时间、精力和心血白流！一些强干的管理者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、做指挥。而有一些管理者却不相信员工的能力，已派给员工任务，自己却更加倍地在做。因此，他们对员工的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时部属要休假，就会表现出极端的不悦。诚然，像这种管理者他们对工作是相当卖力，而且负起全责，甚至，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现机会。但这种情形，难免会产生一个结果，那就是将部属的功劳占为己有。

某公司的物流组长王强，就是这样的一个人。这人很民主，常会听取员工的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”员工们听了这话会很高兴，踊跃地做各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为组长所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于组长一人。一年后，王强就完全被员工叛离了。他感到很迷惑，不了解员工叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。

新人刚进入部门，王强就向他们提了一个要求：“我们物流组，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高物流组的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“物流组的功绩，最后都总归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”像这样，将自己部门内的工作，完全归功于自己，是作为一个管理者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表示由衷的感激，绝不可抹杀员工的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。

管理者不夺员工功劳，才有可能成功。对于管理者，不滥夺员工功劳，似乎很难办得到。“他的工作有成果，不是我从旁协助的吗？”“这项工作由计划到指派，都是我的主意。”认为下属的表现良好，全是自己的功劳。其实这是错误的，员工的表现突出，上司有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的就由员工自己去承担，这是最不得人心的上司。

一位高明的管理者，不但不争夺员工的功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给他们。这样会使每个员工都乐意全心全意替他工作。