出色的管理者总是尽可能地将权限让给下属，使自己专心于处理问题或策略方面的工作。员工在锻炼中才能成长，管理者要给他们机会，不要怕员工犯错误，让员工在实践中充分地发挥创造性和培养顽强的品德。

授予下属一定的权力

有的管理者对下属的工作能力不放心，事必躬亲，什么事都要亲自过问才觉得踏实，自以为是爱护下属，是对下属的帮助。孰不知，这种对下属的“关心”是对员工智慧的扼杀，往往会事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。

一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否，“其实，这只是一个未画完整的句号。他们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。

《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。

《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯在用人方面就能做到放手授权，他们很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们，让他们放手去做，关键是要有成果。

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对《福布斯》的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAl》周报重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。

“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问。这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开。

由此可见，管理者要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术。另外，授权的同时要注意训练员工能担当重任的能力。

一、使他们具有独当一面的管理本领

英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说，“你在此会有很好的发展前景，要挑战你所见到的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它，或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”

与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来。会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心在于训练部属练习独立的管理本事。

二、提高他们的获利认同能力

一流的管理者不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。

事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。

管理者可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，管理者可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”总而言之，你不断地质疑、打听，并以此来发现问题，激发员工自主思维。这样也是一种有效的训练方法与领导方法。

别让人才原地踏步

日本企业界权威富山芳雄曾经亲身经历过这样一件事：日本某设备工业公司材料部的S君是一位优秀的股长，精明强干，科长安排给他很多工作，而股长自己也有一些事情需要处理，诸如同其他部门协作，并完善建立本单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的欢迎。富山芳雄认为他是很有前途的。

事实却不尽然，时隔10年，在富山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君判若两人。原以为S君可以升任经理了，谁知刚是个小科长并且调离了生产指挥系统的第一线，只在材料部门担当一个有职无权的科长，没有具体工作，也无部下。此时的S君，给人以一副厌世的形象。

富山芳雄经过调查分析才知道，10年间，S君的上司换了三任。最初的科长，因为S君业务精通又是个诚实可靠的人，丝毫没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S君的建议。然而，新任科长不同意马上调走他，经过3个月的考核，给人事部门的答复是S君是工作主力，如果把他调走，新人接手势必要给自己的工作带来极大不便，造成很大损失。这样，哪任科长都不肯放他走，S君只好长期被迫重复同样的工作，提升之事只能不了了之。起初，他没有什么想法，很努力地工作。然而，随着时间的推移，他逐渐变得傲慢、固执，别人的意见他根本不听，加之他对业务熟练，对下属，可以说完全是在发号施令，独断专行。结果，使得下属谁也不愿意在他身边，纷纷要求调走。在上司眼里，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适合担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期进入公司的人当科长反而晚了一步。由此使他变得越来越固执，以至工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。

因此千万不能总让下属原地踏步，特别是对那些能干的下属，更应信任他们，委以重任，适时提拔。

每个人都有强烈的欲望，希望被别人重视，故想多担负一些责任。因为担负了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己的个性从事新的工作，因此他就拥有了可自己处理事务的满足感与成就感。

但是，授权并非只说一句“这件事交给你”就能完成。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的配合，彼此态度诚恳，相互了解。

管理者成功授权要把握以下四项基本原则：

（1）视员工为事业伙伴

要做到成功的授权，必须有下列几种理念：

视员工为事业伙伴，是创造资产的决定因素。

每位员工都期望得到管理者的赏识——若他们的心里有这种感受的话，就会尽全力为此奋斗。

让员工有学习的机会——人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是管理者也不例外。一定要让员工有学习与犯错误的机会，从错误中吸取教训，积累经验。

精心教导员工——员工犯错，在所难免。任何人不可能什么事都由自己做，必须有心栽培值得信赖的可挖掘其潜力的员工，耐心地教导他们。待一段时间之后，你就该大胆地授权给他，让他自主发挥。这样，公司才留得住优秀的人才，这也是一个公司永续经营之道。

（2）授权不是弃权

授权就是让员工有自主权，像自己当领导一样获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不能坐视不理，让公司蒙受损失，那就失去了授权的意义。

（3）权责相伴

承担责任就是本人对工作结果要负责任，因为公司是以盈利为目的的组织，没有盈利，公司就失去了存在的价值。对员工委托某一项任务时，一定要明确指出这项工作必须盈利。只有这样才能使之感到责任重大，不能应付了事，必须认真对待。

让下属充满挑战精神

拥有挑战精神的下属在困难面前往往具有主动性，那么作为管理者如何培养下属的挑战精神呢？

首先，断然赋予重任。

培育下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交付工作。

业务即相当于教科书，而为了培育下属尽快适应工作，决不可吝惜教科书或是参考书。下属必须凭借熟读教科书，回答参考书问题，逐渐增加实力。

管理者的教诲、指导确实是培育方法之一，但是如果下属本身能以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则更具培育效果。

“你一定要达成此项工作，利用自己的创意尝试一下！”

“多留意平素教导的重点固然不错，你也可以用自己的想法做做看！”下属可以通过参与从未做过的工作，增加新的经验、助长自信。

虽然说可大胆地交付下属工作，但是如果赋予超出下属能力太多的工作，则下属不但不能完成，甚至会因此丧失自信。不经考虑地交付工作，大多都是失败的。在下属工作时，不妨在一边予以适当指导，可增强培育效果。

其次，鼓励下属勿惧失败。

“失败是不可原谅的”的短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。

管理者对下属的失败过于神经质，是由于必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极地推卸工作的原因，多半是管理者不当的严厉苛责，任意转嫁责任之故。此无异于收回下属的教科书，不鼓励其学习。结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。

管理者应该有度量与远见，容忍下属一些小的失败。管理者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地检讨下属的失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培育效果。

“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”

协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培育下属的窍门之一。

失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。

最后，培养下属的挑战精神。

在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。

人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件地委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”、“是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。

让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。

“由于上级所交付的任务完全失败……”

“他已丧失了自信……”

但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。

人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，唯有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。

日常的工作亦同。唯有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。

鼓励下属坚持到底

下属在工作中遇到困难在所难免，此时，管理者首先要鞭策下属。

在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。

在下属工作的过程中，宜找一个合适的机会就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，这样可以防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。

为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。

下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。

工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。这并非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，此乃培育下属的重要方法。

另外，管理者要引导下属坚持到底。

工作速度落后，效率不好的原因多半是萎靡不振。萎靡不振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。

和经验与实际等无关，任何人都可能陷入混乱。萎靡不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业生活。

发现下属萎靡不振，协助其克服是管理者重大任务之一。

当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。

①头部僵直，回转迟钝。

②重复发生做错事与健忘的情形。

③什么事情都做不好。

④没有积极精神，毫无生气。

⑤发呆、注意力不集中的时间增加。

⑥呈现性格分裂的现象。

协助解决的具体方法如下：

面谈：向下属说明其目前的情况，并听取其意见与感想。借助谈话，协助其找出原因。

休息：暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。

学习：在愉快的气氛中，重新施以基础的教育训练。

从萎靡不振中恢复时，下属会从萎靡不振的痛苦经历与克服的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。千万勿因部下的萎靡不振而视其为病人，以致完全不交付工作。

神经衰弱或是陷入严重的萎靡不振情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照管理者所期待的那样完成。

“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”

“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”

以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。

在下属遇到挫折时，或许是因为管理者的指示与建议有不当之处。此时必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作、超越障碍的方法。

可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。

这绝不是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及产生坚持到底的决心。

让下属有机会去表现

聪明的管理者会千方百计地创造机会让下属充分表现自己，如此一来员工工作起来才更有动力，更有积极性。

当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验而提供给员工一些方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。管理者虽想用温和的方式传达给员工，但是语气上却隐含命令的意味，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于员工而言，或许意味着对他们不信任。

在此情况下，管理者不妨对员工表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工。这样，管理者说服的目的便达到了。

管理者若直接表示自己的方法，则无法让员工真正学到工作的实际技巧。

如果管理者能够指出多种方法，让员工自己有机会加以思考，员工一方面认为管理者是给自己面子，另一方面则将提高对管理者的信赖感。

许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不让员工自己去思考，如此将无法培养出优秀的员工。这是管理者必须警惕的一环。

有家软件公司业务经理王先生，奉派到国外出差10天。王先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为王先生认为：“他们做事没有效率”。

就因为这样，很难想象他不在的这10天，公司里会发生什么事。

王经理将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。

王经理一直担心那些“不值得信赖的员工们”，在这期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络，但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了吧？

但是王经理回国后发现，这些员工的工作，完全没有因为他的出差而受到任何影响。当他的行程决定延长时，员工们自动自发的心理反而更加强烈。

这些平时依赖领导者的员工，各自负起责任去处理部门内的事，所以即使王经理不在，各种业务依旧顺利进行。碰到难以决定的事情时，大家就互相商量，然后去请示相关主管。

王经理的员工们因为这次事件，对工作也有了醒悟。管理者有时候不妨故意制造些这种机会，这样一来，将会意外地发现员工的潜力。

到其他公司商量事情时，常会遇到一些管理者只是把负责人叫来，说了一句：“其他的就由您和这位负责人一起做决定”，然后就离开的情形。

通常管理者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比管理者多。

但是，有时当我们和负责人决定后的事情，已经开始有进展时，他们的管理者又突然出面干涉。

结果，一切都要等管理者裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权限交给负责人，但事实上，决定权还是在他手上。

当然，负责人必须要做工作季度报告，并且要避免判断错误的发生，绝不可以为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，管理者也要做调查的工作。

但我们常看到听到的则是，一些管理者连工作细节也要干涉。

在这种管理者手下做事的人，真的是很为难，对顾客也不好交代。

所以，管理者事先要和负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让员工失去工作热忱。如果是和公司外的人谈生意，又会牵涉到公司的信用，因此更要特别小心。