管理者以不断的培训和晋升来激励能力突出的员工，能使他们与企业产生有益的互补共振效应。对企业而言提高了自身实力；对员工个人而言，也达到个人成功和实现了个人价值。

听取部属的建议

每个公司或商店，都应该建立起乐于服务，全身心投入工作的风气。那么，应该注意哪些事项呢？也许各人有各人的想法，但重点之一，则在于管理者要乐于接受部属或后辈的建议。当部属提出某些建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想到这种事。你很认真，真不错。”以开明的作风接纳意见，部属才会提出建议。当然，你要站在上司的立场，从各方面考虑建议该不该采用。有时，虽然他们热心提供了许多建议，但实际上，并不便立刻采用。在这种时候，也应该接受他的热诚，诚恳告诉他：“以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，请你再考虑一下。”一个公司或商店，有着包容建议的风气，是很重要的事。如果一再地拒绝部属所提的建议，会使他们觉得“上司根本不重视建议，以后不再做这种出力不讨好的事了。”结果，只是死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言了。这是很值得检讨的现象。相反的，管理者应鼓励员工提出建议，确实表现出积极地征求意见的态度。“提出建议，不但对公司很有帮助，且能增加工作的乐趣。请你好好地想，有没有什么好的建议。”这样不断提醒部属，才是真正重要的事。有两位经理，在能力方面不相上下，但是其中一位的部属，看起来工作精神非常充沛，业绩的成长也很迅速。另一位的部属，看起来无精打采，业绩也没什么进展。像这种情形，可以说处处可见。为什么同样有才干又热心工作的人，部属的成长却有那么明显的差距呢？原因是在是否会用人才。会不会用人的标准在哪里呢？探讨起来，原因一大串，但最重要的一点是“能不能听从部属意见”。平常善于听从部属意见的干部，他的部属一定成长得快；至于不善于听从部属意见的干部，他的部属一定成长得慢。这种倾向是很明显的。

因为管理者能听取部属的意见，他的部属就必定能自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。设想：身为部属的人，如果经常能觉得自己的意见受上司重视，他的心情当然高兴，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。当然，他的知识也会愈来愈宽广，思考愈来愈精辟，而逐渐成熟，变成一个睿智的经营者。

反过来说，部属的意见经常不被上司采纳，他会自觉没趣，终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作了。整个人变得附和因循，而效率也就愈来愈差了。

一般说来，多数管理者的工作经验会比较丰富，专业知识也比部属精深。所以部属所提出的意见，在管理者眼中，也许根本就不成熟，不值一顾。尤其在管理者忙碌的时候，更不可能有耐心去聆听。所以，关于管理者是不是一定要听取部属的意见，或以什么态度去听取部属的意见，这件事情恐怕还是见仁见智，很难有一致的答案的。也许部属的意见听起来是幼稚可笑，但上司必须有倾听的态度。假使在态度上能注意到这点，部属就会感觉被重视，而更主动找机会表现自己的才能。

尽管部属的意见不可取，管理者也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说：“你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多加斟酌，所以目前还无法采用。但我还是很感谢您，今后如果有别的意见，希望您多多提供。”如果上司的措辞这么客气的话，部属的意见尽管不被采纳，心里也会觉得很舒坦。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。像这样激励，就是部属获得成长的原动力。

但这种安抚的做法，还是不够积极，还是要尽量采用部属的意见。当然，并不是说只要部属提出意见，不管对错，都要采用。而是说，对于有缺点的意见，上司能加以弥补。并且说：“既然有这种好构思我们不妨做做看。”用这种态度来做事，虽然难免会有失败，但成功率还是很高的。

管理者若想培养人才，就必须营造一个能接受部属意见的环境和气氛，不只是消极地沟通安抚，更要积极地采用推行。这样，才能集思广益，争取成功。我们必须承认，一个人的智慧，绝对比不上群众的智慧，所以上司积极听取部属的意见，才能得到共同的成长和较高的工作成效。

当管理者有求于部下时，千万不能以命令口吻，否则部下顶多只是做到服从、称职而已。这虽然也是一种工作态度，但希望部下逐渐独立自主的目标，却很难达到。当然，由于职务的不同，很多工作在形式上，不得不采取命令方式推动。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受，就有很大的差别，对于上司的谦虚，敏感的属下，不会浑然不觉。

不论如何，人总是喜欢在自主自由的环境中做事，唯有如此，创意和灵感，才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，管理者站在培养人才的目标上，必须创造一个尊重部属的环境，而且尽量采用他们的意见。以咨商的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任，一方面能促使部属成长，一方面，也能使事业突飞猛进。

提拔之前先培训

俗话说：“不想当元帅的士兵不是好士兵。”一些公司在奖励“好士兵”时往往将其晋升到领导岗位上，鼓励其当“元帅”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帅”，如此的激励没准“捧杀”了无数的“好士兵”。

没有忠诚勇敢的士兵无法取得战斗胜利，没有忠诚上进的员工也无法谋得企业长远发展。未来的竞争是人力资源的竞争，无论是技术、资金还是好的创意都是靠具体的人来掌握和执行的。谁拥有素质高、积极性高的员工和具备职业精神的一流团队，谁就能在下一波发展中拔得头筹。

要想让员工在竞争中拔得头筹，就要加强对员工的培训。培训是员工素质提升的一个重要手段，通过培训，不仅可以帮助新员工掌握新工作所需的各项技能，更好地适应新环境；也可以使老员工不断补充新知识，掌握新技能，从而更快地适应工作变革和发展的要求；更重要的是，培训可以使企业管理者及时了解新形势，树立新观念，不断调整企业发展战略和提高经营管理水平。企业员工整体素质的提高，可以有效地增强企业的竞争力，高素质的员工是企业制胜的法宝。因此培训可以说是企业获取员工素质优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道，也是企业持续发展的力量源泉。

经过培训后，员工往往能掌握正确的工作方式和方法，并在工作中不断创新和发展，当然其工作质量也就能大大提高。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就能减少失误，减少工作中的重复行为。而且，通过培训，还可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，这些都可以大大提高整个企业的工作效率。

每个员工都渴望自己能成为一个能当元帅的好士兵，希望不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能不断地得以挖掘和释放。因此，工作对很多员工来说，不仅仅是一份职业，也是其实现自我价值的一个舞台。所以，当企业重视并投资于员工的各类培训，员工就会感到自己的价值被企业所认可，从而产生一种深刻而持久的工作驱动力，使企业始终保持有高昂的士气。

为员工提供可提升的发展之路

为勤奋上进的年轻员工提供向上晋升的机会，是麦当劳最吸引年轻人的地方。这一机会是从最琐碎的小事开始的，每一个刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么样的文凭，一律都要从头做起：炸土豆条，做汉堡包，烤牛排；每天擦洗两次门窗。这是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。

在麦当劳的创始人克罗克看来，一个人如果缺乏在各阶段进行尝试的经历，缺乏在各个工作岗位上的实践经验，那么他是不可能以管理者的身份，对他人进行监督和指导的。事实上，无论是收付款，还是炸土豆条，或者是制作各式冰激凌，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人员。就年龄而言，麦当劳的经理队伍与员工队伍同样年轻。每个经理都要管理100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄为25岁左右。

这种情况在其他公司是难以想象的。每个年轻人进入麦当劳后，首先要从事最基本的一些琐碎的工作，这个过程一般持续4～6个月后，有才能的年轻人将被晋升为二级助理，他们除了抽出一定的时间负责餐馆工作之外，还要承担起订货、排班、计划、统计等管理工作。这样，他们就可以在一个小范围内使自己的管理才能得到展示，并在日常实践中摸索并丰富经验，进一步地协调好他们职责内的工作。

当然，有文凭的年轻人在麦当劳有更大的提升机会。他们可以在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。这就有更多、更重的责任由他们来肩负，每个人都要在餐馆中独当一面，他们的管理才能也得到了提高。这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。但是，他们在晋升之前，还需要经过一个培训阶段，这个阶段是在芝加哥的汉堡包大学进修15天，是一个充满了欢乐和轻松的过程。

麦当劳依然为每一位已经被提升为餐馆经理的年轻人提供充分的发展空间。只要他们业绩优秀，都可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐馆的监管工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。到那个时候，他将作为总公司的“外交官”派驻其下属的企业，作为公司在这一地区的全权代表，他们责任重大。他们已是公司经营哲学的传授者和公司各项标准的捍卫者。当然，成绩优秀的地区代表还可以晋升为更大区域的地区代表，地位可高达麦当劳某一国家或行政区的副总经理、总经理和董事长。

麦当劳区别于其他公司的一个与众不同的重要特点就是：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接替者，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这个特点作为麦当劳公司的一项重要规则，保证了麦当劳的管理人才不会出现断层的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。

帮员工进行职业规划

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。

很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。

最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

多数员工期望一个更加井然有序的世界——未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

管理者面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要感到在自己的岗位上做出了真正的贡献，对自己和公司都是有价值的。

管理者可以在这方面做些什么呢？这里有三点建议：

①新的雇佣约定。没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是管理者能够而且应该确保其员工有市场竞争力。公司所需做的是支持员工管理自己的职业生涯规划。忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买，但是可以通过给员工以尊重和尊严而获得。

②辅导自我评估和职业规划。除了鼓励员工管理自己的职业生涯规划，管理者应该为其提供适当的工具。员工应该有机会进行自我评估，制定自己的目标。这有很多种方式，从在职辅导培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等。

③辅导职业规划。这似乎是一个自相矛盾的建议。对很多公司和行业来说，未来有太多的不确定性，为何还要推行职业规划管理？这种捉摸不定的局面使职业规划如此重要。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。员工不再将自己视为填补一个特定的岗位。取而代之的是，他们认为自己具有某种技能和经验。不管是在公司内还是在公司外，他们可以不断改进这些技能和经验。

向受到变革冲击的员工提供自我评估的机会，在促进个人和公司的复兴方面也大有裨益。职业规划通过重新唤起员工个人的成就感，能够培养信心和提高自尊，增强其市场竞争力。

有了职业规划的经历，员工就会确信他们有能力在未来的组织中事业有成。不管公司会变成什么样子，或者即使他们失业了，他们拥有的技能仍可用在其他工作中。这使他们不那么处于守势，更愿意接受变革。

在公司的变革中，重要的是管理者要确保员工不会被安排到错误的岗位上。通过帮助职工了解其能力和增强其信心，职业规划减小了职工为了保住工作而乱抢空缺的可能性。相反，他们会了解自己最适合干什么工作，以及什么样的工作会促进自己的成长和进步。

为职工在变革期间提供职业管理支持的方式很多，如企业大学、领导力学院、管理培训课程或学习中心等。职业规划应在如下方面帮助员工：

①制定有意义、实际可行的职业和生活目标。

②了解自己独特的工作风格和偏好。

③学会如何超越自己的职位，明晰完成未来工作所需的关键技能以及公司新的发展所需的新技能。

④对自己未来的工作安排和职业发展做出明智的决定。

有效的职业规划管理有何用场呢？到一家金融服务公司去看看他们的经验吧。这家公司已经进行了裁员，准备出售一家分公司，于是召开全公司的会议向职工通报这个情况。尽管不可能对工作保障做出许诺，但是管理层希望职工明白，公司已经意识到员工的担忧。

接下来，公司提供了一系列自我职业管理研讨会。通过召开这些研讨会，职工能够恢复对自己市场竞争力的信心。这个计划对于员工士气有着明显的直接影响，高级管理层收到了数十封自发的感谢信。

显然，公司会从给其员工提供自我评估和职业规划援助方面获益匪浅。员工变得更加灵活、适应性更强，士气和责任感得到恢复。然而，更重要的或许是公司有机会表明，他们的确关心员工在困难时期的遭遇，通过给予一些回报表明了他们的重视，而他们所得到的是员工的高效工作。