企业中的员工各有特性，有的工作认真负责；有的善于推卸责任；有的喜欢拉帮结伙。管理者在处理冲突时不能以自己的喜好有所偏向，必须公正地对待每一位员工。否则，即使冲突缓和了一时，也会埋下隐患，甚至直接影响管理者本人在大家心目中的地位。

用公正代替公平

公平是处理冲突的最佳境界。但在实际操作中，管理者很难做到公平这一点，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事对部分人来说却意味着不公平。

有七个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥。麻烦的是粥每天都是不够的。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结果每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始想尽办法去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。再后来，大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人出了个主意：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子过得越来越好。还是同样的七个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。

公正，即“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工做出公正评价的基础；为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效做出公正评价的依据。

公平，即“公平地对待员工”。对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报；为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。

公正是公平的前提，公平是公正的体现，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。

激励的用意，原本在改善组织的气氛，鞭策员工积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏生产计划，反而得不偿失。

得到奖赏的人是少数，但是一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会**然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。

激励不好，不激励也不好，这是个两难问题。人性既不像有些人所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像有些人所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有一定限度的创造性”。人性只是具有可塑性，不激励不足以调动员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为，不平的心理，更是激励的一大阻碍。

最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正、却很难保证公平”，因为如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破。

面对矛盾分好类

从管理者心理角度来讲，可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。而员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。

管理者在处理员工冲突之前，首先来认识一下员工冲突的三种类型：

①目标冲突：当与员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。这种冲突是最常见的冲突类型，由于涉及冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。

②认识冲突：当员工的认识（建议、意见和想法等）与他人或组织的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。比较好的处理方式是在不严重影响团体利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观和信仰。

③情感冲突：当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有时找到了背景事件，并能够很好地解决就能缓解情感冲突。但当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。

并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此而受益匪浅。因为，如果我们什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。比如：如果你的两名下属就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个切实可行的折中办法，或者从一个特殊的角度来发现解决的最佳方法。

倘若管理者遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，立刻肯定谁或否定谁。人在生气时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话，当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突，因为下属向你谈及他的感觉，能够消除他的怒气。等事情冷静下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处，来共同实现公司的目标。

不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互谅解，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你便有权威来定出一些条例。例如说：不准直呼其名；不得故意破坏或扰乱他人工作；不得对同事持不合作态度；不准因任何理由而动用暴力等。

在这种情况下，你可能遇到的问题是其他下属会对此表明他们的态度。因此，你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握判定谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质，而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。

在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方调换角色，设身处地地为他人想一想。

通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事情而闹矛盾。但切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。

在工作中，员工与员工之间由于在工作上没有协调一致等原因，而导致冲突经常发生，也许你会认为发生冲突表明你工作方式可能有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决它，如果长时间这样的话，问题会越积越多，严重到干扰正常的工作。因此，有了冲突一定要尽快加以解决而不是逃避。另一方面，在冲突发生前，一定要做好发生冲突、解决冲突的准备工作。

假如某一员工脾气比较暴躁，经常与同事发生冲突，作为管理者你一定要不动声色地等待对方全部发泄完毕之后，再重新和他恢复刚才讨论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，并不能解决任何事情，在发泄完以后，才能心平气和地听从你的建议，这种方法尤其适合于员工对领导。

当冲突发生时，你一定要相信所有的问题都是有办法解决的，只是你还没有找到合适的方法，你可以试着和对方讨论你们相一致的目标以及你们共同的期待，证明你们暂时的冲突只是形式上的分歧，你们讨论问题的本质都是相同的。如此这样的解释，你们的冲突便会好解决得多了。

倘若你们代表的是各自不同的利益，你也可以请他考虑这样继续冲突下去，你们的关系会发生如何的变化，你们的合作是否会受到影响等问题，顺着这个思路，你们的冲突就会采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了，我们就不能采取退避、视而不见的态度，要集中精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不但现有的冲突不好解决，新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对错是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对现有问题的解决是徒劳无益的。

冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。

处理得当，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。

艺术性地解决冲突

有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。

当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。

照小罗的说法，小宋欺人太甚了，小宋不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小罗坚持认为：必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。

这样，管理者你就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？

首先，必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为经理，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：

①记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

②不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。

③区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

为了保证会谈成功，必须做到以下几点：

——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

——说明目的。从一开始就让员工明白，要的是事实。

——求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

——要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？

——注意姿势语言。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头。不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信管理者的公正。

——重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。

——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。

——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是不能认为会开完了，冲突也就彻底解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。

管理者可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。

不再发生任何员工之间的冲突——这是管理者的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留做最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者和作为人是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意作出努力，解决任何问题。

办公室中那些常惹麻烦的人会占用管理者时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。管理者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：

①心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。

②心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。

③优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。管理者可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他，让他在做决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。

④沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道管理者的友善且不具威胁性。应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。

⑤不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。

总而言之，约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助自己与那些难缠的人相处，还可以省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。在企业中，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营。往往欲望一经满足，便会产生安心或超脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足，一个需求获得满足了，另一个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一一满足，作为管理者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没能真正的沟通，因此与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。

最忌讳的，就是置之不理。刚开始，员工也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害的意外事件。

还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为管理者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。

管理者要善于解除员工的烦恼。

有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半在管理者。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与员工之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，管理者未能善加处理等。

这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患有情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的热情逐渐消散。

当然，每个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和感，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。

总之，员工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些管理者根本不了解员工的心理状态，当一个对工作缺乏信心的员工精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解员工正因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等，这能有什么效果呢？

这种对员工的苦恼毫无所感的管理者，认为同员工天天见面，了解员工的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为管理者，不能依自己的主观感觉随便对人做出判断。

因此，成功的管理者，除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解员工，耐心探寻员工生活中的问题。要把自己放在与员工同等的地位，作为一位朋友去了解。一旦见到员工情绪低落，应抱着同情的心理，和他个别谈心，为他们的工作解决困难，为他个人的生活指点迷津。

对那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他能够愉快胜任，培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的热情。这是管理者统御员工的一项重要职责。

减少冲突的十招

员工冲突虽无法避免，但可以通过管理者的努力来减少。采用预防性的措施远比事到临头造成危害才处理要好得多。

第一招，进行有效的思想工作。

运用多种学科的知识进行思想工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道的沟通协调，消除矛盾，解决分歧。

第二招，有意识地培养心理相容。

提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。引导员工用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性不同，只要不损害国家、集体、别人的利益，就不要导致冲突。不断增强自身心理相容性，于己、于人、于事业均有百利而无一害。

第三招，公平竞争，减少冲突。

在各自实现组织目标的过程中，在平等的基础上，进行公平竞争。在处理问题时“一碗水端平”，公平合理，一视同仁。这样，不论盈者、亏者，也不论是胜者负者，还是旁观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。

第四招，帮助双方学习提高。

有时冲突双方，是因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关法规政策的学习。教育双方识大体，顾大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效”持久，抗体强，效果好。

第五招，运用权威。

对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，如果属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突，如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固“疗效”。

第六招，回避矛盾。

冲突发生后，如果双方都有强烈的个性而且近于固执，双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于矛盾解决的。管理者应提出建议，将双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。

第七招，转移视线。

对于某种冲突，可采取转移视线的方法，消除冲突。如企业内有两位科研人员共同研制了一个国家“九五”重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿悟：落后了，应消除分歧急起直追，抢占该项目的国际前沿。

第八招，和平共处。

冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略，避免冲突“升级换代”。让时间来做冷却剂，不做决定比做决定好。

第九招，另起炉灶，重组群体

如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者采取断然措施，撤销该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断，建设新的组织氛围。

第十招，制定预警方案。

进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应主动配合组织领导人，积极制定冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最少，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。

认清帮派的危害

在许多企业中，员工相互结成团伙进行争夺利益的斗争，从而引发的冲突并不少见。

帮派之争不是以原则定是非，而是以人事定是非的，在工作中党同伐异。只要是自己一派的，无论什么事情都予以支持；不是自己一派的，无论什么事情都予以反对。帮派之争会涣散人心，降低组织效率，影响组织目标的实现，对组织会造成很大的损害。帮派之争与“窝里斗”不同。窝里斗有可能是两名员工或少数人的对抗，而帮派之争是一种升级的“窝里斗”。参与的人数不在少数，相比之下，危害会更大。

有的管理者认为，维持适度的帮派之争，有利于组织控制，造成各个帮派都要倚重于领导的局面。这种观点的错误之处在于：第一，它忽视了员工的重要需求之一是交际需求。在帮派之争严重的企业，员工普遍感到他们的交际需求不能得到满足；第二，它把控制当成企业管理的目标，而不是把实现组织目的当成企业管理的目标，把手段当成了目的，是管理的异化。

帮派之争既然是没有意义的，为什么不少员工还热衷于拉帮结派呢？主要的原因是员工发现有一批“自己的人”能较轻松地得到额外的好处。形成自己的帮派之后，还可以控制局面，这样的例子屡见不鲜。

另一种不太常出现的情况是在企业或部门中，往往会有以经历取胜的科班和以学历取胜的学院派两种出身的员工，他们极少互相妥协，总是不停攻击，而且寻找种种事实，证明自己的出身较对方的重要和卓越。

面对两派之争，作为管理者的你一定不要参与其中，无论你是出身于科班或是学院派，你必须抱着客观的态度来看待事实。如果领导带头搞帮派，恐怕企业就离倒闭不远了。大企业一时之间倒还不会出现可怕的结果，倘若是中小企业的内部出现如此严重的帮派之争，公司一定会立刻垮台的。

大体上说来，具有帮派意识的往往是器量狭小、不识世故的人。在工作领域上，他们只具有特定的谅解心、同情心。管理者的任务是打通上下左右通道，而帮派型的领导其左右通道必定阻塞难行。在这种情况下，领导的责任当然不可能完全达成。也就是说，这种人根本没有担任领导的资格。

如果管理者本身不热衷于帮派之争，也要防止其他人拉帮结派。帮派之争的形成往往是以共同背景为基础的，因此在建立组织结构的时候，就要从预防出发，防止此类事件的发生。比如：不把有共同背景的亲族、同乡、同学、校友、战友、同种嗜好者安排在同一部门或相近部门工作，就能消除帮派滋生的因素。

某公司破产了。一位曾给该公司做过咨询的咨询师在谈及该公司破产的原因时，认为这家公司的帮派现象十分严重，他还具体说明了一下。

这位咨询师在午餐时间正好经过楼道，听到电话响了很久还是没有人接听。他推开那个房门往里看，正好看见代理科长自由自在地看他的报纸，完全不理会电话是否在响。

事后经咨询师一问，科长才解释：那个房间归两个不同部门共同使用，此时的电话肯定是打往另一个部门的，不必费心去接听的。从这件事就可知道该公司的帮派泛滥到什么程度了。这家公司破产也是必然的。

变特殊派别为集体

汤姆是一位在政府部门工作的律师。闲暇的时候，他常与其他三位同事打高尔夫球、吃午饭并且在办公室里聊天。他和妻子以及其他夫妇们都已习惯于在周末出门旅游。他们四个人中的三个都是急性子，只有汤姆好像略有不同。后来，汤姆逐渐感到自己的晋升总是比别人慢。他怀疑是否受了朋友们的影响。其实，无论对老板还是员工来说，办公室的派别之争都是一种挑战。

在对待派别问题时，一个管理者往往要从好几个角度观察，才可能保持客观和公允。在一家跨国大公司从事人事管理长达十几年的安妮塔声称，在工作以外的时间里，下属职员做什么事情都是不可以干涉的。但是，在办公室里可就要另当别论了。为此，安妮塔建议管理者们找一个把所有人聚集在一起的机会，例如，工作以外的社交场合或无须讨论工作的午餐会，让员工们有一个在轻松环境下相互结识的机会。即使产生了帮派，安妮塔告诫管理者们，确认一下仍然是十分必要的。

许多职员认为，能否成为帮派中的一员，对其职业生涯有着不可低估的影响。这种看法在一定程度上是正确的。如果因为被一个帮派排除在外而无法得到最好的工作任务，这无疑是很挫伤积极性的。反之，因为一些你并不认为特别值得的朋友而被否定同样也令人感到难堪。

加入一个业已形成的小圈子是很困难的，但并非完全不可行。首先，你应该建立并且流露出自信。你可以邀请帮派的主要成员吃午餐，偶尔和他们一起去酒吧或咖啡馆。然后，去找你的老板，要求与帮派中的成员从事一个项目。请务必记住，不要表现得太急不可耐，太爱出风头，否则你会一无所得。

而如果这个帮派欺负局外人并且确实成为症结所在，你就要尽可能地用平缓的语气把这个问题反映到老板那里。详细阐述帮派对工作造成的不利影响是你最好的赌注，千万不要以一种受害人的姿态来描绘你的职业和工作，如果你提到自己在感情上受到的伤害，那么，你在老板心目中的地位将受到削弱。

如果你已经身为帮派的一员，并感受到自己的工作表现因此而受到了影响，那么与之保持距离将是十分重要的。工作之余，限制自己的社会活动，例如与其他同事共进午餐，为帮派之外的人提供帮助。切忌在办公室里高谈阔论你的周末是如何与他们共度的，那只会增加其他同事的反感。

汤姆所能够采取的最佳办法是彻底远离这个小团体。通过对工作表现的回顾，他认识到，在找到一个新工作时，避免成为派别中的一员将是一项明智的选择。在新的岗位上，他决定迈着坚定的步伐，成为集体而不是办公室的特殊派别中的一员。