和谐的员工关系，既可促使双方紧密合作、互相信任，也有助于培养团队精神，减少冲突。若员工对所属企业有归属感，便能与管理者一起合作实现企业的共同目标。若双方关系良好，成功的几率将大大提高。

把员工当做合伙人：

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的法则：

忠诚你的事业；

与同仁建立合伙关系；

激励你的同仁，凡事与同仁沟通；

感激同仁对公司的贡献；

成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；

倾听同仁的意见；

超越顾客的期望；

控制成本低于竞争对手；

逆流而上，放弃传统观念。

这些法则中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿有句名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。他们非常注意倾听员工的意见。

为真正把员工当做合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金，还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为，员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这把公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工把企业当做自己的家，增强对公司的认同感，更加努力地工作。

除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片；对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

“沃尔玛词典”里还有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，这不只是向经理及其助理们公布，也是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布的各种信息。虽然，部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的负作用。到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损失。

沃尔玛不但有留住人才的良好平台，还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛设有专人从事员工关系工作；受理投诉、听取员工意见、为员工排忧解难、开展各种娱乐活动，让每一位同仁感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工在离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，了解到每一位同事离职的真正原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

要学会换位思考

管理者要想在企业中建立和谐的员工关系，首先就必须学会换位思考。

和谐的员工关系从换位思考开始，主要是指不论在企业外部还是企业内部，员工和用户之间，以及员工和员工之间都能是朋友。要以心换心，真诚相待，时刻进行换位思考。对外，要求职工牢记服务这个宗旨，站在用户角度考虑用户的需要，为用户提供方便、高效、优质的服务，让用户称心。在企业内部，上级对下级要关心、信任和爱护，下级对上级要尊重、诚实。上下级之间，各个部门之间，要相互理解，相互支持，做到心往一处想，劲往一处使，营造一个宽松、和谐的发展环境，从而增强企业的凝聚力，赢得稳定、持久的良性循环发展。

通过换位思考，可以让我们突破固有的思考习惯，学会变通，解决常规性思维下难以解决的事情；通过换位思考，可以让我们了解别人的心理需求，感受到他人的情绪，将沟通进行到底；通过换位思考，可以让我们揣摩到对方的心理，达到说服对方的目的；通过换位思考，可以让我们欣赏到他人优点，并给予对方真诚的鼓励，使团队和谐高效；通过换位思考，可以让我们很好地进行服务定位，成功地销售我们的产品；通过换位思考，领导者可以得到下属的拥护；通过换位思考，下属可以得到上级的器重。

换位思考在员工关系上是非常重要的，因为不了解对方的立场、感受及想法，我们无法正确地思考与回应。换位思考到底是什么呢？其实就是“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情。它需要一点好奇心，但不幸的是，许多人的换位思考却缺少了这一个要素。他们或是站在自己的位置上去“猜想”别人的想法及感受，或是站在“一般人”的立场上去想别人“应该”有什么想法和感受。

换位思考在具体实施的过程中要具有明确的方向，这种思考只适合上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级对领导进行换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。

在企业管理中，一个管理者，应该要求自己换位思考，为下属着想，为顾客着想，而不应要求下属为领导着想，顾客为商家着想。如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，企业的管理顺利，商家的销售也不会出乱子。

从理论上讲，换位思考实际上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而不用规章制度，来树立人人为我，我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。

对员工进行感情管理

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人类精神生活的核心成分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为”。作为管理者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与员工进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提和基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。

美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。

斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班子更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但使员工憎恨责难的心态瓦解，同时也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作**当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，在他们的员工中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

很多成功企业的管理经验证明：对员工进行感情管理，加强了员工和企业之间的相互信任，从而更有利于在企业中培育和谐的员工关系。

用员工活动来润滑员工关系

台塑集团每年要用大约400万元的新台币举行一次大规模的企业运动会。正像王永庆每做一件事都要创造多元效应一样，台塑的运动会妙用更多。

首先，在时间的选择上，台塑运动会的日期选在每年的青年节前后。主要鼓励台塑人永远有年轻人那样的朝气和旺盛的精力，永远像年轻人那样富于进取。

吉祥物的选择也别出心裁，台塑运动会特别选定台湾特有的珍禽“帝雉”作为吉祥物。其吉祥标志是：一只展翅飞翔的帝雉，衔着一支象征胜利的火炬，向前飞去。这里面的含义是：年轻的台塑，在追根究底和脚踏实地的精神的指引下，不断地向前迈进，其奋进的脚步生生不息，永无休止。

在运动项目的选择上，除了一般的田径项目以外，有两项特别引人注目又意义深远：

一项是王永庆带领台塑企业的高级管理人员和外宾进行5000米赛跑。

另外一项是闭幕式前，为了重新掀起**而安排每年内容都不同的趣味竞赛。

作为台塑的领导人，王永庆和他的管理人员不仅在精神上面临巨大的压力，而且在身体上也面临严峻的挑战，“身体是革命的本钱”，身体垮了，其他的一切都谈不上了。王永庆深知台塑这副担子有多重。为了使自己不被压垮，他每天从自己少得可怜的休息时间里抽出1小时进行体育锻炼。对于管理人员，王永庆也一样要求他们有健康的体魄和旺盛的精力。因而，在他们中间大力提倡和推广慢跑这项有益身心的运动。

因此，在台塑运动会上，王永庆要亲自点兵，被点名的管理人员要和他一起跑完5000米。这漫长的5000米，对于年轻人来说算不了什么，但是对于年过半百的老人，却是一项对体力和耐力的巨大挑战。王永庆之所以这样做，除了要对管理者的体力和耐力进行一次“大检查”之外，另有两层深意。

①代表着台塑在以他为首的领导群领导之下，勇往直前，不断地从胜利走向胜利。

②在跑道上要和外国人竞争，在商场上也要和外国人竞争。在跑道上要跑在外国人的前面；在商场上也要力争胜过他们。

王永庆不愿意台塑运动大会在**过后，冷冷清清地结束，因而在闭幕式前总是要安排一项别出心裁的趣味竞赛项目，以再次掀起**。让运动会在笑声中结束，让人感到“意犹未尽，回味无穷”。

1986年，这项趣味竞赛项目是“万众一心1000米扁担挑米箩”接力赛跑。王永庆老当益壮，风采不减当年，挑起一担米箩，箭步如飞跑向终点，还连呼“不过瘾”。

安排这项竞赛项目的目的是希望台塑人能够像乡下人那样，团结一致，发扬吃苦耐劳和勤劳朴实的精神，最终走向胜利。

一年一度的台塑运动会，表明王永庆对运动的重视，因而在员工们中间掀起了锻炼的运动热潮，使台塑人体质明显提高，能以更大的精力和更高的效率投入到工作中去。

更为重要的是，利用一年一度的台北大会师，使台塑人通过运动比赛的方式，将“台塑精神”统一在一起，并发扬光大。因此，台塑设在美国的公司的员工，也不远万里，远涉重洋，回到台湾，参加这次“台塑精神”大会师。

这种“统一精神”的作用，也可以说是台塑运动会的最大妙用。它牢牢地把台塑人凝结在一起。这种精神纽带的作用是最牢固的，即使用重型大炮，也轰不开。

在这样的“统一精神”之下，台塑人激发了极大的工作热情，不用施加任何外力，就能自然而然、心甘情愿地全身心投入，并创造出极高的效率。

了解员工的满意度

“你了解员工满意度吗？”恐怕多数企业都难以回答。因为他们关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意度是一个盲点。

上海波特曼丽嘉酒店则不一样，他们始终奉行这样一个信条：每个员工的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。

在上海波特曼丽嘉酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洗客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她还要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。

其实，员工满意度与用户满意度是直接相关的。道理也很简单，员工满意度决定用户满意度。员工满意度高，为用户提供满意服务才有可能。在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于一种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。

所以，要提高用户满意度，需先提高员工满意度。前者是“流”，后者是“源”。没有员工满意度这个“源”，用户满意度这个“流”也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。

上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%～23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。“我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里。”人力资源经理丁萍说。她自己就是工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。

在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面条件，员工才会真正找到归属感。所以决定聘用一个人之前，酒店会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。

无视员工满意度，对于今天的企业来说，是败笔，也是危机。在现代企业管理中，有一条重要的理念：请把员工当客户。只要企业能像对待用户那样善待自己的员工，那么两个满意度都会上去，得益者自然是企业。既要想借员工之手去多“掏”用户口袋的钱，又不能让员工心甘情愿，像这种“既要马儿跑又要马儿不吃草”的现象，在市场经济条件下的企业中存在是不正常的现象。

中国自古有言，“得人心者得天下”，即使在今天，“全心全意依靠工人阶级”也并未过时。从传统的观点看，工人是企业的主人翁；从现代观念看，“请把员工当客户”，就是关注员工的满意度。其实，关注员工的满意度，就等于调动员工的积极性和创造性，在西方企业如此，在社会主义市场经济条件下的企业亦然。

尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但波特曼丽嘉酒店总裁狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共渡难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖人，但很少有员工愿意去。“我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。”

根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了“酒店把我们当绅士淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为，首先“要给员工一种作为个人被认可的感觉”。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象的深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极情绪影响。

与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。“作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。”狄高志说。

在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick　Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（Chief　Lobby）。“我感到非常满足！”这位年近半百的绅士说道。

除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的6位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。到年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。“五星在酒店业里象征着最高级别。”在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。

换个角度看，关注员工满意度也是一个政治问题。安定团结，始终是企业的一件大事，任何时候都马虎不得。关注员工满意度，实际上就是关注企业的稳定与团结。如果员工满意度为零了，企业还能稳定吗？还能团结吗？还能发展吗？

上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。

对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”

根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到2003年同时达到了97%的高点。

随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。

创造轻松的气氛

在索尼公司，整个气氛轻松融洽，相互之间充满友善。

当然，盛田昭夫也承认并非每家公司每个时刻都是这样。例如，丰田汽车因为1950年的罢工重创，导致公司高级主管辞职。二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过，但时间不算长。

1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日，美国损失了4799.1万个工作日，英国则损失了1475万个工作日。

这是一个深刻的教训，各个国家都应引以为戒。日本也专门做了探讨和改进，比欧美国家要进步很多。

根据1984年的统计，可以看出两者的差距。1984年，日本因劳资纠纷导致罢工，损失工作日1254万个，美国则损失1834.8万个，而英国更猛增到2656.4万个。当然，美国地大人多，英国情况不稳定，这也有一定的客观情况。

尽管索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但他们之间总的来说相处得还不错。

盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，显然是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当作同事或帮手。而不是赚钱的工具。经营者固然须时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力作贡献，所以员工才是公司最重要的因素。

盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式或许不同，但基础不变，那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度而言，公司不能仅靠少数管理者，而必须靠全体员工。高级主管的职责既是领导企业，又是号召员工，关心员工是效率高低的关键。

索尼公司有一个人人知晓的原则，那就是不论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中当然的、不可分的一分子，也就是每个人的好同事。

因此，索尼公司在英国的工厂开张之前，将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京，和总公司员工一起工作，一起接受训练。大家穿同样的工作服，不分国界，不分阶级，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开办的厂，但并没有种族歧视存在，也没有待遇的区别，只有工种的不同。

索尼公司的高级主管也没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这在许多公司都是少见的，这也是索尼公司期望大家消除等级隔膜，溶成一体，互相接受和尊重。

索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道，使用同样的设施。每天早上，开工以前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交代当天的任务，另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人不对劲，小组长就会主动了解他，看是否病了，或家里有没有出事，或个人有没有什么意见和建议，等等。盛田昭夫说，如果员工生病了，或者不开心，或者有心事，都会影响当天的工作表现，这当然对员工和公司都不利。

相对来说，比起美国公司来，索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高，自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁，为了公司的稳定发展，索尼公司希望员工快乐，固守岗位，积极工作。

但对于工程师阶层来说，索尼公司又主张流动流动。索尼公司的工程师在刚进公司时，都要到生产线上工作一段时间，为的是了解实际生产情况，以及技术指标和自己工作的具体领域，日本工程师往往都非常乐意这一安排，但外国工程师不太喜欢。在美国，一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意，那当然没问题，但采用工作调动的方式，可能会比长期从事相同的单调工作心态更好些。

企业当做大家庭

索尼精神首先强调索尼公司是开拓先锋，从不模仿他人，索尼的目标是为全球服务。索尼的宗旨是永远向未知的领域进军，虽然“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人会永远亲密和谐地团结在一起，因为参与创造发明是一种享受，贡献个人的聪明才智达到预定的目标，更加光荣。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极致，这就是索尼最伟大的合力。”

这其实也就是索尼精神的核心内容，它强调了三个方面：一是甘当先锋，善当先锋，“做别人没做过的事情”，永远在未知的领域率先开拓，并率先取得成功；二是团结协作，温暖和谐地相处；三是以“人”为本，任人唯才，充分发挥每个人的聪明才智，积极挖掘每个人的潜能内力，达到最大功效。

索尼公司就是牢牢抓住这三个方面，不断努力，从不偏移，才由一个小小作坊发展壮大为世界级的“先锋霸主”。

而索尼精神的根本还是在于“人”，只有管理好“人”，利用好“人”，教育好“人”，培训好“人”，才可能团结一致，精诚合作，朝人所未至的未知领域开拓，并取得满意的成功。因为，“人”是最关键的，如果每一个“人”身上都能充分体现索尼这种独一无二的精神，那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”，反之就成了牺牲品或“炮灰”，“出师未捷身先死”。

盛田昭夫也多次强调，“人是一切活动之本”。他观察周围的日本企业或公司，像索尼公司这样重视“人”的管理的寥寥无几。有的企业，人事部门就是老爷，员工由他们随心所欲任意挑选，工作随意安排，把员工放在次要的位置随便支配，这对于企业的发展极其不利。

作为一个大企业的最高首脑，盛田昭夫也经常直接和员工接触，到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。当然公司的规模越来越大，员工也越来越多，盛田昭夫不可能每一个都接触得到，即便这样，他也常常“窥豹一斑”，通过少数的员工来推测众多的员工。

他要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。

盛田昭夫就是经常趁空到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍，说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。空气一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而备感自豪。

还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图（Palo　alto）市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然答应，并说想合影的都可以过来，结果短短的一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”

再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇俩专门和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐，最后，又马不停蹄赶到阿拉巴马州的杜森（Dothan）录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。

依赖于“人”的合力，先锋霸主索尼公司屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品的开发上，把同行对手一次又一次地甩在后面。这都归结于“人”的管理的成功，无论是领导人、经理人、技术开发、销售广告人、制造生产人，都能自觉地挖潜最大潜力，尽最大努力和同事一起拧成一根绳，将索尼公司一步步拉向更高的位置。

应该说，索尼公司这种充分尊重每一个人，积极用好每一个人，耐心引导每一个人，不断督促每一个人的做法，值得众多企业或公司引以为参考。

正因为有这么一支（越来越大的）心齐合一的队伍；有这么一批潜心钻研、不为金钱先求事业的队伍；有这么一伙边学边干、边干边学、开拓他乡异国销售事业的队伍；有这么一群固守岗位、自觉负责、维护生产的队伍；盛田昭夫和井深大才敢于一次又一次充当世界先锋，在无人之境留下索尼的脚印，在最新技术产品上再加高一层，在世界视听产品空白纸上再多添一笔。了解索尼公司对于“人”的管理，也就明白索尼公司为什么敢担风险愿担风险，之后又会摆脱风险，“置之死地而后生”，化险为夷地把公司如雪球般越滚越大。

因此，很多时候，索尼公司这个世界“先锋霸主”都是有恃无恐的。