员工产生不满情绪的原因很多，但后果却只有一个，那就是工作效率的下降。一旦员工对企业产生了不满情绪，就必然会通过一定的方式发泄自己的不满，管理者若不及时疏导，就有可能给企业带来损失。

识别员工的不满

如果员工工作情绪低落，管理者切莫掉以轻心，因为这种现象如同传染病一般，能够很快地让整个部门或企业陷于瘫痪。一般来说，可以从某个员工在言行举止方面的反常表现，来洞悉出其中所潜伏的危机，有情绪的员工通常具有以下几个迹象：

①行为异常。小宋上班时总是爱吹口哨，他最近不吹了，这是怎么回事；

②心不在焉。赵倩没有听见你在对她说话。她看上去像在云山雾罩之中。当你引起她的注意时，她说她刚才在做白日梦。有什么事严重地影响了她；

③喜怒无常。老王这几天像头熊一样焦躁，甚至连他的老搭档都避着他。他以前可不是这样；

④事故增加。小田今天上班时又挤了手指关节，这是不同往常的。直到上个月以前，他在过去5年内甚至都没擦伤过；

⑤缺勤增多。许娜真令人头痛，她今天早上缺勤已不是初次了。过去她从来不是太大的包袱，但现在你不得不为使她像以前一样出勤而费神了；

⑥越来越疲劳。小张似乎生活朴实、准时，但她总抱怨很累，是身体原因还是心有所虑；

⑦酗酒。沈军今天下午在机器上工作时紧张不安，你都替他不安起来。他终于松了一口气，也让人虚惊一场，他平时不是个爱喝酒的人，今天为什么喝这么多酒呢；

⑧产量减少。小李的工作进度莫名其妙地慢了下来；

⑨浪费。小曾的工作经常返工；

⑩不乐意接受培训。小樊似乎难以适应新的工作。

如果员工出现了以上情况中的一项或多项，这说明该员工内心产生了某种情绪。

出现这些征兆都不会毫无原因，必须引起管理者的注意。毋须感到惊讶，因为一般人宁可被骂，也不愿受到冷落。因此当察觉到某个员工原本非常敬业，最近却像是梦游般地频频出差错；或是某个人缘极佳的同事，连续几天都莫名其妙地把自己“关禁闭”，不屑跟别人聊上一句，那管理者得当心了，因为他们已经向领导亮起了红灯，发出了一道警讯。倘若未能防微杜渐，及时予以开导，他们的情绪便会越来越低迷，所传递的警讯也会越来越强烈。比如，在部门内制造恶毒谣言来弄得人心惶惶，或是在业务上故意捅个大娄子让人头痛一番。别忘了，既然是他们的主管，要是依旧坐视不理，让雪球越滚越大，那最后这个烫手山芋必然还是要留在自己手中。

对自己的公司、薪金、工作或人事作风存在不满，几乎是每个员工都有的。如果你遇到这种“消极抗争”的现象，首先要做的是从产生原因上认识员工的不满情绪，通常有以下几种：

薪酬与付出不符：大部分人都是为了生计才工作，这是最实际的问题。倘若所付出的劳动，不能维持起码的生活水平，难免令人泄气。有些员工不得不做兼职，赚取外快，这样在工作时难免会精力不足，以致有所错漏，时间一长造成同事投诉、上司更加不满的恶性循环。

管理者的态度专横：部属都是有自尊的，如果你的态度嚣张，或者他们称呼你时你却用鼻子哼一声作为回报，肯定会招来员工的不满或批评。

没有工休时间：这不是明文规定的休息时间，只是员工在工作期间稍事休息，活动活动，聊聊天，借此松弛一下紧张的神经和肌肉。如果公司要求员工不停地工作，连午餐、上厕所的时间都严格控制，似乎不近人情，员工疲乏之余便会埋怨顿生。

公司人手不足：因管理者的失策或疏忽，一时未能雇人将空缺填补，从而造成要其他员工分担额外的工作，令本来已忙碌的员工更感吃力。

未能公平对待员工：特别优待表现卓越的员工是无可厚非的事，但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努力抹煞，也是不公平的行为。

未获重视：所有的决策过程都没有员工参与的份；所提出的建议或点子，上司都当成耳边风，根本没有被采纳的机会。

应酬太多：有一些管理者喜欢与部属接触，甚至要求员工在工余时间，搞一些午餐、晚餐或例会一类的活动，直接影响员工的私人生活。

必需品供应缺乏：在办公室中，文具是必需的办公用品，如行政部门有诸多限制，又要出示旧文具证明已不能用，又要签名作账等，好像乞讨般才能取得应用的物品，最令员工不满。

工资发放不准时：对辛劳整月的员工来说，“发薪日”就是他们一个月的指望，在银行排了半天队，才知道公司未发薪金，那份愤怒可想而知。

同事不合作：不是每个员工均具有互助精神，有些人专门喜欢将别人踏在脚下往高处爬。如果这时管理者不够精明，未能分辨是非善恶，又未加以引导，吃亏的一方一定会滋生对管理者的怨气。

加班没有额外补偿：很多公司只派工作给员工，要求他们在指定时间内完成，至于是否需要超时工作，公司一般不予理会。遇有员工投诉工作太多，必须抽出私人时间完成，管理者反而批评他无能。

职业倦怠：对目前的工作已经提不起兴趣了。

前途无望：上司既吝于授权，也不曾提供任何职业训练。

临时取消休假：许多管理者要求员工随传随到，不管员工是否在休假中，只要有事，就要急电其回公司上班。此举令员工非常反感，因为他们会有一种卖身的感觉。

此外，还有许许多多产生不满的理由，数之不尽。总而言之，作为管理者，一定要从实际工作出发，不断地积累经验，找出一套适合你和你的员工的管理办法。

正确对待员工的不满

员工产生不满情绪的原因有很多，管理者在处理企业内部出现的相关问题之前，首先应当深入调查研究，找到员工产生不满情绪的真正原因。

管理者需要认真听取员工的意见，允许畅所欲言，并针对不同的情况给予解释和处理。如果能够认真负责、公正平等地对待员工的意见，在大多数情况下，员工的不满就可以消除在开诚布公的交流之中。

当有必要对员工违反纪律的现象采取纪律措施时，有关部门应有令必行，不可一味姑息。否则企业的制度就会形同虚设，管理就会失去权威。对为企业作出贡献的员工，应当及时地给予奖励，以树立榜样，调动全体员工的积极性。

处理好员工的不满情绪能够提高员工工作满意度，加强员工之间的沟通和信任，提高组织凝聚力和士气，倾听是消除员工不满情绪的妙方。

在日常工作中，员工遇到不如意的事情容易对周围的人和环境产生不满。员工积累的不满需要发泄，最好的方法是“让他说”，让他把心中的怨恨发泄出来，以消除他心中的烦恼和不满。

用语言发泄不满时，还要有人“倾听”，摩托罗拉公司就用交谈、座谈会等方式来倾听员工的声音，并取得了惊人的效果。他们发现，不满和抱怨是一件积压很久的事，如果员工随时都有与管理者平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨，就都会在爆发之前被解决掉。

由此可见，管理者应当学会倾听，这是消除员工不满情绪的最佳润滑剂。作为管理者倾听员工意见时应该做到以下几点：

1.诚恳、认真倾听的态度可以减少员工的不满。当你来不及倾听意见时应及时对部属表示歉意。

2.要善于表示同情与理解。同情和理解会拉近彼此的距离，同时也是消除对方不满的最佳调和剂。

3.适当地提问和做笔记可使对方真切地感受到你的关心，还可以引导员工对问题症结进行具体分析。

4.得体手势、表情等非语言的表达也会使对方感到受到尊重。

除了对员工的不满倾听外，还要对集中的意见采取改正措施。并以张贴布告或者集会宣布等形式广而告之这样才能平息不满情绪。

总之，倾听是一门艺术，如果管理者善于倾听，那么企业内部的协调系统必能进入良性循环，一个和谐、有凝聚力的企业必能为每一个员工创造最好的工作环境，而发泄了不满情绪的员工依然会给企业带来回报。

人的积极情绪和消极情绪是同一个硬币的两面，如果不让消极者露面，积极者也就难以“浮出水面”，或者即使是显现出来，也难以长久。

但在现实的组织中，从上到下几乎已经达成高度的默契：积极地投入工作中，不要将负面的情绪带到工作中。对上级要笑脸相迎，对同事要随和相处。如果将不满表现出来，小心“吃不了兜着走”，至少也是幼稚和不成熟的表现。组织试图将一个完整的人分割开来，工作的时候，人最好只有理性，没有情感；更为苛刻的要求是对工作要充满热情，但不能有任何别的情绪。但事实是，情绪问题从来就没有真正从组织中消失。而且，由于组织有意无意地压抑或回避这个问题，从而没有为其提供正常的渠道，使得不满情绪一旦暴露就具有很大的破坏力。那些隐藏着的负面情绪并不会消失，而是悄悄地、慢慢地侵蚀着组织的机体。背后的发牢骚、说怪话，传谣言、暗中挖墙脚、使绊子等就成了这种“能量”发泄的主要方式。凡是在背后进行的东西，往往会在主观上被夸大，从而使误解丛生，相互间的信任感被破坏。最终是组织的凝聚力、士气和共有价值观遭到削弱和破坏。

认真听取员工的怨言

当员工有不满情绪时，作为管理者应当认真听取员工的抱怨。因为抱怨是员工表达自己不满和宣泄情感的重要方式，听取员工的抱怨，有助于消除员工的不满情绪。

管理者在听取员工的抱怨时，一定要记住以下几点：

（1）不要忽视

不要认为如果对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。没有得到解决的不满将在员工心中不断发热，直至沸腾。他会向他的朋友和同事发牢骚，并且可能会得到这些人的赞同。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。

（2）机智老练

不要对提建议（可能是好意的）的员工不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。

（3）承认错误

消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并做出道歉。

（4）不要讥笑

不要对抱怨置之一笑，这样员工可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的员工变得怒不可遏。

（5）严肃对待

决不能以“那有什么呢？”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但员工认为有。如果员工认为它是那样重要，应该引起你的注意，你就应该把它作为重要的问题去处理。

（6）认真倾听

认真地倾所员工的抱怨，不仅表明你尊重员工，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。

（7）不要发火

当你心绪烦乱的时候，会失去控制，无法清醒地思考，可能会轻率地做出反应。因此，要保持镇静。如果觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。

（8）掌握事实

即使感觉到必须要迅速做出决定的压力，也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨做出答复。要掌握事实——全部事实，要把事实了解透了，再做出决定。只有这样，才能做出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，小小的抱怨加上匆忙决定可能变成大的冲突。

（9）别兜圈子

在答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨。不要为了要避免不愉快而去绕过问题，要把问题明说出来。答复要具体而明确。这样做，谈话的真意才不会被人误解。

（10）解释原因

无论赞同员工与否，都要解释为什么会采取这样的立场。如果不能解释，在作出决定之前最好再考虑考虑。

（11）表示信任

并非所有抱怨都是对员工有利的。回答“是”时，不会遇到麻烦，回答“否”时，就需要利用所有管理技能，使员工能理解并且心情愉快地接受你的决定。

在向他们解释过你的决定之后，应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力、对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。

（12）不偏不倚

掌握事实，掂量事实，然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚员工的观点。如果对抱怨有了真正的了解，或许能够作出支持员工的决定。在有事实依据，需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。

（13）敞开大门

不要怕听抱怨，“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让员工总能找得到你。

敢于自我批评

当戴尔计算机公司首席执行官迈克尔·戴尔和公司总裁凯文·罗林斯于2001年秋天举行私人会晤的时候，他们都相信公司已经从全球计算机销量下滑的逆境中苏醒过来。然而，他们的个人表现却又另当别论。通过对公司内部人士的采访发现，公司下属普遍认为38岁的戴尔待人接物过于冷淡，在感情上太过疏远，而在他们眼里50岁的罗林斯则独断专行、处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导忠心耿耿。更糟糕的是，这种不满情绪还在四处蔓延：在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，公司于2002年夏天做了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。

但是，接下来所发生的一切却充分说明了戴尔公司为什么能成为技术领域管理最完善的公司。技术行业其他大公司的首席执行官和其亲密搭档在遇到这样的批评时，很可能只是一笑了之，或者听其自然。然而在戴尔公司却没有发生这种情况。两位公司领导非常重视下属的意见，因为他们害怕看到人才的大量流失。没用一周，戴尔便与公司的20位高层管理人员坐在一起，坦率地做了一次自我批评，他承认自己过于腼腆，以至于有些时候人们会觉得他过于冷淡、难以接近。他郑重承诺，自己将逐步与团队成员建立更加紧密的联系。房间里的一部分人感到非常震惊。他们知道针对公司主要领导进行的个性测试已经多次表明，戴尔是一个“极度内向的人”，因此做出上述承诺对他而言是件极为痛苦的事。“这个做法的效果立竿见影，”负责美洲市场公共部门销售业务的布赖恩·伍德说，“可以看出，这对他来说并不是件容易的事”。

迈克尔·戴尔并没有就此止步。几天之后，他们开始向公司的所有管理人员——人数多达数千人——播放他的讲话录像。随后，戴尔和罗林斯都在办公桌上摆放了一个道具，以帮助自己改变固有的行事作风。一个塑料推土机在警告戴尔，不要在不考虑他人的情况下硬性实施某些想法，而一个“好奇乔治”的玩具则鼓励罗林斯在做出自己的决定之前应该先倾听一下团队成员的意见。

冷处理而不是激化矛盾

1905年，在沙俄海军中，发生了一起“波将金”号战舰兵变事件，事件是由午饭时吃的肉汤引起的。一天，水兵们发现他们吃的俄罗斯肉汤是用生了蛆的肉做的，于是全体水兵拒绝吃这种肉汤。舰长见状，不得不让高级军医去检查肉汤。军医检查后报告说：肉中没有白蛆，只有几处苍蝇卵，并建议用醋加水冲洗一下吃。但是，水兵们仍然拒绝吃这种汤。并且开始有人以此煽动反叛情绪。舰长警告船员，谁再继续反抗就要被吊死在甲板上。但大多数人仍然采取抵制态度。舰长无可奈何，一方面命令将肉汤密封起来分析检查，一方面向司令部报告这一情况。这时副舰长却采取了强硬的态度。他重新集合队伍，并要水手长召来了行刑队，要逮捕领头闹事的人。这时，在领头人的带动下，水兵们纷纷从各处取出武器，接管了这只船，并把包括舰长在内的大多数军官或枪杀，或扔进了大海。

仔细分析一下这个因对水兵情绪处理不当而遭致惨剧的事件：

第一，从系统论观点看，战舰作为一个系统，是十分不稳定的，以舰长为首的领导者与舰上的士兵矛盾十分尖锐，双方对抗情绪已到了一触即发的地步。有蛆的肉汤仅仅是爆发大冲突的导火线。

第二，舰长和副舰长没有好的情绪，他们采取的态度与做法是非理智的。

第三，采用暴力、强制、压服的办法，以“吊死在甲板上”“要行刑队逮捕领头闹事的人”等强迫办法，必然激起士兵更大的反抗情绪。

据心理学实验证明，在管理活动中，人们所承受的心理负荷是有一定限度的。当外界刺激（心理冲击）超过一定限度时，就会产生心理突变。心理容量包括正常心理容量和挫折心理容量两部分。一定的刺激量表现为正常心理状态，它容纳在正常心理容量之中。当刺激量超过挫折感临界点的时候，它表现为挫折心理状态，容纳在挫折心理容量之中。挫折心理容量有一定的极限，这个极限就是一个人的心理负荷极限，当刺激量继续增加，超过了心理负荷极限，就会发生心理崩溃现象。

波将金号战舰上的士兵拿出枪来造反，杀死舰上的军官的事件，说明受挫心理已超过了心理负荷极限。

该舰以舰长为首的领导者应冷静地观察、注意到水兵们心理受挫的严重程度（即极为愤怒的情绪），采取措施推延心理负荷极限，从而扩大整个心理容量，以防止发生心理崩溃的现象。如果他们从下述三个方案中选择一个，或许士兵激烈的反抗情绪就会缓和下来，把危机的局面控制住。

①把原来有蛆（或蝇卵）的肉汤干脆倒掉，重做新的肉汤；

②如果舰长觉得扔掉肉汤可惜，可以带领舰上的所有领导人员和士兵一块端起碗来去吃原来的肉汤，水兵会受感动，而不一定抵制下去。同时做领头反抗者的说服教育工作。

③一方面，舰长等领导者到水兵中间和水兵共同吃原来的肉汤；另一方面再加上一个新菜，士兵可能会满意些。