每个员工都有自己的个人利益，企业在薪金、工作或人事上的安排有时很难与所有员工的个人要求一致，管理者在日常工作中必须及时协调双方的权益，将双方矛盾所造成的危害减到最低程度。
认清个人的利益
许多管理者总是抱怨员工的思想境界不高，所以用所谓的事业心、大公无私的道德情操来教育员工，希望通过这样的教育使员工个人的目标与企业组织的目标一致。但这样的教育鲜有成功的。管理者要认识到，充满着自私心的个人，他参与到你这个企业中来，是因为他认识到，要达成他个人的目标，必须依赖于你这个企业组织。说句不好听的话，企业仅仅是员工个人为达到他个人目标的可资利用的平台。不要为这句话生气，因为反过来是一样的，员工个人是你这个企业实现企业目标的手段。企业与员工其实是一个利益共同体！
企业与员工之间，仅仅是相互利用而已，这是实情。利用，利用，有利就用。这没有什么了不起的。只有深刻理解了这一点，管理者才可能用好人，留住人。
员工个人的私利与企业的公利之间的不一致，很可能会导致企业内部的分化，从而难以达到企业的目标。正因如此，才显得企业对人管理的重要性。管理者就是要利用这样的差异，来到达员工私利满足和企业目标实现的双赢。员工如果没有了私利，他就失去了努力的方向；企业如果不能不断满足员工的私利，员工就会失去对企业的依赖感。员工为什么会离开企业？就是因为管理者不了解员工的私利，更不能有效满足员工私利的实现。只要企业能不断满足员工的私利，员工不可能离开企业。
我们应当相信，员工与管理者一样，是一个理性的人。在一个竞争的环境里，他到一个企业里来，必然会遵守一个基本原则：以付出来获取相应的报酬。也就是以他个人的劳动来与企业进行等价交换。因此，员工对于企业的期望值，在他来到企业的那一天起，就不可能是无限的。但是，作为管理者，反而倒要不断激发员工的期望值。因为，员工的期望值越高，他的创造力就会越大，对企业的贡献也就会越大。所以，优秀的管理者要有这样的心态，只怕员工拿得少，不怕员工拿得多。员工拿多了，企业也就拿得更多，发展得更快。
企业存在的目的，基本上并不是利他主义的，而是利己主义的。它所凭借的是那些提供资本者与投入身心者的利己心和成就欲。
任何一个组织，都必须有某种能凝聚组织成员的因素存在。家庭成员的凝聚，是因为他们彼此相爱；俱乐部成员的凝聚，是为了社交娱乐；教会成员的凝聚，是为了宗教信仰。
企业的黏合剂，主要是个人的“利己主义”。企业的从业人员，很少是为了爱情或是为了社交或是为了信仰在工作。企业活动的吸引力，不能完全依赖未来灿烂的远景，而必须提供眼前可以兑现的报酬。
有人将企业社会形容为丛林。这样的形容是十分恰当的。企业社会也有自然生态学的原理存在。健全的丛林，乃是一个适于野生动物生存的好地带。丛林中的每一种生命，都在持续不断的奋斗中求取生存。他们之间保持着一种相互竞争、相互依存的平衡状态。每一种生命都各自为了繁殖而争取其所需的资源，在企业的丛林里，自然界的定律都可以适用，包括“适者生存”在内。
员工之所以在企业中工作，是因为员工想要在企业中工作，而不是因为必须在企业中工作。如果不想在企业中工作，大可以选择其他的方法来谋生。员工之所以要在企业中工作，是因为企业能带来安定的工作、较好的收入以及成长的机会。这是满足自己需求以及获取成功的较佳途径。
人的利己动机，应该是彼此相处的基础。
作为一名管理者，当你要求自己的员工达成某项工作任务时，应该要想到，他可能会自忖“这对我有什么好处？”
当你要设定一项团队的工作目标时，你也要想到，每一位成员也可能会问同样的问题。
当你的公司发生任何改变时，你必须意识到，每一位相关的人员，都会自问“这项改变对我将有什么影响？”
“私利”在企业内会产生强大的能量，倘若处理不当，对个人及企业都会造成损害。如果管理者懂得如何开辟适当的管道，对个人的私利加以协调和整合，并予以引导与驾驭，促使私利成为一股建设性的能量，则可期待大家在共同的目标之下，团结奋斗，创造绩效。事实上，成功的企业之所以能具有高度的生产力和创新力，其主要因素乃在于个人的私利获得有效的运用所致。
个人的利益之运用，有其消极层面及积极层面。
在企业中工作的人，随时都会受到各种的胁迫，例如：职位的保障、收入的维持、老板的认同、顾客的反映、绩效的考评等等。这些都是运用私利的消极性做法。它规范了我们的行为，促使我们谨言慎行，不敢做事草率，以配合组织的运作。
但是，必须知道个人利益有其积极层面。如果给人们能满足其欲望的机会，就可以开发私利的积极性能量。这种能量会产生很强烈的原动力。换言之，如果能认清个人的私利之绝对性及其威力所在，而将之融合于组织的运作之中，在事业上成功的机会，自然会大，而且本身的私利，也能获得充分的满足。
在企业工作中的任何好事或坏事，都因于人类的私利本性。
没有个人的利益欲望作祟，就不会有欺诈、背信、不忠、舞弊、盗窃等行为，也不会有严重的劳资纠纷，不会发生罢工。
但是，没有个人的私利欲望激励，企业也不会像今天这样有创造性、生产性以及旺盛的生命力，使我们的经济社会蓬勃发展。
正是由于这个私利动机，才能吸引许许多多的有才华的、有干劲的人到企业来打拼，共同发展事业。
正确看待员工偷懒
员工偷懒是各个企业中普遍存在的问题。管理者一般都喜欢勤奋工作的员工，可是勤奋并不是每个人都能做到的，有的员工偷懒行为十分明显，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。
上司固然不喜欢员工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，譬如许多人都有在工作时打瞌睡的经历，多数老板和上司对此表示不满，认为这是员工偷懒的表现，其实医学研究证明，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作紧张的人来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡10～30分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前，美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。
Tom De Marco是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、IBM的顾问工作，他在《别让员工瞎忙》一书中指出：“让员工超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提升工作效率。”在《财富》杂志选出的500强企业中，那些成功公司的员工，并不特别忙碌，办公室内反而充满轻松活跃的气氛。
Tom De Marco认为：“许多企业都陷入效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨”。
他在书中举了有关秘书的例子：秘书是办公室中不可或缺的员工，工作范畴包括准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有43%的时间忙在工作上，其余57%的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两位老板，表面上她“人尽其用”了，不会再有空闲时间，但这位本来拥有高效率的员工，也因为工作时间被填满，而不能腾出其他空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，这样便产生了副作用，那就是处理工作流程时的速度变缓慢了，不能时刻都保持高效率工作，于是这样的变革只会徒劳无功。
企业对员工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”，让每位员工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好员工，他会利用工作中喘息的机会，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令员工成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人员的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则鼓励员工休假让员工重返工作岗位时，能带些新构思回来。
当然，市场其实就是战场。战争是残酷的，市场的竞争也同样残酷。为了赢得主动，在用人的问题上，有时也需要超越感情的界限，对不够尽心尽力的员工，及时进行警戒或惩罚。
有这样一个寓言故事：
从前有一个商人，他养了一头驴。他赶着驴走乡串村，做各种买卖。这个商人有时贩卖布匹、珠子，有时贩卖水果和新鲜蔬菜，实际上只要能赚点钱的东西，他都卖。
有一天，他听说海边的盐很便宜。他想：“我可以贩盐到山里的村子去卖好价钱。”于是，他带上驴去买盐。
盐果然很便宜，商人买了许多盐，驮在驴背上，一路都很顺利。他赶着驴来到山涧，经过一道狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴忽然滑倒，一下子跌进小溪。
驴挣扎着逆水而游，溪水把它驮的盐溶化并冲走了，只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路。
过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着驴到海边去，让驴驮上盐往山里走。一到那座狭窄的石桥，驴就想起它曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里去，直到盐溶化得一干二净。
商人很懊恼，他损失了整整两驮盐，他怀疑驴在跟他捣鬼。于是就想了个办法来考验和惩罚驴。
这一天，商人来到海边，买了一大驮海绵。驴高高兴兴地出发了。
驴想：这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。不久，又来到石桥，驴又滚到水里去，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像上两次一样溶化掉。
可是，海绵没有溶化掉，却很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想：这是什么东西？不对劲儿呀！后来，它觉得自己在溪里直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！”
商人看见驴子被淹得半死，才从水里把它拉上岸。此后，这头驴再也不敢耍小聪明偷懒了。
在企业人力资源管理中，面对员工的“出勤不出力”，变法子偷懒的行为，虽然可以制定许多的管理制度来避免或制止这些不良行为，但是再完善的管理制度也不可能是无懈可击的，总会有这样或那样的一些小漏洞，被一些别有用心的员工钻空子。一旦发现新情况，管理者一定要及时采取有效的措施，及时给故意偷懒者以惩罚。
管理现代企业，采取一些灵活的措施是很奏效的。
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。该市卫生机关对此极为关注，他们提出许多解决办法，希望能使城市清洁。第一个方法是，把乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上打主意，设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾放进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作要有成效主要还是要靠其用心努力，留得住身、留不住心是徒劳无功的。
不能忽视缺勤问题
在企业的人力资源管理活动中，管理者总是会注意薪酬管理、绩效管理和培训管理等相对重要的管理，而忽视一些基础性的管理，比如企业的缺勤管理。因为缺勤，在短期内，经理们是不会察觉到具体到每一小时，你很难量化出它所造成的损失，甚至在当时几乎不产生的损失。试想员工迟到半个小时的损失，就像水滴到石头上，根本无损石头。但从长期来讲，一直忽视这点将会产生水滴石穿的严重后果。比如因员工心中的积怨而产生的效率损失，企业文化受到破坏以及对企业不利的一些习惯的形成等。
事实上，缺勤管理是非常重要的。它涉及员工的导入教育、组织化过程、报酬及福利等。当然它还直接影响着员工的工作士气和忠诚度，并可能带来工作中的冲突。然而，如果企业仅仅想通过制定一份完好的出勤管理制度来达到规范员工出勤的目的，只能陷入自己的一厢情愿，因为理想往往与现实是有差距的。毕竟制度是死的，人是活的。完全依赖出勤制度有时是根本无法有效解决缺勤问题的。
对企业而言，做好缺勤管理，至少能产生以下几个优势：
一是能使人员的闲置效率有效发挥出来。首先有的缺勤是不可避免的，但很多缺勤是由小病或者其他没必要的原因造成的。其次能让出勤良好的员工摆正工作心态，认真做事。因为一个完善的缺勤管理系统给员工提供了一个公平一致的工作环境。
二是能让企业在解决缺勤问题中完善自己。因为很多问题并不是出在员工身上，所以管理者必须从自身找到根源并有效解决。这有利于企业制度的规范化和进一步发展。同时缺勤管理还能辐射影响企业内部的其他细节管理，比如加班管理、文件管理等。
三是能使企业更具有凝聚力。因为在对缺勤进行管理时，企业如果能了解缺勤原因并能有效解决，就能增强员工对企业的认同感和归属感。这不仅能发挥出员工的积极性和创造性，还节省了企业内部的绩效管理的成本。
对任何一家企业而言，重视缺勤管理是不可缺少的一个环节。对于出勤的管理，胡克塞斯基（Huczynski）和费茨帕特里克（Fitzpatrick）早在1989年就提出了ALIEDIM模型。该模型如下：
A：评估（Assess）：考察测度缺勤的问题，判断其在现实中的严重程度，同时计算出因为缺勤而导致的直接和间接成本；
L：定位（Locate）：找到组织中问题最严重的地方并对其中的缺勤问题进行定位。确定哪个团体、部门和机构出了问题，需要着重对付；
I：确认（Identify）：确定并将缺勤的原因排序，找到缺勤的原因是什么，是和工作有关，还是和员工群体有关，还是和监督管理或其他原因有关；
E：评价（Evaluate）：评价目前对缺勤的管理方法，对于所发现的缺勤来讲该方法是不是最合适的，同时评价目前的系统在实际中能否正常地工作（如员工是否打电话给直线经理来报告缺勤事件）；
D：设计（Design）：在设计缺勤管理方案时，选择对企业最适合的方案之前，要考虑大量的备选方案。这里要考虑的重要因素有企业文化、运作成本等；
I：执行（Implement）：为变革做好准备、预期，保证员工对新方案的一定认同度，保证企业其他方面同新方案的相互兼容，克服对提出的计划的任何抵触；
M：监督（Monitor）：观察缺勤管理方案的实施效果，并不断地改进方案，同时评估新的方案带来的收益。
事实上，ALIEDIM模型可以简化为一个出勤管理周期模型，它包括一个四步骤的循环过程，这四步骤分别是：确定缺勤需求；选择和设计方案；实施缺勤管理方案；效果评估。
（1）确定缺勤需求
实施这个模型，我们首先必须识别缺勤需求。识别缺勤需求指的是一种过程，该过程是从个人与组织层面上发现和确认缺勤原因。它一般存在于工作要求与当前水平之间存在的差距中。在进行缺勤管理时，这是第一步。如果企业没有真正认识到自己企业的缺勤原因，则在进行出勤管理时就没有什么针对性。比如说员工是因为婚姻问题而出现严重缺勤，这时盲目利用制度来制裁是没有多少效果的，反而又会增加员工对企业的反感乃至仇恨。
在企业层面上的识别缺勤需求，可以利用企业预先建立的缺勤预警系统。这个系统内部包含一些重要的已经量化的指标。如果企业内部出勤比较良好，企业是无需在这方面投入很多精力的。这里有几个办法可以量化个人、部门和组织的缺勤水平。比如确立缺勤的总天数和总次数等。一旦在规定时期内超出或将要超出，则要开始重视缺勤管理。个人层面上的识别是要辨别出特殊的缺勤需求。一般可以采取访谈、问卷调查和现场观察等方式进行。找到个人缺勤原因以求从根本上为解决这些问题提供信息。最后，要使企业能正确进行缺勤需求识别，还应在进行过程中满足一个条件，就是着眼未来。比如管理者如不考虑收集有关缺勤原因的信息，时间长了将无法回想出这些原因。这样会浪费资源并减低管理效率。现在一些企业已经设计出许多精巧的模型来分析缺勤是否是故意的，将其分为许多不同的原因。如果建立信息分析系统，那么进行缺勤管理就更加容易。
（2）设计与实施
了解缺勤需求后，企业就要开始规划和设计方案并加以实施。为了有效解决缺勤问题，企业必须利用好原先建立的信息系统。如果是员工普遍存在的缺勤原因，企业应该要充分反映到企业的员工考勤制度里，采取一视同仁的管理手段，有必要时采取相应的惩罚措施。因为是普遍的缺勤现象，问题一般不会出在员工身上，所以这时企业应修正出勤管理制度。但是如果发现缺勤原因是个别的，比如员工在最近的时期内遇上了重大的问题，或其最近的行为与过去长期的行为不一致时，进行惩戒可能将使事情更糟，而咨询或独立的帮助可能更加适合。因为这些工作中出现的问题的根源很有可能是在工作之外。当然，工作中出现的问题也会影响到员工生活的其他方面。这时企业可以进行员工帮助计划。
员工帮助计划，近年来在西方国家被愈来愈多地采用，因为它对企业和员工都有很多好处。员工可能发现，如果他们不再为个人或工作上的问题而烦恼，他们将能更有效地在工作中发挥作用，而且平时工作压力减少，在团队中工作得更好，工作的成果质量更高：企业可能发现，员工流动率降低、出勤率提高、生产率提高以及有了更好的顾客服务，并从这些变化中获得收益。这些都能导致企业获得更高的盈利率和竞争优势。所以员工帮助计划具有广泛性和整合性，其结果不仅提高了出勤率，而且增加了赢利能力和生产能力。
（3）效果评估
最后，企业还要对管理结果进行评估。缺勤管理的效果好坏以及管理过程中的经验与教训，可以通过出勤结果的评估来完成。出勤评估就是努力收集有关方案实施效果的反馈信息，然后根据这些信息对缺勤管理的价值做出评价。评估一般包括以下几个方面的内容：一是评估方案的选择，二是清楚知道评估的目的和范围，三是判断的标准，四是识别出方案需要改进的部分。
评估方式是多种多样的，最好是在缺勤管理方案实施开始就进行相关的整理工作，同时可以借助许多工具来进行效果评估。例如，对工作表现进行观察、面谈以及采用问卷调查、业绩资料的收集。每种方法都能构成出勤效果全面评价中的一个有用的组成部分。我们最终希望企业通过缺勤管理能对企业的整体业绩产生明显的影响。虽然我们缺乏精确测量方法来测出到底对企业业绩的准确影响程度，但至少我们乐意利用以前的业绩数据进行对比分析。同时要强调的是对企业业绩的影响因素是很多的，这点在分析时必须考虑进去。
怎样处理问题员工
企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等。这些员工不断触犯公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。
怎么办？是冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”，还是继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？作为管理者，对于这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。
（1）要有明确目标和职责
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果部门缺人手，管理者会倾向于雇用那些能满足最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。
从员工开始工作的那一天起，管理者就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字记录下来，同时还要制定日程表定期总结进度、查找问题。要确保雇员能毫无疑问地完成任务，并达到预期的效果。
在向员工提要求时必须明确而具体，不是说：“我要你尽快地完成调查报告”，而是明确地说：“请在×日之前将你写好的调查报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请小李帮助。如果碰到任何其他问题或你无法在限定日期内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”
通过预先简要地提供一些详细信息，就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。同时还要讲明了员工按时完成任务是多么的重要。
（2）经常性的检查和及时的反馈
特别是对新来的员工，能够提供反馈意见是非常重要的。可以通过与员工边吃饭边聊天等常用的手段进行沟通，可以使管理者有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
虽然公司尚未制定正规的检查政策，但管理者也照样可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是具有同等的重要性，这样的结果是：不仅自己可以发现工作中的强项和弱项，雇员也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合上司的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评以及反馈意见。
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖自己的脑子去记住上个月某某缺席了几次员工会议。记录下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信某某好像是出席了会议，或者他只不过是迟到几分钟而已。
（3）自己的角色的定位
对于什么样的人是“问题员工”，各部门主管各持己见。提醒管理者注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是很恰当的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。
由于各个公司的做事方法不同，管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一副强硬的姿态，同一个员工谈他的工作表现问题的确是很难的，如果管理者把那个员工看成是自己的朋友，那就更难开口了。
管理者必须将你在公司所扮演的角色与你的友情分开是很重要的，这当然不是说你不可以同你的雇员交朋友。但你必须把你的管理职责放在第一位。
如果你分不清朋友和经理之间的界线，两种选择：可以将你的社交生活排斥在办公室门外，也可以辞掉经理这一职位。正如你必须能够管制你手下的员工一样，你也必须准备好如果有必要就辞掉他们。
害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因之一，他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于企业来说，管理者本人也就成了问题员工。
企业内的“经济制裁”
作为雇员，既然进了一家企业的“门”，就要遵守“家规”，如有违反，必然会受到处罚。
柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则”。
罚款，无疑是叶莺所称的“游戏规则”的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬。而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，一位企业人力资源经理提供了最简明有效的办法，“只需让他们把已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了”。
他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，更遑论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几乎使企业活活垮掉。
该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘，根本不往心里去。
为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。
当警告不再奏效，当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助性管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。
路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好像是标明了在哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有“不信邪”的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？
比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间串岗、打瞌睡等，言明如有违反，就要被罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”。到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……企业作这样的规定，无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。企业制定和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
①警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
②验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
③即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
④公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制定罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸烟，你即使罚他一二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就有些过了。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过本人工资的20%。
机制的创新和进步也很重要。管理者一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
说服下属需要技巧
管理者要想打消员工心中的不满情绪，就要有能力说服对方。说服员工需要管理者具备一定的沟通技巧。
（1）适度褒扬，顺水推舟
每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为管理者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬员工的某些能力，引导他们顺水行舟，更加努力地工作。例如，当员工由于非能力因素拒绝接受某项工作任务时，管理者为了调动他的积极性和热情，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
（2）设身处地，将心比心
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。管理者在劝说员工时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。管理者站在被劝说者的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝说者放在管理者的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说者的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到管理者这边。
（3）求同存异，缩短差距
上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为管理者，为了有效地说服员工，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。管理者要说服员工，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对管理的人，也不再和管理者意见相反了，而且会平心静气地听从管理者的劝说，这样，管理者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。
（4）推心置腹，动之以情
古人云：感人心者，莫先乎情。管理者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。管理者在劝说员工时，应推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方感到管理者的劝告并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今虽非古，情同此理。
（5）克己忍让，以柔克刚
当员工与自己的意见和看法相左时，作为管理者，切忌用权力去压倒员工。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，员工的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦管理者这样做，其高风亮节必然会激起员工的羞愧之心，员工会打心底里由衷地佩服管理者的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得员工真诚的拥护与尊敬。
（6）先行自责，间接服人
当你作为一个管理者，欲将某一困难的工作任务交付员工时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难，不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不愉快！”对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你毕竟是管理者。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，使他无法拒绝你，无法拒绝你的意见，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。
（7）适加作料，轻松诙谐
管理者说服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪，使说服工作陷入僵局。在工作中，上级说服员工时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法，只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，不失为说服技巧中的神来之笔。
（8）为人置梯，保人脸面
管理者要改变部下业已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定管理者与员工在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧，作为管理者，为了劝服员工，他可以这样给员工铺台阶：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场。在实际工作中，管理者最好采取单独面谈的方式，让员工避开公众的压力，使其反省。这样，员工定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。