物质上的激励是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的，并不能持久。管理者要想充分调动员工们的积极性，就得在合理运用物质激励的同时其他激励方式并用。

高薪未必高效

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特意到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他看到松下幸之助的用人之道中有这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么问题究竟出在哪儿呢？

事实上，F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神就没有了，不计时间得失的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？

首先，企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；

其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来自然是消极怠工，或是集体跳槽；

第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。

公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？

遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。

同时，虽然F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！

F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，对怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。

针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

（1）薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求管理者要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：

①职位分析。这是确定薪酬的基础。

②职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

③薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。

④薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

⑤薪酬结构设计。

确定职位工资，需要对职位做评估：确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司赢利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时地沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

（2）配套激励措施

①设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

②重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

③引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味着失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗地努力，工作效率就会明显增长。

④奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

⑤创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。

⑥重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。

解决一个公司某个阶段存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。

⑦激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。

⑧没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。

⑨建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。

激励不仅是“重赏”

许多管理者迷信“重赏之下，必有勇夫”这句话，企图用“重赏”的方式来激励员工，以期充分地发挥下属的积极性。

可惜的是，由于许多管理者不注意奖赏的方法，不但未能收到预期的效果，反而使公司内部矛盾重重，冲突不断，造成公司工作效率低下、优秀员工大量流失等后果。

有一家规模庞大的公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的50名推销员。这些奖品五花八门，大至1辆新轿车，小至1张礼券，总共有30种之多。在活动期间内，每个推销员各凭本事去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果，业绩位居第一的推销员可以领到30张摸彩券，第二名29张，依此类推，也就是第30名可以领到1张，后面的就没有了。

到了庆功晚会上，摸奖活动开始：从箱子里所抽出的一等奖可获轿车1辆，二等奖获洗碗机1台，依此类推。到了要抽奖的时候，公司的老总忽然又宣布一项新规则：每个人只能取一项奖品，结果呢？让人跌破眼镜，轿车被第12名的拿去，而洗碗机则是落入第23名的手中。销售业绩排名第一的人居然只抽到了半打葡萄酒，事实上，排在前5名的推销员所抽到的都是微不足道的小奖。在饱受其他同事的取笑之余，可说是群情激愤，最后索性集体跳槽到别家公司。公司的管理者在始料未及之际，也只有摇头叹息的份，“唉，顺了姑情逆嫂意，不管怎么做，我都是输家！”

究其失败原因，主要是该管理者没有考虑到以下几点：

第一，员工们会有自知之明，晓得自己到底有没有资格去角逐，如果他们抱着局外人的心态在看好戏，士气反而会更低落；

第二，僧多粥少的结果，常常是“一家欢乐，数家愁”。只造成了一个英雄，却带来了许多郁郁寡欢的“失意政客”；

第三，“以成败论英雄”的论功行赏方式失之客观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为之气结，容易产生强烈的反对情绪。

再举个成功的例子：有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，掰下了一根香蕉来送给那位员工以表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。

这个例子充分体现了奖赏的艺术。如果你身为一个管理者，也可以仿效上面的做法，可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达到之后才去论功行赏。

步入恶性循环的物质激励

在众多的跳槽者中，离职理由是不满足目前薪酬的为数不少。针对这种情况，管理者似乎只能用提高薪酬这种物质激励的手法来应对。但这就解决问题了吗？实践证明，此法只能让激励步入恶性循环。

仔细研究物质激励的几个特点，我们可以发现：

首先，边际效果递减。

边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：

月薪是1000元时，给你加薪500，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。

月薪是2000元时，给你加薪500，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。

月薪是3000元时，给你加薪500，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。

月薪是5000元时，给你加薪500，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。

月薪是8000元时，给你加薪500，你的感觉是：长一次才长500，开我玩笑吗！？

不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你可能要付出3000元、5000元甚至更多的薪水。

其次，短时性。

金钱激励（特别是小额激励）带来的效果通常难以持久，你很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量。别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。

第三，不经济性。

这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。所以，总体来说金钱激励的做法是不经济的。

最后，陷入恶性循环。

通过上面的三点我们不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的“无间”之路。

其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。

当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，何乐不为？

竞争同样是激励

相对于嘉奖、表扬、晋升等正面的激励来说，竞争可以说是一种负激励。事实上，在一些特殊环境或针对特定的人采用这种负激励更能激发其积极性。

美国著名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重叠：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰·史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。

美国希尔顿公司的内部杂志经常以“我们的排名如何”这篇文章让希尔顿的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运物处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出希尔顿整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。希尔顿的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于其他酒店好几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。希尔顿第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。

对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。

把危机用来激励

当企业面临困境时，有魄力的管理者总是把危机作为激励员工的利器，使员工在危机感中激发出斗志来，与企业同舟共济，共渡难关。

中国古代的西楚霸王项羽，便是一名善用危机激励的好手。在敌强我弱的情况下，其破釜沉舟的巨鹿之战至今为人们传颂。

作为一名管理者应该明白，一个公司发展的过程不可能总与顺利相伴。世界上事业有成的成功人士大多都经历过非常多的痛苦和磨难，甚至有的人一辈子都在与失败为伍，只是到人生的最后一段时光才取得事业上的伟大成就。

没错，在成功的时候，下属都看到前程繁花似锦，你可以一呼百应，可是当团队遭遇失败挫折的时候，你要怎样才能保持这种一呼百应的良好领导局面呢？决定因素有很多，其中很重要的一点就是要把整个团队拧成一股绳，激励大家同仇敌忾，激发员工誓死一拼的决心、信心和勇气。

置之死地而后生，如果凡事怕危险而畏首畏尾，则永无出人头地之日。唯有将自身的得失置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。

倘若一个企业没有危机意识，安于现状，那这样的公司自然是不会进步的，正印证了那句老话“不进则退”。有的企业，它们的员工是非常优秀的，可是由于安于现状，或者是因为机构的体制，使得他们不大乐意努力工作。

任何事情往往在没有达到成功的顶峰时就危机四伏。如果没有危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪将弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退了，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，离失败就不远了。

心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感。日本松下公司总经理山下俊彦非常注重在公司造成危机感和饥饿感，他认为企业越大，衰落危险就越大，并常用一些企业失败的教训提醒全体员工，使员工在“大好形势”下，也保持一种危机感与警觉。

因此，他们始终追求新目标，而不是“知足常乐”，以使企业保持长盛不衰！

不论是什么样的企业都有一个赖以生存的大环境，而这个大环境中的许多因素都会影响乃至干扰到企业的正常运转。就是这些大大小小的因素构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的平台上，面对着来自各个方面的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然是值得庆祝的，失败也没必要去悲哀，关键是要从失败中吸取经验和教训，避免下次再犯同样的错误。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事业。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”

而在具体的管理中，管理者可以不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。

有一部分员工认为企业给员工创造稳定的工作环境是理所当然的，因此当公司面临危机时，他们秉持着无所谓的态度。由此看来，适当的危机感对企业和员工都是有好处的。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

随时保持紧迫感

IBM公司的原CEO郭士纳深知，IBM公司最珍贵的资产不是机器、厂房，而是那些才华横溢，善于创新思维的人。营造宽松的氛围，尊重他们的独立性和创造性，为他们提供自我实现的机遇，是防止人才流失的关键。如在兼并莲花公司之后，他就反对改变莲花公司的企业文化，继续保持其自由放任、不受拘束的浓厚的人文气息，不太干预其日常业务，尽力营造创新环境，从而有效地保持了莲花公司科研队伍的稳定。

不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·阿克斯手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就全都明白了。

郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？6个月后呢？一年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：

“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。他是第一个把电子邮件发给全公司员工的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。

听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”

但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”

有趣的是郭士纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，郭士纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼，自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随郭士纳南征北战。伊莎贝利·康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书。对郭士纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助是必不可少的。他们不仅能在技术革新上帮郭士纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方面发挥积极影响。郭士纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。郭士纳曾毫不隐瞒地说：“当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。这是至关重要的。”

过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而郭士纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝领导者的要求。这种做法甚至有一个名字叫：推回去。

那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”

没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓励人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”

在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事做全面的评估。一位IBM雇员说：

“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人做一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”

郭士纳说：“如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或坦诚地讲，是我们自己的技术。IBM应该成为一个以不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”

郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”

郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。

紧迫是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摈弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。

意外的惊喜效果更佳

人的好奇心决定了他们对意料之外的事更加关注。因此，管理者在激励员工的过程中，可以在制度之外给员工们来点小惊喜。

哈尔滨某机械厂王师傅年年除夕收到工厂给的惊喜：第一年收到了一封挂号信，是工厂给先进生产者的一张配诗贺年卡。第二年又收到一张先进工作者工作照和五好家庭的彩色合家欢照片。这张照片挂出来，是荣誉、是鼓励，更是鞭策。亲朋好友来拜年，看到这照片，都会表示赞扬和祝愿。王师傅为此更加热爱工厂，热爱自己的工作了。

平时很讨厌做家务的小孩子，一到过年的时候就很乐意帮着大人做些力所能及的家务。这是因为过年的时候，他们可以得到大人们给的压岁钱，可以不分时间、地点尽情地玩耍……这种事情想起来就让人高兴，所以平时看起来很烦人的家务事，此时也就变得不那么令人讨厌了。

同样道理，职场中人到了快发年终奖金，或是将有旅游活动时，工作情绪就特别高，工作起来特别有干劲。当然，他们不仅仅是为了多拿点奖金，而是拿到奖金后，也许可以去外地旅行；也许可以买些自己喜欢的东西等等，几乎所有的梦，都寄托在那奖金上面了。此时，奖金不仅仅是钱，而且是梦想实现的象征。说得明确一点，与其说他们是为奖金而拼命工作，不如说他们是为梦想而奋斗。

想想看，郊游、同乐晚会、过年放假……这些都是提高员工情绪的重要因素。可能在平时你会经常听到员工说：“主管答应让我中秋节回家，现在我得赶紧把活干好。”是的，这就是举办这些活动的效果。可能你会有所担心，如果给他们放假，他们会不会乐不思蜀，以至收假后不能安心工作呢？

答案是“NO”！你知道美国的公司制度吗？一年给员工二十天至三十天的长假，人们可以利用长假到国外旅行、观光……当他们再回到工作岗位时，却是斗志昂扬，更加全身心地投入工作。原因何在呢？用一位年轻人在接受记者采访时所说的话来回答吧，他说：“虽然我很渴望能有假期来旅行，因为什么事做久了，会想到出去玩一玩，可玩够了又会想要做事。”所以，绝对不必担心你的下属，当他们玩够了以后，自然又会卖命地工作了。

贝尔实验室规定了一项“偷”成果奖，专门奖励采用别人成果而取得突出成绩的人，每月评一次，获奖者的事迹和照片将摆放在最引人注目的地方。

波音公司实施了一项资深员工奖励制。员工在公司工作满5年那天，会得到一本纪念册（册中夹有总裁的祝贺信、荣誉证书及5年来的成绩评价），并由一级经理陪他就餐；满30年者，由副总裁陪着就餐；满40年者，开宴会，由总裁亲自出席作陪，并请本人提供出席嘉宾名单、设计或选购纪念品和提出出国旅游计划（公司规定，此项奖励以免费到两个国家旅游为限）。

总部设在瑞典的宜家家居公司奖励员工的招数之一，是将1999年10月9日这天宜家在世界范围内的营业收入分发给公司员工。据说仅此一项奖金就大约使每个员工增加了1500美元左右（世界各地宜家公司的日销售总额约在4500万到6000万美元之间）。

除了上述的公司外，还有很多世界知名企业皆用了意外惊喜的策略，对企业来说，是不得不重视啊！

要提高工作效率，就得提高员工的情绪，并激励这种情绪维持下去。有一种方法，那就是企业领导者经常制造一些令人兴奋的事情，给他们一些惊喜。比如：在大家同心协力完成某项工作时，除了发给向员工承诺的奖金外，还可以考虑搞个小型的庆祝会，买一些饮料、糕点，和员工在一起，相互间说些鼓励和祝贺的话，这更容易沟通你们之间的感情，也有利于在今后的工作中共同努力。

不只是按时发放奖金，如果说在某个季度中员工超额完成了任务，或者是某项工作完成得特别出色时，可以考虑一下奖金的数额或是发放的形式，这会令下属觉得你很体贴他们，从而更加努力地工作。

当然，如果同样的措施反复实行，会令人觉得没有什么意思，也就起不到激励的效果了。使人高兴的方法多种多样，所以，你在准备某些娱乐节目之前，可以听听不同人的看法，做个调查，尽量把活动搞得丰富多彩，使你的下属总是能很愉快地在你的领导下工作。

举办康乐活动的范围很广泛的，有时下属对你有所不满，你也可以给他一些娱乐激励，还可以调和他的不满，而取得很不错的效果。

让员工把企业当成“家”

有一位很成功的民营企业家曾说过这样一段话：“激励必须因人而异，要满足不同人的不同需要。但有一条是肯定的，即激励员工不一定花大钱，因为员工们普遍喜欢有人情味的公司，要让他们有‘回家’的感觉。”

是的，人们向来对“家”的感觉都十分重视，“家”一直都是人们渴望长久驻足的地方，对“家”也自然分外重视。

现在，越来越多的公司开始注重对公司“家”的氛围的营造了，整个世界的公司都在努力这么做。

2001年底，美国的翰威特公司公布了“亚洲最佳雇主”排行榜。该公司与《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联手对亚洲10个国家和地区的355家公司进行了调研，涉及26种产业，9.2万名员工，最终评选出前20名最出色的雇主。根据这项调查，员工们心目中的“好公司”与公司资产规模、股价高低并没有直接的联系，一些大公司如大众、IBM等并没有入选。

《环球时报》驻香港特派记者陈少波在《员工喜欢人情味浓的公司》一文中是这样分析的，“根据这个排行榜，丽嘉酒店集团是最大的赢家。上海波特曼丽嘉酒店高居榜首，新加坡丽嘉酒店排名第三，香港丽嘉酒店排名第八。成为‘最佳雇主’有什么诀窍？这20家上榜公司各有各的绝招，但是评委们发现它们都具有共同的特征——带着浓浓的人情味。这些公司未必给予雇员最优厚的薪酬，它们更注重关怀员工的生活，满足员工的需求，令员工产生一种强烈的归属感，从而吸引并留住企业所需要的人才。”

台湾福特六和公司的福利丰富多彩，除了基本的节日礼金、生日礼金和教育培训课程之外，员工还能享受幼儿接送服务、衣物送洗服务、老人照顾服务和免费停车场服务等。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑期打工的机会。联邦快递亚洲公司送员工上大学、读研究生；新加坡安捷伦公司为已婚员工的家属提供医疗服务。

而真要赢得员工的心，更要关怀他们的个人抱负，这是上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志的经验之谈。他已在酒店业摸爬滚打了20年，管理过许多地方。他说，每个人都有梦想，而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。狄高志从上到下参与每一位员工面试，而“你将来想做什么”是他必问的问题。狄高志显然成功了。根据这次调查结果，虽然与同业相比，上海波特曼丽嘉酒店的待遇不算是非常好的，但是任何一个部门的员工都强调，他们的满足主要是来自自我价值的实现。

上榜的20家公司向众多的企业管理者传递了这样一个重要的信息：那些员工满意度高的企业能比它们的竞争对手赚更多的钱。

的确是这样，让员工们把企业当成了家，他们心情愉悦，就能一个顶两个，为公司带来更好的收益。企业只要能够将员工的敬业度激发到最高点，自然就有一群人为企业的经营拼命努力。只要企业的员工和管理者一样渴望企业成功，那么，这个企业就一定会成功。