很多管理者为了使员工能够好好地工作，采取了种种激励措施。然而，这些措施所产生的实际效果却不能令人满意。回头找原因时才发现，管理者往往是凭自我感觉来激励，忽视了激励对象的要求，不知激励也要讲技巧。

激励无效就得找原因

有不少管理者也知道激励员工的重要性，并采取了一些激励的措施。但效果却不明显，有时甚至事与愿违。究其原因无非在以下几个方面：

（1）激励不考核，只凭脑发热

有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，简单研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位高低划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。

激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。

（2）重物质轻精神，形式太单一

现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励。形式太单一会造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为领导者切记：在激励时必须将物质与精神结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法有针对性去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。

（3）汽车房子留人才

当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业采用了这些激励措施而没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。

对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境地追求物质利益。

（4）轮流坐庄搞平衡

有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门必须根据本部门员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。

评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。

（5）士气低落才激励

领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，无须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。

领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，也需要技巧。

不能搞平均主义

南方某省会的一家报业公司业绩蒸蒸日上，老板十分高兴，对员工给予表彰并加薪。

可过了一段时间，老板发现业绩反而不如以前了。他很是奇怪，经过调查，发现公司里的中高层管理人员和编辑心怀不满，而排版、校对等工人消极怠工。老板向专家咨询。专家向老板询问了加薪和表彰的情况，终于搞清了问题所在。原来，报业公司的业绩上升主要是中高层管理人员和编辑努力的结果，老板表彰时一概加以表扬，给中高层人员的加薪额与其他人员加薪额之比为4：3。这样一来，真正立功的人员觉得自己白干了，没有得到相应报酬；而没立功的人认为不用好好干也能涨工资，干劲自然不足了。

奖赏作为一种激励员工的手段，其作用是不言自明的，但是奖赏不能搞平均主义，却是许多领导者所不能理解的。

在许多企业中，管理者对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。大家都赏实际上等于谁都没赏。

管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。上司也就失去了影响他们的力量。

一定不要让奖赏泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。说到底这还是长期以来由于制度沉淀下的心理在作怪。

在相当长的时间里，我国国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。即使今天，这种现象还部分存在。平均主义貌似能起到减少分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结局面的作用，但它忽视劳动质量的差异、滋长每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也非常严重。

弊端之一：削弱了管理者的权力，使管理者用人困难。公司企业的工种总是有差别的，有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小；有的技术要求高一些，有的技术要求低一些。这些差别不能在分配中体现出来或得到补偿，势必造成管理者用人中出现实际困难。即使分配下去了，人心不顺，对工作常常抱怨，也会加重管理者的工作难度，削弱管理者的威信，造成实施领导的困难。

弊端之二：难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。某甲非常能干，工作认真负责，技术过硬，若是实行计件工作，一个人能做两个人的工作。可是，该厂大搞平均主义，多劳不会多得。于是某甲工作时，常常瞻前顾后，别人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就行了。久而久之，这位非常能干的人变成个“差不多”先生。这种情况在目前也并不少见。

弊端之三：分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。公司企业不能体现多劳多得的分配原则，能干的人的价值不能得到承认，劳动不能给予相应的回报，能人自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。能人跳槽的跳槽，即使没有跳槽也变成了庸人。没有人才，企业公司何谈发展。

弊端之四：勤恳的人变懒人，员工缺乏责任心。在平均主义的分配原则下，员工所得的报酬是干多干少一个样，干好干坏一个样，工资和奖金起不到奖勤罚懒的作用，员工的工作表现主要是依靠员工的自觉性。然而用这种自觉性来维持工作热情的作用是极其有限的。员工中总会有一部分人自觉性很差，虽然他们在公司的数量不多，但影响极坏。他们可能寻找一切机会溜边、耍滑，找个借口晚来一会儿，早走一会儿。对于工作，能磨蹭就磨蹭，能拖延就拖延，能让别人干，就让别人去干，自己落个清闲自在，反正到月底、年终我一分不少拿，何乐而不为呢？像这样做的人，最初可能是少数几个人，但这种人的影响是极坏的。一些人可能跟着学，另一些人虽然不效仿他们，但心里有怨气，工作自然散漫一些。员工越来越懒惰，责任心越来越差，长此以往，公司不垮才怪呢！

有时无须公布

员工工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上；员工为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱激励，让他们感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。

奖励可分明奖和暗奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。

同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。

外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。

其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。

鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥激励作用。

别让激励适得其反

要制定一个合适的激励计划，对于管理者来说，并不是一件轻而易举的事。

很多公司的奖励体系都制定得不够理想。这种失败之举不仅令管理者扫兴，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。以加利福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例。这家公司激励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰，这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们。公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美元，最终损失达到150万美元，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司员工激励全球实践的负责人考夫曼说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”

一位美国专家估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美元，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。但这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，领导者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司在制定奖励计划的时候，必须应用亲身体验的方法，了解员工的真实需求，而没必要每年花上50万美元，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的内部激励机制。这样做可能比你想象的更容易、更经济。

考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色员工，经常在和客户通电话时关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售优秀人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励，这名员工对此是喜不自禁。

激励手段要灵活

激励员工是管理工作中一项灵活多变的工作。不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时期有不同的欲望。故激励最根本的原则就是区分不同的人，不同的时期，灵活运用各种不同的激励手段去满足人的种种需求。不加区别、长期运用一种激励手段的管理者很难调动员工的积极性，真正的管理大师无时不根据实际情况的变化运用多种激励手段。

联想集团的老总柳传志就善于根据不同时期、不同对象运用不同的激励方法。

第一代联想人100%是从中国科学院计算所过来的科研人员。这批人的特点是事业要求极高，进取心很强，集体荣誉感很强，但物质要求不高。这批人年龄在40岁至50岁之间，富于学识，其办公司的目的一半是为国分忧，一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。

针对这一特征，联想集团在这一时期主要以事业目标激励，集体主义精神培养为主，而以物质分配为辅。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标，是一种精神激励，尽管物质方面也有所注重，但微乎其微。

随着时间的推移联想集团激励的对象发生了变化。从学校和社会上招来的新员工大量加入，给联想的激励机制提出了新的课题。

新来的员工和老一代联想人在价值观方面存在一定的差别。新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值。在物质方面，他们的要求比老一代联想人高出许多。

针对这种情况，联想制定了新的激励机制，如大幅度地提高员工薪水，提高员工的福利，并且在管理体制上实施重大变革。由中央集权式的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”转变。前者强调集体主义精神，后者在强调集体主义的同时提高对部门和个人的尊重。

新的激励体制使新来的年轻人感到了自己的价值和作用，受到了很大的鼓舞。

激励手段的创新使联想集团充满活力，生机盎然。

善于以精神聚众的伟大导师毛泽东在不同时期就以不同的方式激励千万中华儿女。

如在革命战争年代，流血牺牲是难免的。毛泽东就因时因地因人制宜地倡导无私的献身精神。

1939年12月，他在《纪念白求恩》一文中写道：“一个外国人，毫无利己的动机，把中国人民的解放事业当作他自己的事业，这是什么精神？这是国际主义的精神，这是共产主义的精神，每一个中国共产党员都要学习这种精神。”“我们大家要学习他毫无自私自利之心的精神。从这点出发，就可以变为大有利于人民的人。一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。”

这一段话不知激励了多少英雄儿女，为了革命，为了他人的利益，把困难和危险留给自己，把方便和安全让给别人。

普通战士张思德在执行任务中光荣牺牲，毛泽东为他而作的悼词《为人民服务》中写道：“人总是要死的，但死的意义有不同。”“为人民利益而死，就比泰山还重。”“要奋斗就会有牺牲，死人的事是经常发生的。但是我们想到人民的利益，想到大多数人民的痛苦，我们为人民而死，就是死得其所。”

“为人民服务”亦不知激励了多少中华儿女，为了祖国，为了人民，赴汤蹈火，抛头颅，洒热血。

而当中国人民即将打败日本帝国主义之时，毛泽东在《愚公移山》一文中号召全党要发扬愚公精神，不怕困难，挖山不止，夺取最后胜利。当蒋家王朝接近死亡，全国即将解放时，毛泽东及时倡导“彻底革命”的精神，鼓励全军指战员，再接再厉，打过长江去，解放全中国。

当美帝国主义把战火烧到鸭绿江，直接威胁我国安全和利益时，毛泽东及时号召全国各族人民，发扬无产阶级国际主义精神，抗美援朝，保家卫国。

当全国政权基本稳定、百废待兴之时，毛泽东又及时倡导自力更生，艰苦奋斗，奋发图强，勤俭节约等精神。

可以看出：毛泽东每一次所倡导的某一种精神，都具有很强的针对性，故能最大限度地激发斗志，不达目的誓不罢休。

管理者的任务是管理人，调动人的积极性和主观能动性是管理的重要内容之一。如果不能区别员工们在不同时期的不同要求，盲目激励，势必造成激励失效。

注重细节方有实效

激励是管理者给员工的“兴奋剂”，在管理者激励员工的过程中，必须小心从事，从细节上下功夫：

激励不可任意树立先例

激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。

管理者了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。

有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。管理者若喜欢任意开先例，员工就会制造一些“情况”，让管理者不知不觉中落入圈套，兴奋中满口答应，事后悔恨不已。

任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。

激励不可趁机大张旗鼓

好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，认大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。

被当做大张旗鼓宣传的对象，有扮演猴子任人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑热闹的，有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。

劳动节奖励优秀员工，等于在宣布除了这些优秀员工以外，都不是优良的员工。这边热热闹闹，外面的人，并不加以理会。大张旗鼓，如果不能引起大众的关心，效果相当有限。万一惹得大家厌烦，否定大张旗鼓宣传的对象，认为是一种“表演”，那就更加无效了。

激励不可显得偷偷摸摸

激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感，但也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。

管理者把员工请进办公室去，关起门来密谈一小时，对这位员工大加激励。门外的其他员工，看在眼里纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？

许多人在一起，管理者偏要用家乡话和某一员工对谈；或者和某一员工交头接耳，好像有天大的秘密似的。其他的人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？

激励不可偏离团体目标

凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。管理者激励员工必须促使员工自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。

管理者若是激励偏离目标的行为，大家就会认定管理者喜欢为所欲为，因而用心揣摩管理者的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。

将目标作为激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明管理者并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。

激励不可忽略有效沟通

激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的效果。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一部电视机。不料一周前某甲刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司根据他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。

沟通时最好顾及第三者的心情，不要无意间触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果。

在员工激励的过程中，这几方面细节往往是容易被忽略的，管理者还需要认真加以注意，以使激励达到最佳的效果。