作为管理者，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是员工，应当各尽其职，这样，下级就不可避免地会对这样的上司采取疏远态度。而成功的管理者总是想方设法拉近自己和员工的距离，让下属在心目中把管理者当成自己人。

放下自己的“架子”

日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。在到职欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。

这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。

他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到**，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。

董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此做表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……

事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”

董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样，在平时注意与部下打成一片，学到了办好企业的招数。

记住员工的姓名

作为下属，谁都希望自己受到上司的重视。特别是在规模比较大的企业中，管理者若能从众多员工中轻易地叫出其中一名的姓名，对方将感到非常的荣幸。

要想成为优秀的管理者，你得将每个员工都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说恺撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。

的确，任何主管都希望员工知道自己的名字，反过来说也是如此。记住员工的名字，因为他们值得一记，因为记住他们的名字，主管才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看你才有意义。美国西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说：“主管越能明白员工个人状况，就越能量才使用。”

因此，假若你领导的是一个大团队，至少你应该知道几个员工的名字，假若你领导的团队小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。

美国前总统罗斯福知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住对方的姓名，使人感到受重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆汽车。当汽车送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开罗斯福的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并感谢他到华盛顿来。

拿破仑三世曾自夸说，虽然国务很忙，但能记住每个他所见过的重要的人的姓名。这说明，能不能记住员工的姓名，与忙不忙没有必然的联系，关键在于是否尊重自己的员工。

当然，记住员工的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要下一点功夫。一般记住大量人的名字的方法，主要有如下几点：

一是当对方介绍姓名时，要聚精会神，并记在心里。

有的人虽主动问对方“尊姓大名”，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，已经忘记了他是谁，哪里还谈得上下次见面！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在听的时候，一边用每个字造成一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的员工叫马胜长，你就说马到成功的“马”，胜利在望的“胜”，长命百岁的“长”，这就使你印象深刻多了。

二是记住每个人的特征。人有多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出等等；有职业上的特征，如他技术最好，在某一技术、学识上有受人称道的雅号，等等；名字上的特征，有的人名字故意用些生僻的字，或者很少用来作名字的字，有的人名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同姓共名”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。

把名字与这些特征联系起来，就不容易忘记了。

三是备个小本本，如果是尊贵的客人，切不可当面拿出小本本来，只能背后追记。但对员工，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”员工不但不会讨厌，还会产生一种尊重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本本要经常翻一翻，一边翻一边回忆那一次会见此人时的情景，这样，三年五载以后再碰到此人，你也可以叫出他的名字来。

四是多与员工接触，百闻不如一见。有不少的主管，一有时间就深入到基层，同他的员工或一起干活，或一起娱乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的领导者，不但能叫出员工的名字，连员工在想些什么都能说得出来。

为员工保守隐私

由于领导职责与工作的需要，管理者对员工情况通常有较多的了解。有时，员工出于对管理者信任，向他们反映个人问题，说心里话，甚至把个人隐私也和盘托出，希望管理者出主意、想办法，帮助自己解决问题。这样，管理者在掌握员工隐私的同时，也就负有为之保密的义务。

在这方面有一些细节问题应加以注意：

一是在公众场合不要谈论员工隐私。

从实际情况看，管理者泄露员工的隐私大多数并不是有意的。往往是他们一时疏忽，没有考虑到场合环境因素而说走了嘴，使员工的隐私曝光。比如，有些管理者以为自己身边的工作人员可靠，因而说话过于随便；或在某些社交场合，情绪激动而信口开河，把不该说的话捅了出去，造成不良后果后他们才意识到。

二是在家人面前不要谈及员工的隐私。

一般情况下，人们在家里说话是比较随便的。但是管理者在家人面前不应谈及员工隐私的话题，以防家人当成趣闻轶事传出去。

三是不要当众把隐私当成制服对方的武器。

当管理者与员工发生矛盾冲突时，绝不能一时冲动就拿对方的隐私作为武器当众揭短，以图制服对方。这样做必然触犯人家的尊严，员工会因受到羞辱而奋起自卫，导致势不两立的结局。

总之，对于管理者来说，为员工保守隐私绝不是个人问题，而是一个原则问题，它关系到自己在员工中的威信。因此，绝不能等闲视之。

打成一片管理才有效

管理者要想做好工作，必须与员工打成一片，建立起和谐融洽的关系。

如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，上级与下级油水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。只有关系融洽了，员工才可能更积极主动，把工作做得更好。

有这样一位领导者，他经常不在办公室里，一有时间就到员工中去，今天这个车间，明天那个科室。员工称他为“游击司令”。这个“司令”的脑子里有一部员工的活档案：谁的家庭情况怎样，工作有什么特点，经常闹什么情绪，甚至脾气、兴趣如何，他都一清二楚，与工人谈起话来十分亲切投机，员工有什么心里话都愿意对他讲。假如他高高在上，员工几个月也见不到一次面，就不会有这样水乳交融的场面。

孟子说：“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心。”一个领导者，如果总是把自己的内心世界封闭起来，员工从来不知道他想什么，听不到他一句心里话，那他同谁也交不上朋友。只有向员工敞开心扉，把心交给员工，同员工心心相印，无话不谈，员工才能信任他、亲近他，也对他交心。领导者可以把本企业面临的形势、工作上的打算、遇到的困难和自己的苦衷，诚恳坦率地告诉员工，让大家帮助出主意、想办法，工作就会做得更好。我们不能搞“民可使由之，不可使知之”那一套，那是“愚民政策”，同当代的领导原则是格格不入的。

每一个人都希望有人关心，尤其希望得到领导者的关心。有时一句亲切的问候，一番安慰的话语，立刻会使他感到心里热乎乎的，增添了无穷的力量。当一个人思想上有什么疙瘩，生活上有什么困难，工作上遇到什么挫折时，他都希望得到领导者给予的帮助和体贴。而在感受了领导者的关心之后，他很自然地就会想到：领导这样关心自己，自己还有什么理由不好好工作呢？

员工所希望于领导者的，不只是对个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和采纳自己的意见与建议。如果一个企业员工有这样的反映：“领导者不让我们讲话”、“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性，有的人甚至会发作起来，产生一些矛盾。领导者不仅要通过各种方式主动征求意见，搜集看法，还要从制度和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果下属煞费苦心提出的宝贵建议，领导者根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。

有人说，在新时期不提倡“领导手上要有同工人一样多的老茧，身上有一样多的泥巴”。这话有一定的道理。但是，如果据此而得出结论，说领导者就不需要深入基层，不需要同员工同甘共苦，那就错了。特别是在一些危急时刻、关键场合，领导者应当出现在那里，带领大家奋战，这样才能与员工建立起生死与共、祸福同当的深厚感情。