对于管理者来说，关心员工并不是一句空话。要落到实处，这就需要管理者用心去做，从小事做起，从细微处入手。一个称职的管理者不应该总是高高在上，而是应该站在员工的身边体恤他们，站在员工的身后推动他们前进。

站在员工的立场考虑

管理者和员工是同一个公司里的不同群体，他们各自有着不同的需要。管理者绝不能将自己的感受强加在员工身上。

管理者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不仔细揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露出对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而觉得受到伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。

对员工而言，管理者是站在河的另一边。所以一般来说，管理者往往只能从他的利益或观点来看事情。这就要求管理者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么？

如果你想要了解员工，做个受欢迎的管理者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。

不要在危机时抛弃员工

大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使领导者的能力及威信大打折扣。

有些管理者，一旦受到不景气的冲击，就把一切危机推给员工，这无疑就是摆脱责任，消磨下属的斗志。真正博得人心的管理者绝不会因为一时的经济不景气而对员工“大开杀戒”。如果他们懂得患难见真情，并与员工同舟共济，共渡难关。员工也会知恩图报、誓死效忠。

1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉，与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。

于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要轰威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地渡过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。

情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。

1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。

IBM的创立总裁华先生，在他离开NCR到CTRC（IBM前身）时，面临的首要问题是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华先生的信用，得到了摩根财团的投资，余下的就是人员过剩的问题。CTRC的那些主管都向华先生提议裁员以渡过难关，但华先生却反对那样做。他说，裁员对公司而言是为经营合理化不得已而做出的决策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或者是人员的能力不足，也不能轻易裁员。于是，华先生从训练原有的员工开始做起，并未裁减公司中的任何一人。

1989年，华先生总结了如下三条就业保险方针：启蒙公司员工；工作的内容发生变化时，实施再放弃；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。

但这并非表示IBM就没有裁员的事，只是说明公司在采取解雇手段之前决不放弃争取任何机会的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。

一个企业有了真正关心员工利益的管理者，哪个员工不为之感动，为之奉献，为之拼搏，为之努力？危机是检验管理者能力的一把有力尺度，是一块试金石。庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机，临危不惧的管理者，才会得到员工的崇敬与仰慕，才会成为一面永远不倒的旗帜，才能真正地把握住员工的心，才能和全体员工一起创造一个又一个的辉煌。

关键时刻给予帮助

作为一名管理者，在关键的时刻帮助下属，将会使下属永远记住你的恩惠。

某科长由于动不动便指责下属，所以深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科长办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”

从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”并产生上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。

员工在公司里受到指责时，如果能够得到上司的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。

管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察管理者的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“上司到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”

有的管理者在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种管理者必然无法获得下属的尊敬。相反地，一位愿意承担一切责任的管理者，则必定赢得下属的信赖与爱戴。身为管理者对此不可不知。

一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息做适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由已，对于事物的观点也会变得僵化狭隘。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。管理者在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可以说是身为管理者应有的职责。

所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其去饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可从不同的角度，找到解决问题的办法。

总之，在下属遇见难以解决的问题或不得不承受的尴尬时，该帮就帮。

当好员工的家长

任何企业都是由人组成的，人是企业中最重要的组成元素，企业的发展离不开人。只有关心员工，上下同心，才能在企业中形成团结向上的气氛。从某种意义来说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。

美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处。而不只是停留在口头。

尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。

美国的许多成功企业家，都十分尊重自己的员工。

美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一心渡过了难关。

在尊重员工方面，日本的企业家表现得似乎更为出色。

日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为员工倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。

法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，的确也创造出了若干工人与老板“家庭式团结”的神话。本来，日本的老板对员工的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道，在东京街头曾有日本工人声势浩大的反对老板盘剥，要求增加工资的大游行。但人们又熟知，日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，因而注意为员工搞福利，为员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这一套又的确使不少员工感到：企业是自己的家。

日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不辞。”英国和美国成功的企业家与日本企业家的做法不谋而合。英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与员工谈心。遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这种感谢，但西夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏，唯一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务优良，蜚声英伦三岛。

在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂、提供减价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会取得收益的。事实证明了他的成功。

惠普公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。

要做一名称职的“家长”，就必须做到尊重、关心和爱护员工，把员工作为企业的立足之本，使他们对企业更加忠诚，从而最终使企业繁荣昌盛。

让企业中充满人情味

企业的成功是全体员工共同勤奋努力的结果。一个管理者在驾驭企业员工情感的基础上，充分地重视他们的价值，为他们提供广阔的成长空间，汇聚员工的能量，从而促进企业的发展。

员工喜欢人情味浓的公司，是因为这些公司能给他们带来精神上的满足，而这正是员工所孜孜以求的。按照马斯洛需求层次理论，在人们基本生理需求和安全需要得到保证后，就会向更高层次的受尊重和自我实现的需要发展着。相比薪酬等硬性物质条件，人情味是软性的，但它对员工的感召力、吸引力却是有过之而无不及。员工是人，不是机器，不是原材料，他们需要得到心灵的关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有相应的人情追加，在员工看来，这只是应得的回报，与公司对待机器和原材料没有什么本质的差别。追加人情因素，给员工发出的信号是把他们看作公司的主人，看作公司的“合作伙伴”。员工心目中的好公司无一不是把对员工的管理定位于人本管理上，鲜明地认识到人是企业中最活跃的，最具能动作用的因素，企业的发展取决于人的积极性、主动性和创造性的充分发挥，而不单是几个高层决策者所谓的“高明”决策。企业不是几个人的企业，而是所有员工的企业，是一个凝聚为整体的团体的企业。用心去观察把握，才是最高明的人本管理理念。

人情味浓的公司增进的不仅是员工的归属感，还能通过营造一种宽松的发展环境，使员工的潜能充分发挥，让企业迸发出旺盛的生机和活力。管理员工，制度当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为制度“铁面无私”，“冷冰冰”，压抑员工的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，也许能规范员工的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要靠宽松的环境和舒畅的心情。营造人情味的环境，给员工的感觉是，你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空间内挥洒自己的才华，鼓励有加，又允许失败。在这样的氛围中，每个员工都争先恐后贡献自己的才能，由此形成的企业可持续发展的良性机制，比一千个、一万个制度都要强一千倍，管用一万倍。

由此可见，不仅员工喜欢人情味浓的公司，从公司自身发展的需要看，营造人情味其实也是营造向心力、活力和竞争力，是促进员工与公司“双赢”相辅相成的人本管理的重要手段。

注重员工的价值

联邦快递公司从创业之初就一直注重培养与员工的情感，并努力提高员工素质，增强企业的内部凝聚力。而联邦快速公司员工们的那种以全局为重，不计较私利，与公司同甘共苦、荣辱与共的精神在美国公司中同样十分罕见。

公司领导人弗雷德·史密斯身上的那种认准一个目标，永不服输，不惜付出任何代价的精神，深深吸引着联邦快递公司的每一个员工。弗雷德是激励人的大师，他非常理解和关怀职工，并切实注重员工的价值。联邦快递公司的一位部门主管曾这样讲：“如果弗雷德·史密斯让公司1万多名员工全体列队站在大桥上，并说‘跳’，他们中间有99%的人都会毫不犹豫地跳下去。”

弗雷德·史密斯将联邦快递公司的成功归于他的企业哲学“下属——服务——利润”。在联邦快递公司中，人始终是全公司中最重要的。人有七情六欲，同时又个性鲜明，什么性格都有。怎样把这些个性不同、资质有别的人放在同样速度的运输带旁边，并要求他们工作效率一致呢？这显然是件十分复杂的工作。而弗雷德非常关心下属，他经常问一些重要的问题，例如食堂的伙食员工能满意吗？如果不行，还应准备哪些食物？洗手间够吗？那么多人如何解决厕所问题？他把下属作为公司成功的首要因素，在联邦快递成立20多年的时间里，弗雷德从来没有解雇过一名员工。弗雷德认为对待下属不仅仅只是关心他们的生活，让他们分得更多的利润，更重要的是不断提高他们的素质，使他们能够永远保持创新的精神。

弗雷德提出把下属作为企业哲学中最重要的因素之后，说明了这种管理思想的理由。他认为“有了良好的员工，自然会有良好的服务和工作效率，有了良好的服务和工作效率才能有无限强大的后继发展能力，才能得到赖以生存的利润。”他反复对公司员工强调，联邦快递在生死存亡的危急时刻，就是靠上下一心同舟共济的精神挺过来的。

全体同仁无论职位高低，彼此感情十分密切，这是任何一家公司所没有的现象，也是很多公司所积极追求的理想境界。

在联邦快递公司，员工的所得、福利和归属感与企业的发展紧密相连。员工对企业怀有深厚的感情与道义，因此他们的潜力能够发挥得淋漓尽致。弗雷德保持着不裁员的政策，也是能够激励员工士气，鼓舞员工自励自爱精神的重要原因之一。在联邦快递公司，弗雷德实行“内部提升”制度，只要工作做得好，有能力的就可以从普通员工的岗位上晋升为主管。为了激发员工的潜力和向心力，联邦快递公司还推行了一套公平的入股分红的办法，使公司成员经过努力就可以得到公司的股份，参加公司的分红。

弗雷德对主管人员同样提出严格的要求，他要求所有主管人员的办公室的大门全天敞开，下属可以随时找上司沟通。员工可以把自己的不满写在意见书上，并有权要求到更高的管理人员面前解决问题。公司还专门成立了申诉委员会，专门负责解决员工在工作中的不满和与主管领导在工作中的矛盾冲突，并解决员工在工作中遇到的问题和麻烦。申诉委员会定期对公司出现的各种问题进行公平的处理，一旦发现主管以不合理的手段对待下属就立即解除其职务。弗雷德要求各部门主管必须做出激励下属工作热情和员工士气的具体计划，在计划中还要找出每个部门潜在的问题。他还组织公司人事部在全体员工中进行民意测验，调查下属对主管的意见和要求。

弗雷德让主管部门印制了几百枚印有“B”或“Z”字样的贴纸，大小就跟邮票那样大。凡有特殊表现或出色完成艰巨任务的员工都可以获得这样一枚贴纸，他们把贴纸贴在胸前的衣服上，就像立功将士的军功章。在联邦快递公司，一看到谁的胸前佩戴这种贴纸，就知道他是公司里的英雄人物。联邦快递公司始终将如何对待下属作为首要的工作，在人的工作上采取了各种各样的管理办法，从而形成了联邦快递所特有的内部激励机制，这一机制使联邦快递公司充满生机与活力。

在很多美国人心目中，联邦快递是一个令人向往的工作的好地方。有人将联邦快递列为美国工作条件最佳的10家公司之一，并称赞它是一家典型的“现代公司”，并在很大程度上是一家“人民公司”。因为它保证实施一种公平待遇政策，诸如“5级申诉制”、“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”等。联邦快递的“下属——服务——利润”的企业哲学给公司带来了巨额利润与无穷潜力。

使员工感受“大家庭”的温暖

在现代企业中，管理者应该跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的企业大家庭。

每一个人在他们内心深处都有着强烈的成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往着自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些限制人性发展的不平等制度与观念，解放了人们的思想和行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用20世纪六七十年代的管理方式来“驯化”压制他们的。组织对他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围中，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与精神便会无止境地迸发出来。

对于管理者们来说，与员工的座谈或是一般聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还远远不够！

一位大企业集团的经理就建议每隔几个月在各个分公司搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。会餐在工厂的食堂内举行，在那里，大家无拘无束，品尝着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是厂领导与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。

对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们在本公司工作12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿女是在什么样的地方工作。”

这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念品，以感谢他们对公司的支持。

当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到，只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福。这似乎比起那种所谓的“座谈会”的效力要强得多！

在创建温暖大家庭中，除了有组织对成员的温情，还要给他们一些活动的余地和空间。让他们的奇思妙想尽可能成为现实。

在一家中型计算机公司，一位员工将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他就被邀去说明情况。经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字迹太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划的预算开支可能较大，要不我再找两个同事一起商量商量，然后再向您汇报一下。看看我们如何干才好？”经理不等他说完便打断了他：“费用对我们公司来说问题不大，我看计划确实不错，你要是有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”

员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，这位员工将销售战绩摆在了经理的桌上，又谈起了扩大营销的策略。

事后这位经理说道：“如果当时我们看了计划后，又是去审查，又是去考证，不但会贻误战机，而且肯定在员工的心理上产生负担。要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我和组织都没坏处。”

在这里，又要提到信任的问题了，在大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦、温馨的前提。

在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都有自己的一方天空，都能自主地管理相关的事务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个人实现自我价值的最终追求！

在日本神户制钢所中甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。

日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达五年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。

由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带，虽然这是非血缘关系的，但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。

温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要你积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的回归。

索尼公司总裁盛田昭夫曾谆谆教导每个新入公司的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福都要靠自己的双手来创造。在这种生活开始之际，我想对大家提出一个希望：“当你的生命结束时，你们不会因为在索尼度过的时光而感到遗憾。”

索尼的确是个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼员工都要在这里度过一生。在公司里，领导和员工之间保持着良好的关系，大家都是索尼的家庭成员。在有些情况下，职工甚至与老板处于同等地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的职员坐在一起办公，共同使用办公用品和设备。在车间，领班对每个人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力、更可靠，并使工作效率有所提高。

索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导都不会漠然视之，公司也不会因员工的偶然过失而解聘员工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是要找出犯错误的原因，如果澄清原因并公之于众，犯错误的人就可以从中吸取教训，其他人也就不会犯同样的错误。这种做法是以对员工的充分尊重和坚定的信任为基础的。

玫琳凯公司是由玫琳凯退休后创办的一家国际性的美国化妆品公司，它成功的秘诀之一是“一家人”的管理文化。在该公司中，人是最重要的，他们以“人员对公司的向心力”自豪。他们深知，关心别人和追求利润并不矛盾。玫琳凯深信，“助人”是创业最重要的动机，她的成功正是建立在帮助他人的基础之上的。玫琳凯说：“公司的机构是建立在相互帮助基础之上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人相互合作不可。一个只会想到我将得到什么的人，是不会成功的。只要你帮助其他人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”相信和尊重每个员工是玫琳凯的经营信条。她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工觉得“我是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每个员工，提高他们的自尊和士气，而不是一味地求全责备。

综合多家企业的管理实际，大家庭式企业管理文化的实现途径包括：坚持员工第一，以人为本的原则；企业内民主与平等，相互尊重、信任、关心与帮助；终身雇用，有福同享，有难同当；高福利；重视感情管理与感情投资等。

重视人和人情文化是我国传统文化的重要特征。中国人的家庭文化是很浓厚的，并渗透到社会交往的各个领域。现代企业管理的大家庭式文化与我国传统文化在本质上是一致的，但在我国的企业文化管理中，以物为中心的管理模式和家长制作风还比较盛行，这是我们需要加强变革与改造的。