在一个公司中，管理者的行为是员工们的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工们心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。

首先要管好自己

许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。

员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点：

一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。

二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。

这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：

“我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”

“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？”

“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”

优秀管理者对自己的要求远甚于员工，优秀管理者常会站在客观的立场设身处地为员工着想。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的管理者。

让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一个公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的管理者常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达成目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对他的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言了，那么就别想让他们再很好地服从他的管理了。

在一个企业里，员工之所以服从管理者的管理，其理由往往不外乎以下两种：因为管理者地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁；因为管理者对事情的想法、看法、知识和经验较自己高一筹；跟着他做事，不必担心会出错。在这两个条件中任缺一项，员工都可能离去，或者与管理者分庭抗礼，势不两立。

有句老话是“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。

培养良好的自律性、成为员工的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：

首先乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个人置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。

要保持清廉俭朴。作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和摹仿的样板。中国台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，**无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”

只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。

端正自己的立场

管理者与下属不同，作为公司制度的制定和执行者，对公司本身有着不可推卸的责任。

管理者和下属联合起来批评高层管理者或公司，可说是“向天吐唾沫，自作自受”。

下属不可能尊敬这种人，还会把他当做傻子来看待。有些管理者较懦弱，会逢迎下属，讨他们的欢心。有些更严重，他会与下属站在一条线上批评公司或高层管理者。这种场面经常出现，只要你进入上班族常去的酒吧或咖啡屋，就可以撞见管理者与下属一起批评公司的闹剧。这种管理者的毛病不外乎下列三点。

（1）和下属联合起来批评上司的管理者，其能力评价往往比其他的管理者（指和他同等级的管理者、管理人员）要低。而且，这件事他本人比别人更心知肚明。在内心里他虽然觉得自己无能，可是又不肯承认，于是采取了心理学上所说的“攻击”态度，并且和下属站在同一条线上。这就是所谓的“嫉妒型反抗”。

（2）没有能力指导下属的管理者往往容易和下属一起批评自己的上司。这种管理者知道自己无法以自身威信来使下属心服口服，于是找些双方共有的共鸣点，企图拉近彼此的距离。这种共鸣观念是可笑的、不合情理的。同时我们可以发现，唯有在无能管理者身上才会出现这种不正常的共鸣观念。

管理者心中的共鸣观念不见得能被下属所认同。相反的，多次与下属抨击上司的结果往往是下属们会逐渐把他看做“愚蠢的人”。下属把“共鸣点”解释成“迎合”，因此自然而然会这么想——“这个蠢上司在设法讨好我们”。

（3）管理者的立场较暧昧，他是站在下属与经营者的界线中。一个好的管理者的意识里经营观念的成分应该比下属的成分多，而差劲的管理者就完全欠缺这种意识。

管理者一旦缺乏经营者的意识，甚至连管理者应有的正确观念都没有，当然会在咖啡屋或酒吧间里大言不惭地和下属一起联合起来攻击自己的上司的不是、议论公司的是非。

管理者必须端正自己的立场，站在公司的角度上找出问题的所在，而不是站在公司制度的对立面。

认清“以身作则”的含义

在很多管理者眼中，“以身作则”就意味着“身先士卒”。这是一种比较片面的看法。作为一名管理者，不仅要时时刻刻敢为人先，更要对下属起到表率作用，尽到言传身教的职责。

试想如果你是别人的下属，上司只懂得摆架子、下命令、举鞭子，却从不深入工作现场，你的心中会作何感想？或许你会认为这是上司与下属的区别，也许你会感到自卑，无论你怎么想，心中肯定有种说不出来的不舒服。

作为领导者，显示自己的权力，不是表面上令下属的行为服从，而是使下属无论任何时候，看见或想起上司，均有一种肃然起敬的感觉。如果你想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。

“李小姐，你是在打瞌睡吗？怎么效率如此差劲？”肥胖的陈先生骂打字小姐。可是他根本连电脑的键盘也未触碰过，而每天伏在办公桌上打瞌睡，整个办公室除了他之外，别无他人。

陈先生不理解下属所担任的工作，只是要求快而准。他不能忍受下属在座位上做松弛筋骨的运动，认为这等于伸懒腰，是懒散的表现。

人就是那么奇怪，本来并不太累的，被他这么一说，精神却感到有点疲倦。况且下属看见他呵欠频频、睡眼惺松，早已感到厌恶，心里感到格外疲乏。在如此气氛中工作，业绩当然不佳，无论陈先生如何责备下属，情况也不会有多大的改善。

另一个部门的王先生则完全不同，他和五位下属负责会务的工作，且经常不计较身份，戴起手套，与下属一起到仓库里搬货物。他们那组人干得很起劲，效率高，气氛良好，出错率极低，顶头上司不是瞎眼的，很快便知道哪个部门管理良好、哪个部门管理差劲。

领导者要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操；不要把私人事情夹在公事中，要永远保持愉快的笑容，这才是领导者的形象。要是经常愁眉苦脸、高跷双腿看报章杂志，不管下属死活，差不多都属于短线型的领导者，是经不起时间考验的。

“根据人事部的报告，你每天迟到十分钟上班，我不愿听任何解释，只是希望你以后要准时上班，以及遵守公司规定的所有时间。”张先生召来营业员小叶，对他说出了以上的一番话。

张先生之所以要根据人事部给他的报告，是因为他根本不知道小叶什么时间到公司上班；其不知道的原因，原来是他比小叶来得更晚。

小叶愤然地离开上司的办公室，咒骂他只懂责备别人，不懂自我检讨，心里非常不服气。

往后的日子，小叶再没有迟到，但到公司后，既然上司未到，也就游手好闲一番，直到上司来为止。相比而言，以前那种因为迟到而感到歉疚，赶快开始工作的态度完全改变了。

上司要下属准时上班，没有比以身作则更有效了。上司准时出现在办公室，对迟到的下属不要即刻大兴问罪之师，看他们是否有自动报告。通常迟到的下属会主动向上司解释，装着若无其事的下属需要加以指导。

首先等待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容；而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，以免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。

坦然承认错误不会有损形象

有的管理者认为承认自己的错误，并进行自我批评似乎脸上无光，会降低自己的威信和领导形象。其实，这种看法是错误的。

主动承认自己的错误，承担责任所表现出来的大度正直、责任心以及爱护下属的行为，正是一个好的领导者所必备的素质。它在某种意义上会使已缺失的威信得到恢复，甚至强化。

美国著名的戴尔电脑公司总裁迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推动着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。

戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”

管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。

当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。

纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。

但是有一天，一位年轻校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾出的，意思大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎么会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。”

那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育红时，将纸揭去就成功了，这根本是个小朋友的恶作剧而已。

所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。

第二天一早，主笔丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”

那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。”

戴尔和丹诺坦然承认错误的经验值得借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。

如果管理者将过失推脱给他人，文过饰非，表面上看他在维护自己的领导尊严，实际上却失去了人心。以后员工犯同样的错误后，管理者批评他时，员工就会想：领导犯了这样的错误都没自我批评，为什么我犯就不行呢？这样的领导还有何威信可言？而且，他的做法会使手下人对管理者失去信任，与管理者离心离德，意志消沉，最后只能是使企业受损。

下属主要是看上司的行为示范，若上司身不正、行不直，语言标榜再好也没有人信他那一套；若上司作恶，下属就会跟着为非作歹。上梁不正是激励的负作用，是激励的消极面，必然无法管理下级，统御人心。而管理者如果有错就自我批评，去感召下属，使用下属，就会激发下属的进取心，调动下属人员的创造性与积极性，去精心创业。