管理者的威信不仅在于树立，更要多注意维护。一招失误，全盘皆输的事例不少。威信是可变的，是动态的，不是静态的。通过才能和品德赢得威信，并不意味就可以长期享用。如果不巧妙地加以维护，不去进一步提高，它就会逐渐下降，甚至消失殆尽。

在困境面前身先士卒

人类的本性在危急时刻所采取的行动中表露无遗。平常说话大声、表现豪爽的人，一旦面临危急存亡时，说不定狼狈不堪，平常刻意掩饰的缺点在这个时候完全地表露出来。员工若是看见自己的管理者在紧要关头不知所措，一定会非常失望，以致不理会他所说的话。

群众期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动。只有这样的管理者，才能强有力地领导部下。

动物学家曾经在动物园进行过一项测验，让该园饲育动物的人利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。黑猩猩群刚开始觉得害怕而哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子。其实它也很怕狮子，但却没有逃跑，而是勇敢地率先向狮子挑战。

如果猩猩老大在这个时候临阵脱逃，就一定会被同伴鄙视，再也不能做首领了。企业中的管理者也是如此。在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时随地都会面临各种困难。如果企业领导人表露出束手无策和无能为力，就很难在这困厄的环境中取得一席之地。当面临困境时，管理者能够身先士卒面对难关，坚定沉着的精神就会传递给部下，让大家都能够勇敢地面对挑战。

这种身先士卒的行为，客观上维护了管理者在企业中的威信，使员工们能从内心中真正认同你。

面对压力自己扛

企业的各级管理者，尤其是中高级管理者，感受到压力之后，往往不自觉地把自己内心的压力传染给被管理者，使他们也感染上压力，这种做法是要不得的。因为，当被管理者成为压力“携带”者时，他们会以诸多的“管理难题”形式把压力再返回到管理层。如此一来二去，管理者与被管理者之间的压力传染会越来越强化压力的程度，越来越使压力原因复杂化。

干工作就会有压力，这是毫无疑问的，但管理者的压力就是你自己的事情，你要自己想办法去解决、去面对，不要动不动就把压力讲给下属听。言为心表，“言说”是心理和情绪的反映。管理者的压力，会变成压力性的“言说”在管理活动中传染给被管理者。权力或者影响力越大，他们传染压力的面积和深度就越大、越深，而且占据着传染压力的主导位置。

对于被管理者，工作中在他们感到有压力的时候，管理者的“言说”自然就成了他们认为的压力源。压力是一种不安全的感觉。对来自管理者的压力，被管理者本能地有一种抵抗的冲动。抵抗是下属面对压力进行自我保护的内心愿望。抵抗的方式，一是推卸责任，二是阳奉阴违，三是跳槽，四是弄虚作假，五是消极怠工，六是假公济私，七是斤斤计较、你争我夺。对于下属的抵抗，管理者感到一种管理压力，于是继续施加或者增加压力。在管理者与被管理者的压力对抗中，时间、精力、机会、**都被内耗掉。压力对抗中，管理者与下属是两败俱伤。

很少有管理者意识到，下属这7种破坏工作的行为，正是他们对来自管理者压力的抵抗。有些管理者认为，自己对下属的批评是有依据和理由充分的。管理者发脾气，是因为下属的工作错误屡教不改而忍无可忍。严要求，也是为了促进下属进步和成长。不信任，也是因为下属的工作能力总是令人不放心。怀疑，也是因为下属不够忠诚。

是的，在管理者遭遇压力的时候，他们总是容易“外怪”。即在自己以外的地方找压力源。事实上，压力源就在于你自己。管理者感到管理压力，恰恰是对他们传染给下属压力的反抗。

另一方面，管理者“分卸”压力的做法，往往给下属一种他的上司无能的感觉，进而影响管理者在企业中的威信。真正明智的管理者面对压力能自己扛就自己扛。

假公济私有损个人形象

每一位管理者在员工的心目中，都有其独特的个人形象。管理者个人形象的好坏与其在员工心目中的威信戚戚相关。

对加班中的下属说：“工作做完后我请大家到咖啡屋喝杯咖啡。”相信下属们一定心存感激。因为，这是上司亲自掏腰包请客。相反地，上司要是以公费请客，大家的心情一定大大地打折扣。

有些上司在出差时吃一顿饭都要跟人家要发票，以便拿回公司向会计报账。在这个社会上你只要多留意一下，必会找到不少这一类型的人。

其实，要了解一个人的品性很容易，只要看看他使用金钱的方式就可一目了然了。有些人乍见之下气度相当宏伟，可是一牵涉到钱，脑子里立刻盘算如何才能“报公账”。以上司的资格来说，这种人的品性及能力都够不上水准。

有一位相当吝啬的男子，一次，这位男子心不甘情不愿地汇一笔款子回老家，为的是双亲的三周年忌日，每个兄弟都须平摊一些。令人意想不到的是，这名男子竟把挂号收据连同现金传票一起送到会计部门，并在上面注明“送给客户的汇款”。

这位只进不出的男子位居科长之职，可是从不曾开口请下属上咖啡屋喝杯咖啡。因此下属们为他取了一个“铁公鸡”的诨名。

这种上司很容易就失去了下属的信赖。

品性最低劣，最被下属瞧不起的管理者是用公司的钱挥霍无度，而自己的钱则一毛不拔的人。这种类型的管理者为数不少，而对公司更是有百害而无一利，严格说起来他不但没有存在的价值，甚至会对公司造成危害。

所以，管理者在日常事务中要公私分明，切不可因贪图小便宜而使个人威信受损。

坚决拆散小圈子

在很多的企业中，员工都有拉帮结派的现象。他们或以来自同一地方为区分标准，或以不同的工作部门为分界线，形成一个个小圈子。

部下拉帮结派，目的无外乎是两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导者的权威。所以领导者绝不能容忍小圈子的发展，一定要坚决地把它砸烂！

对待小圈子，管理者绝不能听之任之，保留了他们的权威也就相当于削弱了自己的权威，无异于自杀行为。因此，对于结党营私的属下，明智的管理者一定会毫不留情地砸烂它。

双星集团总经理汪海在创业过程中就曾遇到过类似问题。

当时，企业的组织机构存在严重问题，27个科室中，能干实事的寥寥无几，且大多效率低下，管理不善，因此进行机构改革裁减冗员势在必行。

但改革的主张首先受到了来自安全科的挑战。安全科势力很大，一个科室就占用一层楼，科员们个个待遇优厚，其地位之所以如此，原因在于这里的二十个人大多是领导的子弟亲属，后台较硬，被人称为“特殊王国”。对此，其他员工的意见一直很大。

汪海知道安全科很有背景，但如果容忍安全科我行我素，目中无人，那么自己以后的工作将很难开展，其他员工也不会服气，于是他打算拆除安全科的小圈子，彻底击垮这个“特殊王国”。

汪海下令，限安全科于第二天下午六点前将其占用的四层楼腾空，搬到指定的三间房子里。他知道这道命令必然会招来安全科强力的抵制。

果然，安全科的诸位特权者连夜开会，商量对策，决定“集体上诉”，到上级部门去告汪海的状。到了第二天中午，他们仍然占住四层，不肯搬迁，与汪海保持着僵持状态。

汪海知道这小圈子的实力，也知道自己可能会因此而得罪某些上级领导，但为了企业利益，为了自身命令的有效性，他没有退却。

汪海马上召集党组会议，决定如果安全科再不搬迁，就罢免其领导。这一招果真灵验，谁都不愿丢了自己的乌纱帽，科长在即将宣布罢免令的最后一分钟终于屈服，开始搬迁。

从此，来自安全科的阻力被彻底破除了，其他科在汪海改革之剑的寒光下也不敢再有任何抵制情绪，规规矩矩地执行汪海的命令，机构改革的速度不断加快，为企业的生产创造了良好的条件。

管理者在砸烂小圈子，清除内部团伙势力时，必然会遇到来自外部和团体自身的抵制和压力，这时管理者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会，否则复苏后的小圈子势力将更加膨胀。汪海在机构改革中面对“特殊小王国”安全科的抵制并没有退却，而是采取更加有力的措施将其逐渐击破，维护了企业的利益，也树立了自身的权威。

“小圈子”中的“小”不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己内部的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量颇大。管理者一旦纵容和漠视小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，甚至藐视领导，公然向最高管理者挑战，这种尾大不掉之势一旦形成的话，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。小圈子于组织就好像肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个肌体的危险，就会威胁人的生命，所以领导者千万不要容忍和忽视小圈子的存在和扩张。

此外，要注意的一点是，即使在一个公司中，经理也不要容许中层干部相互串通勾结或编织自己的一套体系，要坚决砸烂小圈子，杜绝任何影响自己威信的行为。

别对下属开“空头支票”

所谓的“空头支票”就是指管理者顺口答应下属一些事情，而事实上却无法做到。古人云：君子一言，驷马难追。又有“言必信，行必果”之说法。这其中便道出了做人的学问，其实这也是管理者和下属进行交往沟通的准则。

受欢迎的管理者，常有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与下属相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。管理者在管理工作中必须铭记：说出的话就像泼出去的水，无法收回。

而有不少的管理者们却偏偏是爱许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，由于过分相信自己的实力，所以许多事情不假思索就轻易地答应给下属：“我可以帮你这样做。”而后却往往又办不到。如此，很容易在员工的心目中留下一个“不守信用”的烙印。这实在是一名管理者所应避免的。

要懂得诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底能拿到40%的分红。这是怎样一个消息呢，情绪亢奋的下属可能无暇顾及它的真实性了，下属的想象力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来下属们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的下属们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只能来一句——“实在对不起！”想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召，让下属们苦干并给予一定的奖励，有谁还会为你真心真意地干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的下属有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得树立起来的信任也失去了，**裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

那么如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听我们的“三部曲”：

步骤一：在做出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自主能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。

步骤二：按时实现自己的承诺。

步骤三：如果发生了你事先难以做出合理的预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的下属重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，下属们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。

管理者的命令不是圣旨，但你的承诺却有沉甸甸的分量，因为它直接关系到你在企业中的威信。对于你不能实现的诺言，最好今天就让下属失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天再让他们失望。人们推崇的是许下诺言并坚决承兑诺言的作风。一名成功的管理者，就应该是一位从不随便乱开空头支票，言出则必行的谦谦君子。

适度地发发火

管理者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示管理者的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。

老练的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，管理者对此还是谨慎对待为好。

管理者适度发火，这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错者帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且管理者确实为员工着想，而员工又固执不从时，管理者发多大火，员工也会明白理解的。

首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。管理者话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。

其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出管理者运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，虚中有实、语意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”，时间长了，管理者才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，管理者应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

管理者发火的目的之一是显示威信，但要注重发火的程度。发火总是会伤人的，只是有轻有重而已。管理者对不同的下属要把握好度，发火伤人之后更要及时善后。以防施威未成反招下属怨恨。

距离产生威严

作为一名管理者，有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。如果你是管理者，请你回想一下，你是否经常与你的员工共同出入各种社交场所？你是否对你的某一位知心员工无话不谈？你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。

俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的员工过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。

在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。

管理者与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名管理者，最不讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的员工会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。

在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：

①召集所有的员工开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让员工们认识到你们之间的新关系。

②积极努力地表现自己，向员工们证明自己是有能力、有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。

③不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。

④不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态，只会使你与员工之间产生不和，不利于工作的开展。

总之，如果你是一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，你都应该摆明自己与员工的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理好你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。

对下属恩威并用

在管理者维护威信的过程中，不妨对下属恩威并用。

日本有位企业家总结他的经验说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威、批评或者责罚，使他对自己的错误有所醒悟，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。

我们既然把管理者的发威比喻为“火攻”，也可以把管理者的施恩视为“水疗”，水火并进，双管齐下，因人因事而采取相应措施。

管理者应当十分清楚，批评或责罚应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不应胡乱地施威。施威之后，要给员工一段时间检讨自己的行为，真正地做到同错误说再见，然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为有威信的部下找来，与他做深入长谈，谈话时态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，倚仗他达到与员工的交流。

管理者只需通过这些中间人的传播作用来稳定民心，而不必直接出面。由有威信的中间人将管理者的意图代为转述，每个员工都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到：好好干仍有升职加薪的机会。努力吧，管理者也许会因为我的工作能力对我另眼相看。

可见，管理者的“火攻”是强硬的一手，镇住了局面；再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，浸润到各个员工心中。恩威并举，令员工不得不佩服你的手段。

权威并不是万能的，善于施威的管理者深知“威”虽对众人而发，但这对个别人而言，又有不同的做法。员工中确有出色的人才，这种“千里马”是不能重鞭的，对于好胜心特别强的人，对于能力非凡而又极赋反抗精神的人，就不能再用权威压制他们了。

“过犹不及”，有的人用高压是无法使之屈服的，这时就要演示给他看：我对许多人是采取强硬态度的，但对你不同，因为你特别出色。讲义气、好胜心特别强的人也极敏感，一旦接受到这种信息，他们就以“士为知己者死”的态度来回报你。

有威慑力的管理者一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这一点就能使人折服。员工也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢，感染上你的风格。

古今许多用人实践证明，刚柔相济远胜于刚柔偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，二者的有机结合，人才能灵活自如地从事多种活动。南越王赵佗，原来是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是吕后执政后，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗起兵造反。吕后派兵征讨，结果因南方气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡失败。汉文帝即位后，重视恢复推行安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉朝称臣。

当管理者硬的方法行不通时不妨用软的。两者交替使用达到维护自身威信的目的。