俗话说：“新官上任三把火”，之所以管理者有这么大的动作，无非是想在下属面前树立自己的威信。聪明的管理者火“烧”得恰到好处，威信随之也树立了起来；平庸的管理者却因盲目乱“烧”，不仅没达到本来的目的，反而沦为下属的笑料。

威信是管理者的第一要素

威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。

有人用“经理=实力+威信”来概括企业经理的特征，突出了实力与威信是构成经理能力的要素。许多人总是强调，作为一个管理者，能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的管理者，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的领袖气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。

威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的经理在下属眼中也显得一无所有！

因此，要成为一个优秀的管理者，获得高超的驾驭下属的能力，就必须静下心来仔细想想以下的经历，并从中找到真正的答案：

·为什么，有许多人在没有加班费的情况之下，仍然愿意辛勤加班？

·为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？

·为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？

·为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？

多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：

成功的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。

管理者，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份。

一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。

有一位颇有见地的企业经理在研讨会上，曾单刀直入地告诉职员：

“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之中谁能做到这点，谁就能成为一位成功的经理人，而且也可能完成许多看似不可完成的任务。”

优秀的管理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和薪资、福利的优劣来得重要得多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。

管理者需要的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。是否拥有这种威信，正是一个管理者能否成功的关键！

树立威信要有战术

树立威信是摆在每一位管理者面前的头等大事。

管理者要树立起在员工中的威信，不能依靠外表吓唬人，而是需要动一番脑筋。《红楼梦》中的探春最初接管园中事务时，是以闺中的娇小姐身份来接替人见人惧的王熙凤，每个人都以嘲笑的心情来看她如何支撑局面，根本不把她放在眼中。

探春的“亮相”自然要不同凡响。她一上来就对王熙凤定下的种种不合理的规矩一一驳斥、废除，使在座者无不心服口服；大刀阔斧地改革还借助了李纨的地位，宝钗的心细，加上她自己的精于计算，形成了“三独坐”的局面；她对生母赵姨娘的无理要求更是不留情面，使她的“主贵奴贱”的架子自讨没趣了。探春的几把“火”烧对了地方，也“烧”出了威信。大观园在探春的管理下一度显得井井有条。

管理者立威就得“烧”几把火，但火不能烧得过度，树立权威也要掌握一定的技巧。

（1）对那些你无法接受的反应，立即且坚定地做出适当的回应：下达命令，要求改正。

（2）发布简短、明了的命令，并且表现得好像别人要毫无疑问地服从它们。

（3）把自己私人的生活和问题留给自己解决。

（4）不要询问你部属的私人生活，除非这些事情对工作有直接的影响。

（5）以平和的态度接受成功，但是表现出你所期待的成功是在你要求的工作能被放在第一位进行时。把成功归于命令被服从的事实。

（6）以比正常略为缓慢的速度，清晰地提问题，等候回答。

（7）当你和别人说话时，不要注意他们的眼睛，而看着他们前额的中央，眉毛上方半寸高的地方。这样他们就很难让你改变脸上的表情，这个表情通常就是你要让步的第一个迹象。事先准备好一个结束谈话的结尾，这样示意谈话结束，使你免于显出笨拙的样子。

（8）不要尝试强迫别人立即行动。大部分人会觉得受到压迫，需要一点时间整理一下思绪。如果你显露权威，他们还是会行动，但是最好让人有缓冲期。

（9）不要期待在那些你采取如此手段对待的人当中交到任何朋友，也不要试图想除去任何一人。

（10）当你出错时，不要承认这是个人的错误，比如，不要说：“我错了”，而是说：“问题可以处理得更好。”

以上的十条规则是为管理者提供表现权威的方法。在你必须对一个棘手的事情负责时，可能想要把它们全部用上，或者仅使用其中一个方法——当你不想屈服于推销员的压力之下时，就瞪着他的前额看。应该利用多少程度的权威全随情况和你的性格而定。如果对于使用这种方式感到不舒服，应该试着一次练习一个规则，直到觉得熟悉了为止。若对使用这些方法感到不安，就不要用！否则，不仅欠缺说服力，还会陷于比刚开始还要糟的境况。

一般而言，尽可能使用最少的权力来完成工作。假使用得太过，人们会很容易把你当做蛮横的人，而且会反叛，想要诋毁你。管理者利用权威的目的就是管理别人以达到自己的目标。如果人们已经达到你想要的程度，就不需要表现出还在负责的样子，虽然管理者有权力，但是这样即便树立了威信也会被人们所痛恨。

虽然听起来有点陈词滥调，但是仍然有必要强调，除非你有想以权威来争取的东西，否则总是表现一副很有权力的样子并不明智。强迫别人毫无疑问地老是服从，只会显得荒谬。人们不会把你看得很重要，即使他们怕你。最糟的是，当真的需要他们时，他们又可能一点反应也没有，你就像那个经常叫“狼来了”的男孩，最后没有人理会你。

所以，管理者要把自己的权威树立在员工们的心中，让大家从潜意识中认同你，心甘情愿的做你的下属。

巧妙地运用手中权力

在高明的管理者看来，权力的每一次运用过程，都不应只是因事而行的常事，而应该当做是一次个人权威形象的塑造过程，即使在批评员工时也不例外。

批评是权力运用的主要形式，批评手段的运用成功与否是管理者权威的最直接体现。有一次，美国总统柯立芝的一位朋友，应邀到白宫去度周末，当他走进总统的私人办公室时，正巧碰上他在批评他的女秘书：“你今天穿的这件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐。”听到总统的赞赏，那位女孩子满脸通红，不知所措，接着，柯立芝又说：“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面，我希望你以后对标点符号稍加注意一些，让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”此后，这个女孩的工作十分努力，总统的批评收到了极好的效果。

由此可见，作为管理者普遍性行为，批评是管理者推动工作的重要手段。批评的方式方法很多，且包含着很强的灵活性。管理者高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。因此，管理者在运用手中权力批评下属时，理应方圆并用。

很多管理者在工作中采用直截了当的批评方式，不管是公开批评，还是个别批评，都直接地批评错误者的过失言行。这种方式是有效的，也是主要的。作为补充，在一些比较特殊的情况下，可以变通批评的方式，采取一些比较灵活的方法，这会收到更为显著的效果。

美国的玫琳凯是在退休以后获得巨大成功的著名企业家，她说：“不要光批评而不赞美，这是我严格遵守的一个原则，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。”这就是激励式批评，在指出错误或不足的同时注意从肯定的地方加以鼓励。

避开具体错误事实，采用商讨的方式与错误责任者探讨改正、改进的办法，这是一种建设性批评。如果管理者真诚相待，不直接批评，又提出切实的纠正办法，以心换心，也会得到对方的信任，达到批评的目的。这种批评方式使批评直接进入改进阶段，而且具有较强的感情色彩，所以容易收到效果。

有的管理者善于采用启发式批评，一般在发生了带有普遍性的或倾向性的问题时，不说不行，直接去说又可能引出问题，所以不得不在公开场合以这种方式批评。它的好处是，不伤人的自尊心，对人的压力也不是很大。但是应该注意，批评集体的问题一般不会产生负效应，但批评个人，最好不用这种方式。因为虽然只是讲道理，但毕竟是一种公开批评。一次还好，人家会认为是给他留了面子；如果还有二次，他就可能要想：你干什么有话不直接说，老是在会上含沙射影。

在错误、失误出现以后，当事者已经感到问题的严重性，在这种情况下，着重说明错误、失误的客观原因，并告之已经或将向上级或有关人员说明情况，使其放下包袱。有时候，在只有管理者和当事者两个人，或很少有人知道错误情况的时候，在公开批评之时，有意减轻错误或隐去某些情节，而着重讲明造成错误的客观原因，这也是一种方法。自然，错误出现的主观因素不能回避，在公开场合可用“希望”之语提出改正意见，在私下场合则可诚恳指出。实践证明，对有上进心、有自觉性的人在非原则问题上，在非关键部位、环节上出现错误，采用这种方式是可行的。

管理者采用实际行动，有时会收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀请赛在上海打最后一场比赛。中国对日本三局都是反败为胜，第三局是9：14挽回。袁伟民留下队员在赛场补练到夜里12点，而在队员们下榻的旅馆里，正有许多队员的亲朋好友翘首等待，袁伟民不但没给这个人情，而且于第二天下午率队返京，连在上海休息、游玩的时间也没给。

美国的麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，因发现许多基层快餐店经理老坐在办公室里，而发布了把所有经理的椅背锯掉的命令，这在西方也被叫做“象征管理”。这种方式不能轻易采用，只是对高凝聚力的集体或有一定自我约束力的个人采用有较好的效果。它充分表达管理者的意志，有很强的震撼力，也是一种强化剂，实际上是以心理压力求取效果，有时在关键时刻很起作用，可以促使人们以更高目标要求自己，增强战胜困难的勇气。而对一般性的，尤其是意识、心理状况都较差的集体或个人则要慎重，它常被人称之为“惩罚”。有的管理者想用这种方式好好教育一下犯错误者，却造成了强烈的对立情绪，这是要避免的。

权力是管理者手中树立威信的武器。对下属运用它时，必须考虑到各种因素，巧妙地使用，以求达到最佳的效果。

用自己的风格感染下属

每位管理者都有自己的管理风格，而他们的下属，也有各自的风格。在日常管理中，不同的风格难免产生冲突，从企业发展的角度来看，无论迁就哪一方，都是对管理者威信的考验。

管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，而组织理念作为经济实体的一个细胞，必然受到其所在的社会文化的影响。也就是说社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

亚洲人注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”，而欧洲人则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如果我们关注欧洲的管理哲学发展史，就会看到，亚洲其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才”、“知人善用”的管理理念；而反观欧洲的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。

因此对于中外的企业来说，在其社会文化环境的影响下，亚洲人企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而欧洲的企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，亚洲的企业大多关注“人”；而欧洲的企业则更多地侧重于“工作”。

微软能有今天的特殊成就，应归功于比尔·盖茨的独特管理风格。

盖茨自信微软拥有世界第一流的人才，因此他敢冒风险以公司前途作为赌注。每一年在公司集会上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上。”或“我们把公司的前途赌在网络上。”当盖茨以公司做赌注时，那是绝对不允许失败的，甚至为了在新市场上争个高低，他会砍掉正在赚钱的金牛。比如，微软最早是以MS—DOS起家，占软件市场的绝大部分，同样也是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。

我们从微软领先市场的做法得到一些启发：第一是如果企业不肯推出更新的产品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改进，谁就能掌握先机。

最佳的管理制度必须仰仗最佳的人员去建立，员工的素质高低直接影响到管理的成败。盖茨深知这个道理，因此微软一直都是雇用5%的最顶尖人才。微软的所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的人员，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上显然不同，而微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才是最精明和勤于动脑思考的，只有精明的员工才会很快改正错误和用各种方法改善工作，以节省公司的时间和金钱。

正是因为微软的高标准用人政策，所以公司的人员素质都非常高，又彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。

微软公司的员工虽然有充分的自主权，但不意味着他们和主管脱节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部下的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部下的工作。

微软的各级主管首先要具有过硬的专业知识；其次才是管理和带人技巧。人员的升迁完全决定在自己的个人能力上，不看年资也不按资排辈，只有把工作做好，表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。

一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织气候，把公司的信念和价值观融入在细微的管理工作中，让员工得以充分发挥和施展，维持高昂的士气，发挥团队的精神。

微软公司之所以叱咤风云，是因为盖茨把公司的前途押在正确的产品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功地处于领先的地位，但很少有人知道，微软的成功是勇敢地接受失败。由于许多大企业都不容许失败，而导致了许多员工明知计划不可能施行，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个企划案一直拖延着。微软刚好相反，对失败早在预料中，管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。

在微软，每个员工都要了解成功案例的真正原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会上所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。

微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速。每当他们要提出一项建议时，也还要提出其他适合的替代方案，并列举出相应的优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，这样才不会措手不及。

比尔·盖茨用他的风格影响了微软的每一位员工，使这个汇集各种顶尖人才的群体发挥了最大的创造力。他告诉了东西方的每一位管理者：用自己的风格感染下属，不仅树立了自己的威信，同时也协调了企业中的矛盾。

以行动做员工的楷模

管理者要树立自己在员工中的威信，在很多时候，该出手时就出手。

只会伏案工作的管理者，根本不可能率先示范给下属看；只会实际工作的管理者，同样也不能指挥下属。唯有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是最佳的行动模范。

某些场合，管理者不能只负责业务管理，而叫下属从事实际工作。纵使身为主任、股长或是科长，有时也要亲自操作实际工作。

换句话说，管理者不但要指导下属、管理下属的行动，有时候更要站在下属的前头，以一副“看好，要按照我示范的方法做”的态度率先示范。也就是说，上司在某些情况下也要从事第一线的工作。

话虽如此，有些管理者似乎没有认清自己的立场与任务，只会在口头上堆砌一堆大道理，却从来不肯在行动上率先示范。这些管理者之所以有这些观念，大都是在讨论会或别的场合里听说“第一线的下属是靠流汗及实际的行动赚取薪资。管理者就不同了，他们要做价值判断，然后再依据此判断的结论来操纵下属。各阶层负责各阶层的工作，这才是实事求是的态度。身为一个管理者，不可以只靠流汗来换取工资。”

可是，他们误解了这段话的真正含意，并且漏掉了很重要的一点——“在某些时候或某些场合，管理者必须要亲自行动”。因此，他们就理直气壮地坐在自己的座位上专心从事管理的工作。这些管理者为他们的短视所付出的代价，就是日渐与员工们疏远。

当管理者在某些时候“亲自上阵”，给员工们带来的震撼是巨大的。

东芝公司是世界上有名的大企业，它除了产品具有较强的竞争力外，在营销工作中也是高招迭出。所以，业务发展迅速。

有一次，该公司的董事长土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”

业务员听到董事长要“御驾亲征”，不觉吃了一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事长亲自上门推销，万一又碰不上那企业的课长，岂不是太丢一家大企业董事长的脸！那业务员越想越怕，急忙劝说：“董事长，不必您亲自为这些具体小事操心，我多跑几趟总会碰上那位课长的。”

业务员没有理解董事长的想法。土光敏夫第二天真的亲自来到那位课长的办公室，但仍没有见到课长。事实上，这是土光敏夫预料中之事。他没有因此而告辞，而是坐在那里等候，等了老半天，那位课长回来了。当他看了土光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫毫无不悦之色，反而微笑着说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”

那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”随同土光敏夫前往洽谈的业务员，目睹此情此景，深受教育。

土光敏夫此举不仅做成了生意，更重要的是他在全体员工面前做了一个亲力亲为的榜样，提升了作为管理者的形象，无形中树立了自己的威信。

千万不能感情用事

管理者与普通员工一样，有着自己的个人情感，这是人之常情。但在具体事务中，管理者切不可感情用事。身为管理者必须注意这一点，否则别说树立自己的威信，甚至可能沦落到被下属轻视的地步。

何谓“感情用事”？具体而言，感情用事包括下列几点：

①轻易地发怒。

②在轻微的因素下，喜怒哀乐的表情便轻易地浮现在脸上。

③为了微不足道的小事反应过度，并诉诸于感情。

④声调庸俗，粗暴。

⑤自我主张，没有倾听别人说话的雅量。

身为管理者和普通职员间的差别在哪儿？很简单，普通职员主要是从事定型的反复工作，而管理者的行动往往是变型的、不按常理的。换句话说，平时不可能发生的业务处理、对外的业务处理等都必须由他们负责。不但如此，他们的工作多半是属于“与人应对的工作”。

基于以上的论点，我们知道管理者和普通职员不同，他们经常会碰上变化及起伏都相当激烈的环境与状况。如果管理者的个性倾向于情绪不安定，非常激烈，那么当他们在下判断时就不能保持冷静和客观。

人际关系复杂，而变化及起伏也很激烈的财经界人士往往以“平常心”自戒，其原因正是在此。

下属也会经常观察管理者的一切言行举止。像面具般无表情的人容易遭疏远；为小事就把情绪写在脸上的人通常是属于器量狭小的类型。下属内心把这种管理者当做傻瓜看待，任何事皆表面顺从，不肯真心服从。

既然管理者的工作主要着重于“与人应对”及“判断”方面，如果从事这种工作时为了芝麻绿豆大的小事就丧失理性而动怒，绝对不可能获得大家的信任，并且也无法下正确的判断。这种人很少能得到下属的喜欢。

作为普通员工，一时感情用事或许情有可原。但作为一名管理者，要想维护自己的威信，必须控制好自己的情绪，时刻保持理性的头脑。

情绪是和人的追求联系在一起的。我们必须学会选择快乐，抛弃烦恼，学会控制情绪是一种必需的心理整合，是获胜的要诀之一。学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。

失败了，流泪了，掏出了手绢，终于抑制住了自己，同样向胜利者送上鲜花，让人看出你的潇洒、大度，别人会接受你、赞美你、认同你。

这就是控制情绪的必要性。

作为管理者，首先，你必须记住，不良情绪是最危险的敌人。

当我们在追求的过程中，受到对手或周围环境的刺激或干扰时，就会产生厌恶、气愤、抱怨等不良情绪。

当我们的追求没能如愿以偿，遭到失败时，我们可能会对自己过去的所作所为感到后悔、自责、内疚、羞惭，对自己的前途感到灰心失望、信仰破灭，而对别人产生嫉妒，甚至产生仇恨的不良情绪。

要获取胜利，就一定要学会控制自己的情绪，学会选择快乐、自信，而抛弃烦恼、自卑和仇恨。

领导风度要求管理者要稳重大方，慎重于一言一行，遇到多大的事情也不会大惊失色，因睚眦小事引起的心理细微变化更不能显露在外表上。

一些管理者往往会因为下属的工作出现一点儿错误或不当就大发雷霆，显示出怒不可遏的样子。

一些管理者会因为在家里与家人发生了不愉快的事情，而把一张阴云密布的脸带到工作岗位上。

一些管理者会把工作上的一时不顺，牵连到下属身上，这种无端而生的做法在他自己看来似乎还不无道理。

许多管理者在职位上，十几年、甚至几十年下来，都得不到提升，会埋怨、大发牢骚，却不想想其中的道理。

许许多多管理者又常会招致大多数下属的厌恶，上司对他们也不会有好的评价，这又是为什么呢？

其中一个很重要的原因，可能就是你对自己的一言一行缺乏应有的控制，从而常会失去管理者所应该具有的冷静、理性，任凭感情所驱使。

一些管理者博学多才，经验丰富，但是仿佛是命运的安排，同事、下属很少对他们尊敬、爱戴。工作上这些管理者的决策可以说是英明的，但结果却很糟糕。这样的管理者，直到退休或离职，在下属的心目中，都没有太大的好感。原因很简单，这些管理者总是在工作中感情用事，没能很好地团结大多数下属。

如果你在办一些事时，总是感情战胜理性，下属会认为你是一个很幼稚、肤浅、不称职的管理者，会看不起你。从而不喜欢接触你，而你更谈不上在下属面前有威信。