华为的管理进步，要在项目管理进步的基础上，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。华为要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力传递到代表处去，要善于发现金种子并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。
1.以法治企，《华为基本法》的出台
在华为的“超常规”扩张过程中，任正非逐渐意识到企业规模的膨胀给企业的战略和战术带来了越来越重的压力。
冷静下来，对企业的宏观战略进行全盘的设计就显得尤为重要起来，《华为基本法》应运而生，如同狼舔舐着伤口，华为的自我恢复能力让世人惊叹。
从企业内部管理体制的发展历程来看，一般初创时的企业，其主要的管理控制权会掌握在企业的拥有者或关键技术的掌握者手里。
因此，企业的管理往往以“人治”为主，就是以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。而随着企业的不断发展和业务的不断成熟，领导者人为的意志已经不能有效地覆盖企业各个方面的管理。
在这种情况下，客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一个决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即“法治”。
《华为基本法》是任正非实施“法治”的统帅纲领。《华为基本法》的作用是不可替代的，可以说它引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。
任正非后来总结，起草《华为基本法》的目的是：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
1996年拟定《华为基本法》的时候，恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡的时候。企业创业时的思想是勇猛，但是发展阶段的思想则要稳重和持续。
《华为基本法》的出台，就是要为华为这个从成立到当时一直没有踩过“刹车”的企业增加稳重和明确未来的方向。
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
这两条写在《华为基本法》最前面的纲领，应该说更像是一套哲学理念，一种企业价值观。
《华为基本法》的制定过程也就是华为企业文化的落实过程。黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏是华为基本法“起草小组六君子”，中国人民大学的教授杨杜认为，华为基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。
华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于《华为基本法》制定之初的调研。
他回忆说，1996年的华为，也出现了很多民营企业都遇到的难题，随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”。
而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪。”当时的华为，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。
由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。
这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。于是，任正非想到了提炼和总结华为的成功规律并制定章法，让“鸟”和“猪”共同应用。
《华为基本法》是任正非开始追寻利用制度来建设一个“基业常青”企业，一个可以向“世界级”目标迈进的企业的起点。
队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在华为，这面旗帜就是华为基本法。华为基本法就好像“最高指示”。
华为对基本法的制订是十分重视的，中国人民大学教授吴春波回忆说，华为基本法的起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论，“有时候甚至停工停产，全公司员工开口讨论”。
杨杜也一再强调，不能静态地看待华为的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。
“基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。
1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。
经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿，前后经历了3年时间。而这3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。
“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”这是任正非多次强调的一句话。
现在，《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，《华为基本法》走到了嬗变和自我超越的发展阶段。
正如管理大师彼得·德鲁克曾经提到的：所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。
管理智慧：
对企业的宏观战略进行全盘的设计显得尤为重要，《华为基本法》的制定，如同狼舔舐着伤口，华为的自我恢复能力让世人惊叹。
2.企业制度与文化是企业持续发展的动力源
华为在业界是以注重制度和文化而著称的。任正非在谈到制定这部《华为基本法》的缘由，任正非说道：制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的CandC08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。
归结起来，主要有三个方面原因：一是业绩评估矛盾。
1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。
尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。
纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。
而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。
为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么？依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。
还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。
一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。
更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。
二是部门和岗位的职责与权限的不明晰。
在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。
三是企业文化千人千面。
随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。
有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。任正非对专家们多次强调：
如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
基本法到底是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。
任正非“无为而治”的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。
“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人。
孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也欤。夫何为哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“无为而治”的思想。
任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为他用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。
华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。
其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。
更难得的是，《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论“价值的分配”时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。
这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。
2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：
作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。
我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。
学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。
2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次又一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。
可以说，《华为基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。
所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。
管理智慧：
企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
3.用制度激活沉下去的员工
机构臃肿、人浮于事、效率低下等问题曾是众多国有企业和部分民营企业在改革前存在的一大问题，华为也一度面临这一问题。
1998年，华为的员工人数经过1997年前后大规模的扩大后，已经突破了8000人，但华为海外市场上的业绩仍然没有太大的起色，这说明华为人均效益在下降。
企业在扩张的过程中，就会积累一些问题。企业时间久了，老员工收入不菲、地位稳固，就会渐渐沉沦下去，丧失活力。
为了激活沉下去的员工能够奋发向上，华为总裁任正非特制定了以下规定：公司凡是工龄超过8年的员工，务必在2008年元旦之前，主动办理辞职手续。
在达成自愿辞职的共识之后，然后再竞聘上岗，重新和公司签订1—3年的劳动合同。另外，工作岗位基本不变，薪资报酬稍有提高，并且还可以享受一到两个星期的假期。
任正非发动的这次人事大变动，在外界看来，主要是为了规避劳动法，逃避社会责任。不过，华为方面认为，这次事件是对人力资源管理所作的一些调整，该规定完全在法律允许的范围之内。
通过近十年的快速发展，华为员工人数迅猛增到7万余人。在华为必须要有打工意识，不能总谈感情，不能太把华为当家看。
然而，一个公司的员工如果工作的年限较长，往往就会极易丧失工作的**而混日子，这对于企业保持激活状态非常不利。
所以，只有通过“辞职再竞岗”，来激活员工的血性，让公司重新获得新鲜的活力。
毋庸置疑，任正非制定的此项规定的确有打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题的因素。
另外，在这次事件中，员工并未吃亏，20余万元的补偿让很多人拿得舒舒服服。当然，任正非的做法也主要是对员工和企业负责的一种表现，华为需要新陈代谢的更替。
员工是企业的核心灵魂，也是企业的首要财富。企业能否更好地发展，除了管理者的决策外，还要看企业员工是否具有向心力、凝聚力、创新力和对工作的热情度。
随着企业建立的越来越久，一些老员工则很容易陷入沉沦的状态，此时，激活沉下去的员工则对于企业保持激活状态的局面是非常重要的。
华为对老员工的资历并不是特别看重，但是对那些认真努力、恪守职责并不断改进的老员工，会适当地对他们进行培训，帮助他们对工作进行适应性调整，使他们在适合自己的岗位上发挥作用，并通过改进本职工作来提升自己的待遇。
一些具体的操作岗位，在经过一段时间的绩效改进后，发现其改进会越来越困难，如生产的一些流程、财务的账务体系等，华为也将会推行岗位职责工资制，定岗、定员、定待遇。
从员工的责任心、负责精神、服务意识中进行一定的晋升，以激发员工的工作积极性，提高其工作效率。
华为刚成立的时候只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8000人。在此期间，任正非一直在完善华为的各种管理制度，其中就包括绩效机制。
在参观访问了美国、日本和德国等国家的企业之后，任正非深深感到华为与世界先进的管理体系之间还存在很大的差距。
如在绩效管理时就只关注到了绩效结果，而没有关注绩效改进，这种情况在对新员工和老员工进行绩效评定时最为突出。
新员工由于来公司的时间短，任职能力较弱，产出少，但进步却很大；而老员工本身任职能力强，产出多，但很可能相当长的时间里都没有进步。
针对这些情况，有些主管只比产出数量的多少，却没有考虑谁的进步大，不但影响新员工的积极性，对老员工也没有较好的督促，这对企业的发展是很不利的。
对此，华为采取了以下三种方式来改进绩效：首先，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；其次，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其三，在下一个阶段的绩效辅导过程中，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助，落实好已经制定的改进方案。
企业能长治久安的关键，就是要具备高能力、高效率的员工，这也是企业持续发展的保障。可以说，唯有每个员工在其各自的工作岗位上进行不断地批判与自我批判，才能一步步地自我净化，最终成为一个优秀人才。
管理智慧：
企业管理不要只注重考核结果，更需注重改进的过程，以及改进过程中员工的进步和创新，进步和创新对于企业来说是尤为重要的，它是企业长久保持活力和生机的关键。
4.危机意识是企业成长的动力
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂三分之二的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%—98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工刚一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。
就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了三分之一。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
任正非说：企业若是没有了危机意识，就会面临杀机。企业只有时刻保持危机意识，才能迎来生机。而衡量一个企业是否具有危机意识，关键要看它对环境变化的行动力，也就是维系着团队的成长与创新。
如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此而丧失危机意识。一旦缺乏这种意识，企业的变革意识就会变小，创新的动力也会变弱，如此一来，整个企业就会停滞不前。
从1998年起，华为便开始实行从“游击队”向“正规军”转变的管理变革。在这一次转变中，其中最核心的就是建立产品开发管理机制，即IPD，集成产品开发；运营管理机制，即ISC，集成供应链以及人力资源管理机制。
从华为对产品的研发过程中的认识与实践，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解在不断深化。
华为在创办之初，就是靠代理其他厂家的产品起家的，不过随着不断发展，他们开始进行自行开发具有企业特色的产品，这是大多数企业都很难做到的事情。
接下来，华为将交换机产品所得的利润全都投入到光网络产品与智能网产品。在得到收益之后，又将这些利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功，这种接力思路是很容易做到的。
不过，华为所面临的最困难的却是掌握产品开发的规律，以具备持续高效的研发能力。不仅如此，还必须建立一套先进的、规范的研发管理体系。
只有通过这些机制来保障产品开发，才能不断取得成功。而华为投资超过10亿元，耗时五年的IPD，正是为实现这种高效的研发机制。
有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被别人超越。同样，有危机感的团队是不会被超越的，有危机感的公司有积极创新，积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。
人要有危机意识。随时意识到别人的压迫，环境的危机，才能让你不断进取去适应更高要求。安逸是滋养堕落的温床，因此，作为一个领导者，我们不能只报喜不报忧，要让每个员工都知道危机的存在，给员工一个危机激励。
危机激励在员工内部之间就是和竞争一样的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。
而外部环境对企业的影响一般的说，员工是看不到的，外部环境变化了，而内部却不怎么变化，于是作为一个出色的管理者就要及时的把外部环境的不利因素导入到公司内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力的去打败对手。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。
为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务。
以此来警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。
并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。
面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。
在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。
或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
“人无远虑，必有近忧。”在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。
当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。
如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
管理智慧：
危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
5.企业家就是修好堤坝的人
我国著名企业家严介和对企业家进行了分级，即“一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家多管事少管人”。
任正非又是如何给“企业家”下定义的呢？
管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉了，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。
这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。
在推动企业向前发展的诸多要素里，企业家是其中一个非常关键的战略要素。因为他必须以自己的创新力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化。从而增加社会财富，推动企业生产发展，推动企业这部大机器运转。
企业发展是一个动态的过程，因此在不同的战略阶段要求企业家能根据实际情况做好引领工作。具体说来，一个企业要实现持续发展，必须拥有以下这三种类型的企业家：
第一种，企业经营者。当企业处于初创期时，它最需要一位能力超群的企业经营者，他必须要能承担起企业最主要、最基本的生产经营组织和管理工作。这类企业家具有敏锐的市场嗅觉和灵活的适应能力，善于捕捉商机，迅速出击，获得成功。
第二种，企业管理者。当企业已经发展成为中型或大型企业时，由于影响企业继续发展的因素主要来自于管理，因此企业家要转向管理型，此时他的职能主要是组织、控制各职能部门，而一般不直接组织经营活动。在这个阶段，企业家的个人魅力成为影响管理的成效及水平的关键点。
第三种，企业领导者。当企业进入了成熟期，面临更激烈的市场竞争及更复杂的管理需求时，企业家不仅是管理者，还必须是具有战略思想的领导者，他要懂得统筹学理论，能在变化的环境中看清前进方向中的机会和威胁，他要保持强烈的创新观念和**，关注新事物，勇于冲破各种习惯，坚持不懈于更高的目标。
在华为发展之初，任正非是第一种企业家，军人出身的他拥有技术优势，能敏锐地察觉到市场可能出现的需求。
所以在他的带领下，华为从一个代理商向自主研发的技术型企业转型，虽然走过了一条曲折不平的道路，但是华为今天的成绩表明，任正非当时为企业选择的起点是正确的。
而随着华为一步一步地壮大成长，随着诸如郑宝用、李一男、孙亚芳等技术能手和管理能手的加盟，任正非已经不再直接参与经营活动，他的角色逐渐向企业管理者转型。
在这个时期，华为出台了《华为基本法》，确立了自己的核心价值观，并明确了华为要成为一家世界级企业的远大目标，任正非的个人威望也在这个时期达到了顶峰。
对于任正非来说，1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。在这一年，受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台，但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。
事实上，任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司（IBM）的流程化管理经验，多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”的想法逐渐成形。在自觉不自觉中，任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”过渡。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考虑华为的国际化进程。华为最终要成为一家什么样的企业，而最大的一个课题，则是如何让华为摆脱对人的依赖，最终实现依靠制度和体制完成良性的成长。
为了达到这个目的，任正非不允许出现个别人主宰华为的情况出现，从这一点上也可以解释为什么当年李一男与郑宝用纷争，任正非一直没有介入，或许那时他已经在苦苦思索。
如何找到一条两全其美的解决之道，既能挽留李一男这个天才，又能有利于推动华为职业化的发展。或者我们还可以做一个假设，如果当年李一男没有出走华为，今天的华为也许会走得更远，但是关于公司职业化、流程化的进程未必能取得今天的成就。
当然历史已然无法改变，任正非选择了壮士断腕的悲壮之举，成全了李一男，也找到了一条也许并不算捷径的转型之路，事实证明，华为是苦尽甘来。而为了这一天的早日到来，任正非也有意识地做了安排，淡化自己对公司的影响力。
今天，任正非仍然是华为的最高领导者，但是，更多的时候他是以一种精神的方式而存在，于是常常出现这样的情况：到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
管理智慧：
规范化管理对企业是非常重要的，这也是企业走向成功的润滑剂，其目的在于快速地、有效地服务于企业前线的业务需要，从而提高企业的盈利，推动企业的发展。所以，想要有更好的、长远的发展，必须进行规范化的管理。
6.贯彻末位淘汰的用人制度
什么是变革？变革就是对利益进行重新分配。利益分配不是一件小事，而是一件大事。要把这件大事做好，必须要有一个强有力的管理机构，这样才能进行利益的重新分配，改革也才能得以运行。
所以，一定要以正确的心态面对改革，它只是一个从利益分配的旧平衡逐渐走向新平衡的过程。而企业核心竞争力的提升与效益的增长都需要这种平衡的循环过程。
然而，利益的分配是永远不会平衡的。所以，对变革必须持有一个正确的心态，否则，改革就不会被他人所接受，也不会获得成功。
随着IT体系的逐步建成，之前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。中间层的消失，会使得一大批干部成为富余，各大部门不要过度裁员，应该将富余的干部及时安排至新的工作岗位上去，及时疏导。
任正非在美国时，曾经和IBM、Lucent等几个大公司领导讨论“IT是什么”这一问题。他们一致认为，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增加企业的竞争力。
末位淘汰制在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非亦曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。
事实上，在华为的发展史上，大部分时间它都处于飞速膨胀发展时期，新员工人数一涨再涨，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰。
一次是在1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年的淘汰幅度在10%左右。
另一次是在2001—2003年的全球电信行业“冬天”期间，华为不得不减少招聘数量，并加大了末位淘汰制的执行力度，真正达到了3%—5%。这也是华为成立以来最严格的一次末位淘汰制，以至于外界误认为华为开始裁员了。
任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会懈怠，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。
军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。
如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。
GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。
事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。
《华为基本法》这样规定：“利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”
除此之外，《华为基本法》还规定：“公司在经济不景气时期……启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。
排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。
我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就会裁掉你，就会走人。
可以看出，华为虽然一直在执行末位淘汰，但其原则正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无往而不胜的“铁军”。
管理智慧：
变革之于企业是非常重要的，如果企业成员无法以正确的心态去对待企业变革，就很有可能造成企业的变革失败，更甚者是更严重。所以，面对变革，企业人所需要的就是一颗再简单不过的平常心。
7.激励机制推动核心竞争力
早在两年之前，也就是1996年，任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。
1996年，随着华为自主开发的CandC08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。人数多了，工作效率却没有相应地提高，一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动，而华为即便是秘书都是高学历招进来的，时间长了，秘书们积极性下降了。
另一个原因，也是最关键的，就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断，员工们不知道做到什么程度才是合格的，什么程度才是好的。
1996年底，华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。
在HAY的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。
1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。
经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：
一是工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。二是要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。三是要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。
在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
在考评中，秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。
为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之间关系的改善。
这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。
此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。
为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，同年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。
我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。
对人的评价靠“蒙一蒙”“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。
当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。
我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到“任职资格”。足见他将这一制度看成是华为实施“小改进、大奖励”的一个具体内容，也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须“持证上岗”，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。
这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。
管理智慧：
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
8.高效管理——全球化企业的必经之路
从1998年华为进入海外市场以来，在海外的销售额就一直呈现出几何倍数的增长趋势。1999年，华为海外业务的收入占总营业额的量还不到4%，但到了2008年，这个数字竟然已经超过了75%。
截至2008年，在全球范围内，华为已经成立了22个地区总部，区域运作模式也已经基本成型。其实，这也是华为海外市场订单不断的主要原因。如果不是阿朗、诺西重组，华为早就已经进入全球电信设备市场的前三名了。
华为如此快速的增长都是建立在高效管理的基础之上的，这也是一家全球化企业的必经之路。自2007年以来，华为便聘用埃森哲启动了CRM（客户管理关系），加强了从“机会到订单再到现金”的流程管理。
此外，早在1998年，华为就开始了与IBM的深度合作，完成了从产品到市场的流程管理，这也是华为从电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商进行转型的标志。
对每个企业而言，其发展机会都是均等的，唯有较强的竞争力才是企业的真本事、真功夫。面对市场激烈的竞争，唯有加强自身企业的高效管理，才能使企业发展地更快、更好。
任正非在大学里学自然科学的时候，利用课余时间阅读了大量关于哲学、逻辑学一类的书籍，不仅使自己掌握了西方的科技知识，也接受了西方的不变式还原法的思维。
任正非从重庆邮电大学肄业后便进入了军队，成了一名战士。因为他西学学习得很好，他在军队中搞的技术发明创造，曾两次填补了国家空白，是一个优秀的科技型人才。
在他领导的集体中，几乎每年都会涌现大批战士立集体二等功、三等功。这表明，任正非不仅仅是一个技术型人才，也是一个具备组织管理能力的管理型人才。
到目前为止，世界上最有效率的组织就是军队了，任正非就是在军队中学会了如何管理一个高效组织的。其实任正非带领着华为，就像是带领着一支军队。
任正非经历住了种种考验，在他创业之初就为华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗争。
企业在研发过程中，高效与高质量一直都是一对解不开的矛盾。有人说，为了保证质量，就必须建立一套高质量的研发管理流程。
也有人认为研发项目本身就是一个长期见效的工程，如果对其加以限定，就一定会使这个原本就不快的过程更加缓慢。
现如今，市场的竞争如此激烈，如果不能够赶在竞争对手之前将新研发出的项目推广出来，不仅会使前期的投资血本无归，还有可能导致企业就此消失在市场之上。
2004年12月8日对于华为是一个重要的日子，这一天，欧洲市场传来了一个消息：华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络。
此次，是华为与欧洲合作的首份合同。在这一次交易是，华为成为全球规模的移动解决方案供应商，这也标志着华为向前迈出了一大步。
在经过大半年之久的厮杀中，华为分别击败了爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际化的设备供应商。
其实最终使Telfort选择华为的重要原因就是华为的欧洲业务研发中心可以较快地响应Telfort业务定制的需求，从而能够对Telfort更好地实现灵活的差异化竞争提供一定的帮助。可以说，研发的快速反应能力已经成为华为海外市场的制胜法宝。
迈克尔·波特曾带给中国企业一句话：“除了技术研发，中国别无选择。”其蕴含的道理极为深刻，华为的发展也很好地印证了这句话。当然，这也是中国企业所面临的难题，但也是不得不解决的难题。
高效研发的过程可以带来一定的收益，比如研发出更适合市场的产品，增强产品的市场渗透力，减少资源与人力的浪费等。总之，高效产品的研发过程成功化解了高效率、高质量这对看似而非的矛盾，并对企业带来了一定的优势。
企业想要快速地提高其响应能力，除了要做好研发管理之外，更重要的是高效产品的研发，这是企业实现快速响应市场所不可缺少的法宝。
管理智慧：
所谓“高效”，就是要在不断发展的基础上做到省时间、节能量、低成本、高效率……要做到这些，企业就必须具有一个良好的领导人，以领导自己的团队在前行的道路上乘风破浪、披荆斩棘。