对于任何企业来说，企业的资源都是会枯竭的，只有文化才是企业源源不断的动力。企业的企业文化，就是孕育企业核心竞争力的土壤，还是企业核心竞争力的外在表现。华为的企业家以其特有的远见卓识，自华为成立之日起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地把这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。
1.艰苦奋斗是华为文化的魂
2006年5月，年仅25岁的华为员工胡新宇患病毒性脑炎而死亡。胡新宇于2005年毕业于成都电子科技大学，硕士学历，2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。
在2006年4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救也没能挽回这位劳累过度的工程师年轻的生命。
在哀悼之余，任正非写下一篇题为《天道酬勤》的文章，阐述了“床垫文化”对公司成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为。
他一直反复强调：华为所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，华为一直存在生存危机也一直生存在危机中。除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。
在华为早期，由于管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，所以员工经常需要工作至深夜，累了就铺一张垫子休息，因此有“床垫文化”之说。
夜幕下华为的办公室经常是灯火辉煌，华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为研发人员的工作方式。
华为鼓励员工加班，为员工加班创造条件，在长期绩效考核中会以加班时间作为部门考核的指标。员工在公司加班到晚上八点半之后可以领到免费夜宵，加班到夜里十点半之后可以报销打车回家，任正非早年经常亲自与大师傅一起为加班员工送夜宵。
很多华为人在办公室里放有睡觉的床垫，被来此参观的外人当成华为人拼命加班工作的证据。其实床垫的确是早期加班的必备用品，新员工报到后首先要做的就是去公司的小卖部买张床垫，这一行为在华为十分盛行。
据说华为的研发人员接受了研发任务后，就会把自己封闭起来，吃住都在办公室里，需要讨论时，大家就聚在一起，讨论过后又回到各自的电脑前作功课，没有黑夜白天的概念。
来灵感了就爬起来坐到电脑前面，累了就躺到床垫上睡一会儿，饿了，公司食堂随时恭候。直到研发成功，课题组的人才会走出办公室。接下来就是下一个研发课题。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道：当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。
沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
在全球经济危机肆虐的2008年，华为逆势增长，国外销售收入增长50%，并顺势进入欧美等发达市场。
这一年，华为也坐上中国电子信息百强企业之首的宝座。据发布的华为2009年年报显示，2009年华为实现全球销售收入1491亿元，同比增长19%，净利润为183亿元，增幅约为135%。照此计算，华为已超越了诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。
因为有一个华为公司，中国的通信设备成功地打破了国外巨头的垄断，打造出中国自主的通信设备产业，形成国际竞争力，不但牢牢占据国内市场，而且在国际市场攻城掠地，从新兴市场进入欧美等发达国家和地区。应该说，通信设备制造是这些年来中国最成功的一个产业。
20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型。所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。
1987年，华为公司在深圳成立，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。
但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没落。搞自主研发是“找死”，不搞则是等死。国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下。
从某种意义上说，国内通信比电脑市场要糟糕得多。特别是通信市场是电信部门的专业领域，更便于国际巨头一举攻陷，弱小的国内企业难有生存空间，民营企业就更是难上加难了。
中国市场需求巨大，现实的壁垒就是技术。一旦国内厂家实现技术进步，开发出产品，以低价进入市场，就会撕开电信市场的利润空间。
1993年，经历了无数次失败和损失了6000万元资金后，华为开发出2000门C&C08机，并在浙江义乌安装调试成功。
像华为这样的民营企业能拉到这么一个大单非常不易，条件是赊销，先安装机器，运行正常后才分批付款。
员工4个月与机器住在一起，经过多次调试，终于完成了第一个数字机试验局。此时华为已经倾其所有，如果不成功，华为就不会存在了。开发出万门交换机，才使华为走到了国内技术的最前沿。
开发是从1992年开始的，当时国内其他厂商认为2000门的够用了，就再没有向前迈进，而任正非却将其列进了计划，并组织了专门的开发班子。
1993年9月份，华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的万门交换机。1994年夏天，全国的电信局长在上海开会，华为正好完成上海局的一个项目，就在5天的时间里将万门交换机运到上海，在会议现场搭台、安装、调试。
第一次向全国的电信局长们展示了国产的万门程控交换机。从专家到政府官员，全都被眼前的设备震惊了，他们不相信国内企业会开发出这么先进的设备，更不相信开发者是一家小小的民营企业。
1996年，华为又推出了容量可达10万门的交换机，在技术上拉开了与竞争对手的距离。
任正非在《天道酬勤》中这样写道：世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。
例如，汽车产业的发展，受钢铁、石油资源及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。
要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的一次次更替，被逼上了不归路。
创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。
华为之所以能在2000—2003年的IT泡沫破灭的艰难时期活下来，是因为华为当时在技术和管理上太落后，而这种落后让公司没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。
但是，如今西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求的创新，华为再落后就会死无葬身之地。
再者，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。2005年10月，爱立信收购马可尼；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……这些兼并、整合为的就是应对这种挑战。
而华为相对还很弱小，要生存和发展就必然面临更艰难的困境，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。
任正非指出，华为走到今天，在很多人眼里看来已经很了不起了，已经很成功了。有人认为创业时期形成的“床垫文化”、奋斗文化已经过时了，可以放松一些，可以按部就班，这是很危险的。
繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。
历史是一面镜子，它给了人们多么深刻的启示。繁荣的背后还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
而这个繁荣，事实上也是华为人通过艰苦奋斗获得的。为了将这种繁荣维持下去，华为还将必须继续奋斗下去。
艰苦奋斗，永远是企业文化的内涵。特别是在IT行业，当时间与效率成为行业生存铁律，企业生死攸关之际，那些担负重大科研课题的研发人员就不得不要豁出命来拼死一搏。但是对一家企业而言，更重要的是它在文化上能否以勇气与智慧的统一来发动员工将艰苦奋斗进行到底。
管理智慧：
摈弃杂念，执着本业，超越与国际巨头的巨大的技术差距，华为始终站在行业潮头，一洗中国企业普遍的短视与安居下游形象。每时每刻夜以继日地追赶奔跑，是华为成功的原因。
2.企业要有强烈的国家责任意识
敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写道：这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。
事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。
任正非创办华为之初也许是为了个人生存，但是当他决定带领华为选择一条充满风险的、走技术自立、发展民族高新技术的实业之路时，则表现出了他强烈的爱国热情，而不仅仅是为了生存。
20世纪80年代，正值我国改革开放初期，为了加快经济建设，因限于国家财力不足，只好引入外资。于是全国上下，从农村到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备。
当时占据中国市场的有日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTMT公司和法国的阿尔卡特等。机型制式众多，既不利于通信制式的统一，又不能真正实现“以市场换技术”的目的。
因此，军人出身的任正非相信，中国如果没有自己的科技支撑体系，就无法实现工业独立；如果没有独立的民族工业，就无法真正实现民族的独立。
为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入到这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难事业中来，我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着大家艰难地前行，不论前进的道路上有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。
华为开发国内市场已然充满了艰辛，可是在进行海外市场的开拓时，才发现那里的竞争更加激烈，生存更加艰难，如果没有艰苦奋斗的精神，华为的国际化步伐将是寸步难行。而华为如今获得的国际化成就正源自无数华为人舍身忘己的奉献精神。
中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，华为不得不在市场的夹缝中求生存。
当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，才有华为的一线机会。
为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
华为有的员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；甚至华为还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了……
几十年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。
现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。任正非说：我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？
这种对实业之路的执著，最终成就了华为今天的霸主地位。华为不仅能成功地对抗国内市场上的外国竞争对手，而且还能走向海外，将一个来自中国的高科技品牌充满自豪地展现在各国竞争对手面前。
从这一点上来说，任正非将作为一个中国人的责任感和一个中国企业家的敬业精神实现了高度统一，做到了水乳交融。
华为于茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的。
这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。
唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼。
但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。
多年来，唯有以更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康。
经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。
在《致新员工书》中，任正非这样告诫华为员工：
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。
我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。
对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
任正非不仅将这种对国家的忠诚和热爱内化为自己作为一个企业家的动力，同时他也将它灌输到所有华为人的头脑里，激励他们为一个更高的目标而努力，而奋斗，那就是为祖国争光。
为了这个目的，近二十年来，多少华为人付出了健康，乃至生命，并将他们的余晖照耀着后来者继续前进的步伐。这种对“国家利益至高无上”的追求出现在一个民营企业家身上，本身就充满了一股令人心灵激**的力量，可以说，这也是任正非作为一个民营企业家的至高境界和高明之举。
管理智慧：
一个企业创建企业文化首要的条件，就是看有没有一个有文化意识的企业家，如果没有这样的企业家，企业必然很难形成一个统一的文化规则。所以说企业家的精神境界决定了一个企业文化的品位和层次。
3.英雄不是个人而是集体
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”这一直都是任正非所主张的。
早在1997年，华为修改内部员工的持股规定时，就主张要在顾客、员工与合作者之间，形成一个利益共同体，努力探索出一种按生产要素分配的内部动力机制。
任正非不要让员工作陪衬，它要让员工结成一个同甘共苦的集体，要给员工分权，要让员工成为企业的主人。也只有员工意识到了自己是主人的身份，才能团结起来，为了共同的利益而奋斗。
正是任正非的这种对财富的理性认识，才使得华为在困难面前，在危机之中，永远都有一个坚实的基础；正是他这种劳苦功高却不邀功、不为财的淡泊促使了华为的强大。
他给华为注入的这种文化将永远推动着华为前进、前进，强大、强大。与其他富豪相比，任正非的身份是无限的，他给中国企业带来的影响，他为中国带来的声誉，他的管理思想、经营理念，他为员工提供的机会、待遇……这些都是远非金钱所能衡量的。
华为刚发布的2009年年报显示，公司去年销售收入达1491亿元（约218亿美元），同比增长19%；净利润为183亿元（约27亿美元），同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下，华为2009年的年报可圈可点，无论是营收还是净利润，都赫然走在行业前列。
华为还在年报中首次披露了公司的股权状况，令人大为惊讶的是，与其他民企创始人动辄占股多达50%相比，截至去年底，任正非持股比例仅为区区1.42%。
2008年，华为员工持股人数为61457人，持股成员全部由公司员工构成，约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后，有人给任正非算了一笔账，他的股权“权益”大约为6.15亿元，即使加上每年所得的股票分红，身家也不过7.5亿元左右。
作为一家非上市民营企业，员工持股比例如此之高，以及任正非持股比例如此之低，令人匪夷所思。任正非1988年于深圳创办华为公司，凭借20多年的励精图治，华为已经成为全球领先的电信解决方案供应商，成了中国IT界的标杆企业。但与各类富豪榜中的中国企业家相比，任正非竟然远未触及富豪“门槛”。
《福布斯》2009年中国内地富豪榜显示，前40位富豪门槛为14.5亿美元。其中，拥有比亚迪27.83%股份的王传福，财富达58亿美元；希望集团的刘永行居次席，财富净值达55亿美元，排名第三的是娃哈哈集团的宗庆后，资产净值为48亿美元。按照任正非的上述身家才够1亿美元，不得不说是“名落孙山”。
如果说几年前有人怀疑华为，几年后的今天，那些怀疑者和喜欢挑刺的人，已经找不出任何理由。在LTE领域，它已经走在整个行业的前列，成为首家被电信运营商商用的电信设备商，中国在2G、3G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面，正在被一一打破。
任正非背后看不见的财富则是数之不尽的。继华为之后也有不少企业试图“走出去”，但真正能够赢得国际市场、具备国际性实力的则少之又少。
华为在LTE领域已经走在了整个行业的前列，成为了首家被电信运营商商用的电信设备商，并与全球50强电信运营商中的45家成为了合作伙伴。从2008年来看，华为国际市场的营收占总营收的比重达到了75%，开创了国内超大型企业外销占比的最高纪录。
在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
“我们决不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的理性认识，正是华为今天能做大做强的原因所在，劳苦功高而不邀功，财源滚滚而不恋财。
正如他所说：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
很多民营企业的财富多为创始人个人所有或者是少数几个人所有，大部分员工仅是陪衬而已。而华为却不是这样，它是9万多名华为人共同所有，它是一个共苦同甘的团队。
在任正非看来，只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。没有这样的基础，权力分下去就会乱。
他认为，企业管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理，即使需要一个人去接受鲜花，这个人也仅仅是代表，而不是个人英雄。
任正非推崇“君子取之以道，小人趋之以利”。他在一篇内部文章中说：我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。
“大音希声，大象无形。”任正非给中国企业带来的，远非公司上千亿元的营收所能衡量，其管理思想和理念对业界的影响，是看不见的巨大财富。而他将公司创造的财富惠及所有员工，在物欲横流的今天，这种财富观殊为难得。
管理智慧：
企业管理者与员工今天是利益的共同体，明天就是命运的共同体。只有让员工团结起来、活跃起来、承担起自己应负的责任，让企业构建成一个内耗小、活力大的集体，才能增强企业抵抗风雨的能力，才能在国际市场的大风暴的搏击中获胜！
4.对知识的尊重和回报
“知本意识”被作为当代企业必备的十大意识之一，这是因为在21世纪，人类从“资本主导”进入“知本主导”的全新的经济时代。
企业要在这样一个高速发展与瞬息万变的时代获得发展，必须仰仗和发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心技能。
与此同时，经济的一体化，迫使企业必须面对来自全球的诸如信息网络化的力量、知识创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种因素的挑战和冲击。
因而人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出种种新的特点。正因如此，企业家在资本运作过程中，一刻也不能忘却“以知为本”这一本质的特征。否则，必将使企业陷入困境。
任正非的知本意识要超前于国内大多数企业家。这也与他的身世有很大的关系。1944年出生的任正非有一个充满饥饿的童年，而他的青年时代恰逢充满动**的“文革”。
幸运的是他有着“崇尚知识就是力量”的双亲，在那样混乱不堪的环境中，父亲仍然鼓励他：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”就是这一句话，让任正非静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了逻辑、哲学和三门外语。
而任正非对于那些改变了人类命运的科学家的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他的命运。
由于没有荒废时光，在“文革”的动**中仍然坚持刻苦学习，所以任正非毕业参军之后在部队中表现出了良好的科技素养。
1978年3月，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁，而在6000多人的代表当中，35岁以下的仅有150人。
1978年，任正非从部队转业，由于对技术有一定的基础，几经辗转，他最终选择了通信设备制造行业，算是有因有果。
后来，任正非的这种对知识的崇敬充分体现到了华为的经营和管理活动中。例如，华为在深圳龙岗区的华为坂田基地所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的。像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路，等等。这些路名都是由任正非本人亲自命名的，而这种独特的命名方式使得原来如农村一般的坂田镇显得十分的与众不同。
任正非坚信知识就是力量，而对于掌握知识的人，他从来都不吝于给以丰厚的回报。在业界，一个尽人皆知的事实是华为员工的薪酬远远高于业界平均水平。
任正非要求每一个华为人都要艰苦奋斗，为了华为的生存和发展发挥出自己最大的潜力，同时公司也为员工提供丰厚的回报。
据说一个辞职的华为员工在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
当然最有说服力的证据是华为是一个员工持股的企业，干得好的员工年终奖励都会转化成为他们的股份，而任正非本人的持股也只不过1.4%，整个管理团队持股不到3%。
从这点上来说，任正非乐于与大家分享华为的成功，而从另一个侧面也体现了他对知识的尊重。
基于对知识的尊重，个人生活一向节俭的任正非对于有助于促进公司管理进步的变革从来都不吝于投入重金。
从1997年开始，华为引进IBM的流程化管理方法，而为了请到这样一位世界级的老师，华为也付出了世界级的学费做代价。大约50位IBM顾问在华为进驻了5年，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项，华为就投入了不下5000万美元。
此外，华为还为此专门调整组建了管理工程部，人数也在300人左右。据华为财务部的一位主管统计，华为5年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元。
为什么要花这么大代价聘请IBM呢？任正非这样解释：
沃尔玛的老板就是在买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理，所以沃尔玛现在发展成为世界上第二强企业。我们也是在向IBM买管理，买经验。
而任正非对于IBM这位老师的信任和认同感也几乎是无以复加的。他甚至对员工说：IBM专家都很敬业、很积极，他们对我们提供了巨大的帮助，我们是应该感谢的。华为公司如果以后站起来，更不要忘了这一段历史。
管理智慧：
企业要在这样一个高速发展与瞬息万变的时代获得发展，必须仰仗和发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心技能。
5.唯有文化才会生生不息
美国著名管理专家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。
任正非在《致新员工书》中写道：华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”“满足客户需求是华为存在的唯一理由”“群体接班”“静水潜流的企业文化”“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家学习的样本。
华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。狼性精神使得华为常常用集体战斗胜过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
华为的战略目标是：华为长期的可持续发展。有人做了这样的解释：这个目标是用现代术语来描述的，其实如果用大白话讲就是：华为千秋万代；任正非名留青史。这基本上是中国上下五千年精英集团和个人的最高目标。
为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士，紧抓公司的管理。
1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。
接下来，华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。
通过三年多的努力，华为的管理上了一个台阶，具备了国际大公司管理的雏形。1998年，华为总裁任正非一针见血地提出：“华为的大旗还能打多久？”系统地思考公司的可持续发展问题。
1965年，美国波音公司开展其历史上最大胆的行动之一：研发747巨无霸喷气式客机。在最终的决策会议上，一位董事说：要是计划不成功，我们总还可以抽身吧？
当时的董事长Allen听闻此言，强硬地回答说：抽身，如果波音公司说要制造这种飞机，就一定会造出来，即使耗尽公司的全部资源也要造出来！
在产品开发期间，一位参观波音的人对Allen先生说：如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？Allen回答：我宁可谈一些愉快的事情——比如核战争。成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。
2002年1月，东方希望集团斥资15亿元人民币与山东信发集团共同组建东方希望山东信发铝业有限公司，进行铝业深加工。
2002年9月15日东方希望集团和包头高新区签订开发协议，分四期建设100万吨电解铝和272千瓦发电机组，总投资将达100亿元人民币，预计2008年完成。这些大手笔的投入都体现了“狼性智慧”。
从华为的发展历程中，我们可以发现其战略所遵循的原则：设定远大而明确的目标；坚持，再坚持；运用“压强原理”，降低大赌风险。
畅销书《狼图腾》指出：狼子野心是世上最大的野心。正是因为这种野心，狼可以袭击比自己高大很多倍、奔跑速度快的黄羊。
任正非的性格和思想决不是“狼性”所能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
任正非表示，“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。
作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是：华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。
冬天总会过去，春天一定会来到。我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。
管理智慧：
企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
6.华为的狼性文化
狼在丛林里或荒野中才是狼，而在笼子里或人们的家里就会变成狗。高度竞争的环境和挑战性的目标更易形成企业的狼性文化。
华为的“狼文化”也是在国内外激烈的竞争环境中形成的。华为没有政府关系、没有垄断性资源、没有技术储备，只有华为人。
华为面对丛林里的老虎、荒原上的猎豹和狮子，他们的力量确实太小，随时都有被吃掉或者被饿死的危险。而在这样的生存条件和生存环境下，华为才诞生了狼性精神，开始了拼搏进取、奋发有为的伟大征程。
所以，要想真正形成企业的狼性文化，就必须营造出公司的危机感，提出富有激励性和鼓舞性的目标，为狼性文化获得合理性和合法性。
如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，所以百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。因为员工没有感觉到狼性文化的必要性和必须性。
另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。
对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。
而企业也必须不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造提供相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工可以预期到胜利的果实、成功的喜悦和自己的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。
“狼文化”固然可以成为创新的动力，但“狼文化”的形成却有着较为复杂内涵和深层结构，企业只有感悟到狼文化的真谛，通过系统化的思考、科学理性的方法、综合性的措施才能够建构出优秀的“狼文化”，才能激发出企业的创新力，也才能成为企业的核心竞争力。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是华为背后的任正非，他用穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力指明了华为的方向。
毛泽东早就说过：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”
这种理论同样适用于企业管理中，在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的，有主有次，其中，必定有一项核心战略，它是为解决企业主要矛盾而制订的战略，它统帅着其他战略，其他战略保证着核心战略的实现。
核心战略是纲，纲举目张。在企业的发展过程中，主要矛盾会发生变化，企业的核心战略也要随时变革，华为准确的把握住了战略转折的关键点。
任正非于1988年创立了华为公司，最初的业务是倒买倒卖，当时有很大的赢利空间，但两年后，任正非放弃舒舒服服赚钱的生意，决定自己搞研发。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
华为的核心战略包括三方面：一是为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。任正非指出，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。二是质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力，是华为生存的根本。三是持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
1998年，华为公司和AIS合作时，当时的AIS还是泰国一家小移动运营商。基于核心战略对客户服务的要求，华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。
1999年6月，AIS推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手DTAC远远地甩在了后面。
华为在60天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，比起业界平均周期大大缩短，有力帮助了AIS领先对手快速抢占市场，构筑了竞争力。
华为专门为AIS开发的高达80项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。华为“为客户服务”的理念赢得了很多客户的忠诚，成为了它无以替代的资源。
通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以势不可挡。
华为每年的投入为其销售额的10%，但华为的实际投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研。而且，任正非还逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发得不够深入和广泛。
也正因为这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
在坚持核心技术的路上，华为走过的每一步都“鲜血淋漓”。在20世纪90年代末期，华为在中国打败了曾经独步中国的思科，在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。
当时，思科CEO钱伯斯首先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面进行合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发，但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件，被任正非断然拒绝了。
2003年，思科对华为进行了一次突然袭击，由于华为在北美市场的强势进攻，感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段，对华为开始了一次“手术刀式的攻击”。
这次打击是华为在国际化征程上遭遇的最大挑战之一，因为如果华为被判定败诉，其合法地位将会被彻底颠覆，华为多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。这次诉讼以双方和解的结局而告终。
2005年12月，曾经对华为使出“杀招”的钱伯斯悄然来访华为，任正非对这位怒目相视多年的“宿敌”进行了最高规格的接待。华为以自己的核心技术得到了通信业权威的认可，华为以核心实力确定了自己在通信行业的核心地位。
华为的崛起让任正非的影响力越来越被世界所认可。2005年，美国《时代》周刊发表了一年一度的“世界最有影响力的100人”名单，任正非与当红明星章子怡成为唯一入选的两个中国人。
其他入选的IT界名人包括微软主席比尔·盖茨，苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，Google联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林等。华为凭借其核心实力已经一脚踏入了“世界巨人俱乐部”。
在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，华为依然采用的是这一策略，这一策略让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。
管理智慧：
狼遵循强者上弱者下的领导机制，实力是最有说服力的语言。虽然他们不是上帝的宠儿，没有狮子的雄体利爪，也没有豹子的敏捷与快速，但他们用狼的耐心，狼的勇敢，狼的顽强，狼的智慧，狼的心态锤炼着强者的姿态。
7.反对富裕起来后的道德滑坡
有人说，选择了华为，就等于选择了高薪。这话并非空穴来风。从整体上看，深圳是全国工资水平最高的地区之一，而华为公司的人均工资要大大高于深圳市的人均工资。
作为一家高新技术公司，华为的人均工资又明显高于同行业公司的人均工资，甚至在整个IT界，其工资也是很靠前的。
另外，在《华为公司基本法》里，也有明确规定公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。这些事实都在表明，华为员工的物质水平是不错的。
作为一名优秀的企业家，任正非当然能够做到“奖惩分明”，他更不会忘记曾为华为的发展而奉献自己、牺牲自己的老员工们。
当华为的效益有所好转之后，任正非马上给予他们很大的物质补偿。他说：我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。
我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有技的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。
我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，对担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。
百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。
军人出身的任正非当然知道“生于忧患，死于安乐”的道理。历史上许多朝代、英雄的消亡都是后天的安逸生活所致，在太平时代，忘记了忧患，忘记了危机，最终泯灭于历史中。
为此，任正非坚持在提高员工物质生括的同时，还注重精神文明建设，极力反对富裕起来以后的道德滑坡。他说：我们会不断地改善物质条件，但艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。
我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。
我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。
任正非认为，华为不能因为企业生存了下来，经济状况得到了改善，就一劳永逸，躺在功劳簿上一味地追求享受。华为人还要致力于精神文明建设，把公司的命运和祖国的命运联系起来，还需要承担更多的社会责任。
而一个有责任感的企业就应该不断为社会创造财富，不作奸犯科，不断缓解杜会上的压力，为政府增加税收，积极参与公益事业，推动社会的进步。
华为在保障物质文明不断进步的同时，也不能忽略精神文明建设，尽管这是一对对立统一的矛盾。华为一定要正确处理好这一对矛盾，做到二者兼顾。不断加大对员工的关注，引导他们，让他们懂得什么是真正的生活。
任正非在题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话中说：我们引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正确地面对人生。
人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才舍有益于社会。人生是美好的，美好并非洁白无暇。任何时候、任何处境都不要对生活失去信心，要快乐地度过充满困难的一生。
在华为，大多数员工都是年轻人，他们的平均年龄都比较小，30岁以下的年轻人占绝大部分。年轻人很容易受到外界不良因素的影响。
2005年以来，个别华为人由于工作压力大等原因，出现了抑郁症状；还有部分员工在经济条件明显改善以后，开始过度享受，甚至开始迷恋低级趣味；另外一些员工则表现得比较自私，只盖注自己的小生活，忘记了要回报社会。
尽管上述现象是极个别的，影响范围也不是太大，但任正非却将它们高度重视起来。他劝告那些有这样那样问题的员工，业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书，不要搞消磨意志的不正当娱乐活动。
要加强自律，使自己成为一个高尚的人、受人尊重的人。要珍惜生命，爱惜自己，树立正确的人生观，更好地回报社会、回报家人。
管理智慧：
一个有责任感的企业应该不断为社会创造财富，不作奸犯科，不断缓解杜会上的压力，为政府增加税收，积极参与公益事业，推动社会的进步。
8.华为要持续而艰苦地奋斗着
2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了300多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。
软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月或者半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。
华为公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础堡程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9000元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领2.2万新台币的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。
26年坚持利益共享，一块饼大家分，“要活大家一起活”。
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事。
在任正非眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
任正非还时时刻刻在找出组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。
为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。
以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。
这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达九成。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此削减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者作为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰写的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。
因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。
管理智慧：
如今越来越激烈的市场竞争中，优胜劣汰是所有企业的游戏规则，企业想要立于不败之地，管理者一定要有危机意识，能够居安思危。