客户的利益所在，就是企业生存与发展的最根本的利益所在。以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。客户是华为生存下来的理由。华为之魂是客户，而不是一两个高层领导，唯有围绕着客户转，建立正确的客户价值观，才能实现华为的流程化与制度化，最终实现华为的无为而治。关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，对华为来说，只有服务永远是第一位。
1.服务客户是存在的唯一理由
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就不能形成合力；没有服务，管理就会失去方向。因此，打造以“客户需求”为导向的服务体系是企业不断发展壮大的根基，是企业逐步步入辉煌的根本动力！
关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化，等等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位。
为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。
对每一个华为员工来说，为客户服务是华为存在的唯一理由的理念，已深深扎根并体现于工作中。因此，任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？
对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。
各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提出了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。
高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，增强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。
以关口局为例，由于中国联通是当时国内唯一的综合电信运营商，其业务网络包括G**移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。
为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGATE综合关口局解决方案。华为iGATE构建于华为成熟的iNET平台，同时具备G**、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。
到2005年，华为iGATE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80%的市场份额。
华为独具优势的服务能力在联通综合智能网上也得到了充分体现。由于联通综合性的特征，智能网的优势难以得到充分发挥，华为为了发挥联通综合运营的优势，在准确理解客户的需求基础上，从2001年开始，与联通合作在内蒙古、海南、上海等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。
这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解、信任，目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信和业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。
华为管理顾问黄卫伟教授指出，华为的核心竞争力就是争得比竞争对手更多地服务客户的能力。对客户的关注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势。
在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满足了客户的需求。因此，将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客户需求的充分关注，一点都不过分。
客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。
华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
第一，基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向。
董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
第二，基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发。
第三，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。华为在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可保护、可制造的需求。
产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
第四，基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一，华为的客户需求导向和为客户服务理念蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，以强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型。
比如，华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，他们认为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
第五，基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。
只有客户的成功才有华为的成功。回顾过去，正是由于华为始终坚持以客户为中心，理解和把握了全IP融合发展的趋势，才使华为成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。
管理智慧：
企业必须要时刻牢记：客户才是你的“衣食父母”，满足客户的需要是企业发展的重要前提。
2.客户满意度是企业持续增长的基础
做企业，首先要做的就是要处理好顾客、员工之间的关系。不仅要将矛盾的对方关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，将矛盾转变成动力，而且还要对客户负责。客户的利益就是一个企业的利益，只有通过让客户的利益实现，才能实现企业的利益。
华为的企业文化是：以客户为中心，以奋斗者为本。只有帮助客户得到利益，华为才能在利益的链条上找到自己的位置；只有真正了解到客户的需求，了解客户的压力与挑战，并为其提供满意的服务，这样才能使客户与企业实现共同成长与合作的目标，才能使企业得到长久的发展。
任正非曾经在市场部年终大会上发表讲话说：二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面都得到了较大的成功。
我们也已经在全球化竞争中奠定了基础，我们正在走向提高科学管理的能力，提高动作运行的效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速长成的道路上。
但是，以什么为我们的工作纲领，以什么为我们的战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了华为的企业文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它、理解它。
企业应当坚持为客户做好服务，这也是一切工作的指导方针。通过二十多年的生存压力，华为在不知不觉间，建立了以客户为中心的价值观。并不断应客户所需，开发出一系列产品，以满足客户需要。
华为企业业务发展得如此迅猛，很大程度上归功于华为以客户为中心的核心价值观和经营理念。华为一贯奉行“客户的成功才是华为的成功”，而由于企业业务收入的80%来自合作伙伴，服务渠道、提升渠道满意度尤为重要。
为此，华为定期通过雇佣第三方来进行渠道满意度调查。经过几年的发展，调查形式不断更新，面向的渠道范围不断扩大，由原来的只是总经销商扩大到一代、二代等更多渠道合作伙伴。
通过多维度深入的调查来了解华为在企业业务发展过程中出现的问题、合作伙伴和客户的心声，从而不断改进，推动业务健康发展。
渠道合作伙伴也会借此机会把自身关心的问题真实的反馈给华为。2011年渠道关心的问题是，华为是不是会在企业业务领域动真格，是不是真的在企业业务领域做战略投入，华为的渠道政策是不是有连续性。
调查结果表明，合作伙伴给予了华为企业业务更多的正向反馈，对华为在各个方向所取得的进步，给予了肯定，对华为员工的奋斗**给予了赞扬，对未来的合作充满了信心。
神州数码是华为最早的合作伙伴之一，神州数码的华为企业业务几年来经历了高速成长，在此期间亲眼见证了华为企业业务以客户为中心、服务渠道的经营理念，也为华为快速响应的执行能力所折服。
神州数码曾经反馈过：华为的货物名称标签标准存在问题，会影响到货物的二次分发，从而影响到最终用户对货物的确认。收到意见后，华为迅速响应起来，本着“想客户所想，急客户所急，服务渠道”的宗旨，将这个问题作为年初的企业客户的TOP级问题。
就此供应领域联合企业BG、产品线专门成立项目组予以解决，迅速的给出了解决方案，使总代接到货物后便于二次分发，最终用户对机器配置也一目了然。
合作伙伴在惊讶于华为的高效快速的执行力的同时，也深深理解了华为企业业务为什么会在短短时间内突飞猛进：全面以客户为中心、为服务渠道，不仅仅是体现在产品功能等本身的属性，作为产品价值延伸的产品供应链等服务也体现了产品本身的竞争力。
华为深刻认识到，服务好渠道和用户就是核心竞争力。客户和渠道满意度高了，业务发展得能不好吗？
《华为基本法》规定：“华为向客户提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向客户提供标准化和专业化的服务。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。客户的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。”
华为不遗余力地保障产品的安全性，为客户、消费者提供安全的产品；始终坚持以客户需求为导向，努力实现产品质量好、服务好、运作成本低，并将产品和服务的可持续性整合到公司的日常工作中，致力于消费者权益保护，提升客户满意度。
华为在全球各大洲、各主要国家设立了地区部和代表处，积极主动参与建立和维持公司和客户间的互利合作关系，建立了多层面直接面向客户的组织与沟通渠道，积极倾听客户声音，了解客户需求，其中包括客户组织层面的战略峰会、用户服务大会、客户考察、服务热线、客户认证考察恳谈会、第三方满意度调查和例行日常沟通拜访等。
华为将客户满意理念和要求融入各主要业务流设计，确保客户反馈的各种声音都能找到合适的流程进行及时处理闭环，快速满足客户的需求。
同时，华为还非常重视维护客户的隐私权，至今为止，华为没有发生违反客户隐私权的案例，在产品安全方面没有发生重大的客户投诉，华为客户的满意度在持续提升，越来越多的客户对华为表示认可，并将华为视为其战略合作伙伴。
现如今，华为公司成立了北非、中东地区技术服务培训中心，并提供有力的技术支持，为埃及及周边国家培养了大量电信专业人才，并实现了为该地区客户长期服务的承诺。
现在遍布亚、非、欧、美等地区的华为的地区客户代表处，已经建立了较为完善的服务体系，为供应链条正常运转提供了保障。
客户是华为生存下来的理由。华为之魂是客户，而不是一两个高层领导，唯有围绕着客户转，建立正确的客户价值观，才能实现华为的流程化与制度化，最终实现华为的无为而治。
早在十年以前，华为就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”的口号，并且华为人已把它当成共同的使命在一直努力着。
华为一直以做到以客户需求为导向，降低客户的CAPEX和OPEX，保护客户的投资，提高客户的竞争力和盈利能力。正是由于华为的存在，才丰富了人们的沟通和生活。
至今，在全球有超过175亿的电话用户都采用了华为的设备，华为还形成了无线、业务软件、固定网络、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，为客户提供了端到端的解决方案及服务。目前，华为的在全球的合作伙伴有700多个，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
管理智慧：
为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。华为主张在员工，顾客与合作商之间形成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
3.要减少短板就要认同售后服务体系
未来市场的竞争，将是顾客满意度的竞争，谁获得了顾客的青睐，谁就能够获得持久的市场份额，谁就能够立于市场的不败之地，这是放之四海而皆准的道理，而良好的售后服务，就是企业决战市场，决胜市场的尖兵和利器。
可以说，任何产品的销售都离不开售后服务，尤其是价格较贵的产品。虽然，售后服务看是麻烦并且不能立马创造效益，但他关系到客户的综合满意度以及品牌的名声。
所以无论我们是否乐意，也必须做好产品的售后工作。其实，做好产品的售后服务工作，不仅可以维护好品牌的信誉，也可以带来潜在的客户和拉动间接的销售。
售后服务是围绕着商品销售过程而开展的配套服务体系。做好售后服务工作，是商业企业销售服务工作的一个重要组成部分，也是整个商品交易过程的一个重要组成部分。
有远见的企业家和销售商，对于具有延续性销售作用的商品之售后服务，更是要加以重视。在当今日趋激烈的市场中，企业必须明确“销售就是服务”。
服务是以质为重，而不仅是以“量”取胜，这就要求企业在售后服务中必须做到规范化，同时这也是服务业发展的必然趋势！
所有的企业在发展过程中，都会存在短板问题，华为同样也存在这样的短板问题。而要想减少短板，就必须认同售后服务。而研发对于客户来说，同等级别的客户服务工程师可能要比研发人员处理能力还要强一些。
华为，不仅是现代版“农村包围城市”的战略成功者，也是工业企业售后服务战略转型的示范者。初始化、规范化、产品化是华为从“售后服务”转型到“服务营销”的三个发展阶段。
1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度，但这仅仅是华为服务品牌的初始化阶段；
2000年，华为在风中亮出自己的旗帜：“服务的华为，增值的网络”。主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范，这标志着华为的售后服务体系，正式进入到规范化阶段；
2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，标志着与客户实现双赢、建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；
2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。
在初始化阶段，服务是任务，被动地为已经售出产品提供最基本的维修等售后服务，所有服务行为划入到公司的成本中心。在规范化阶段，追求客户满意度进入到服务的主目标，激烈的竞争导致了服务的重要性日增，但服务还只是产品的附属品。
在服务产品化阶段，服务的中心变成了“追求客户忠诚度”，服务已经独立于产品，服务行为也就从成本中心迁移到利润中心。专业化、标准化、多元化，是服务产品化的三要素。服务不再是负担了，而是工业企业赚取利润的新通道。
售后服务，做到华为这个层次，就不单纯是保障产品使用、免除客户担忧了。同时使工业企业的品牌就有了真正的杠杆力。
任正非说：人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
所以，他一直强调如果不给企业的售后服务体系以认同，就永远没有优秀的人愿意到售后服务体系去。而做企业，一旦企业的售后不是由优秀的人组成，就会提高组织的成本。
若是企业用户的产品出现问题之后，便需要飞过去进行维修机器，去一趟不好，必然需要再飞过去修，再飞过去还是修不好。
这样，就会将工资全部赞助给民航了。这时，如果能够一次修好，去一趟就修好了。甚至根本就不用过去，只用远程指导就能修好，这样就可以节省许多成本。
在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为市场营销的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者心智的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。
售后服务做的好，若能达到顾客提出的要求，顾客的满意度自然会不断提高；反之售后服务工作做的不好或者没有去做，顾客的满意度就会降低，甚至产生极端的不满意。
客观地讲，优质的售后服务是品牌服经济的产物，而各大品牌要想持续地占领市场，占领顾客的心，就必须采取更好的售后服务，只有把服务的水平提升上去，企业才能打动顾客心中那最柔弱的那一部分，才能让顾客感动，从而构建竞争壁垒，占领市场最大化的销售份额。
在市场激烈竞争的今天，随着消费者维权意识的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意到产品实体本身，在同类产品的质量和性能相似的情况下，更加重视产品的售后服务。
因此，企业在提供价廉物美的产品的同时，向消费者提供完善的售后服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。
希尔顿饭店是全球著名的跨国旅游集团，希尔顿本人也被誉为美国“旅馆大王”。有人询问希尔顿的经营诀窍，希尔顿的回答是：“请你在离开我的希尔顿饭店时留下改进意见，当你再次光临我的饭店时就不再会有相同的意见——这就是我的经营诀窍。”
在德国大众汽车流传着这样一句话：对于一个家庭而言，第一辆车是销售员销售的，而第二、第三辆乃至更多的车都是服务人员销售的。服务的本质是销售。
在美国买新造的房子有一个选项：屋顶。美国的屋顶生产商都非常有技术含量：保修15年的屋顶一般到16—17年一定会坏(不会刚好15年坏，有一定滞后)，逼使你更换，因为在一个成熟的市场，新生意的来源很大程度上来自更换。
有位朋友装的屋顶没到15年就坏了，时隔这么久，发票什么都没有了，于是便上屋顶看了打在上面的生产商Logo，再找到生产商。
厂家给的解决方案很简单：很抱歉，我们说能用15年，但没有做到，给用户带来不少麻烦(屋里漏水决不是愉快的经历)，现在我们给换一个新的有15年保修期的。这位“中彩”的客户等于花了一个屋顶的钱，因为这次遭遇得到了一个新的屋顶。
这件事要是就此结束那也没什么可多说的，只是有家愿意在满足客户方面多做一点的企业。不过这事并没有就此结束，厂家要找出这个屋顶用不了15年的原因，给用户一个以事实为依据的解释。在对换下的屋顶一番仔细检查后，终于有了答案：原来北方与南方的气候差别巨大，用在二地的屋顶是不同的。
由于厂家将报废时间卡得较紧，能保证在南方用15年的，在北方的冬雪夏日中就保证不了。而厂家发现这个用在北方房子上的屋顶居然是南方的批号。
这可是15年前一个重大疏忽！于是厂家进一步对这个社区的所有屋顶都做了复查，发现这里15年保修的屋顶批号都是南方的，也就是说：在同样气候条件下，这批屋顶都快要出问题了。厂家最后为这里的居民全部免费更换了新屋顶。
这是厂家一次明显的失误，不过应该说处理得非常漂亮。比较会算的朋友也许会说：屋顶是15年一次的非频繁消费，厂家这个处理虽然好，恐怕很难再在15年后赢得同一位客户了，这笔支出肯定收不回了，只是赢得了品牌声誉，却损失了一大笔利润。
其实不然：首先这群客户中绝大多数都会有搬迁，会有再买一次屋顶的机会；其次这群客户也有亲戚朋友，这就是口碑。我想他们下一次的选择或推荐多数会是这家屋顶生产商，难道不是吗？
现在，产品的售后服务逐渐成了每一个品牌不得不关注的热点，因为它直接关系到一个产品品牌形象的确立，关系到一个企业的生存与发展。
所以，在当今“顾客就是上帝”的时代里，任何行业、任何企业都有着售后服务体系。如果企业的售后体系做得不好，不仅会增加企业的成本支出，还会给企业带来负面影响。因此，企业若想做大、做强，首先就必须做好售后服务体系。
管理智慧：
成熟企业的售后服务体系即使再难，也要做！因为缺少了售后服务你所销售的产品就不是一个完整的产品，一个不完整的产品在市场上是没有任何出路的。
4.顾客需要什么华为就做什么
客户第一，以客户为中心，这是很多企业都非常清楚的道理，任正非也深谙此道，任正非也曾经向华为员工和客户讲过华为凭什么能够活下来，华为超越竞争对手的全部秘密就是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。因此，企业要看清客户的需求，根据客户需求开发自己的产品。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了二十万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，从而丧失了竞争力。
许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是，企业没有先进技术也是不行的。
华为的观点是，只有通过对客户需求进行分析，提出解决方案，以这些解决方案引导企业开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，也是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是以客户需求为导向。
海尔是以“服务”著称的企业，“星级服务”是21世纪海尔战略的核心。1995年，海尔推出新产品——洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机。
产品刚一上市，张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。海尔人为这项服务起了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级一条龙服务”。这种服务包括了售前服务、售中服务、售后服务三个环节。
1998年，海尔空调实现了又一次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100家专业服务中心、1000多家星级服务站、300多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售出的空调100%受控。
海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。
在华为人心中，这个故事形象地描述了华为海外市场拓展的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户。
进入海外市场后，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如赢得服务泰国的AIS的机会是因为华为比竞争者项目实施周期快3倍。
在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体终于成为公司重要的市场。
在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，华为人终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴。
为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了全球第一个3G商用局。
现在基本上每家企业也都会把客户第一作为价值信条写进企业核心价值观，并且还会张贴在墙壁上面，但是真正能够做到这一点的企业凤毛麟角。
说到容易做到难，华为的客户来自全球各地，既有来自欧美发达国家，也有来自亚非拉等落后贫穷国家。在许多非洲国家，条件要比国内和欧美等国家差很多，被外派到非洲的员工不仅有感染疾病的风险，同时也会遭遇各种战乱和冲突。
面对陌生的环境和接连不断的战乱冲突，华为该选择退却还是和客户在一起，华为在利比亚的举动就是最有力的回答。
当2011年利比亚战事爆发的时候，许多欧美知名移动设备提供商纷纷在第一时间选择撤离，中国政府也安排专机接送在利比亚的华人华侨，面对这样严峻的人生考验，是选择回到祖国家人身边还是坚守在客户身边？
华为不少员工选择了坚守，因为华为员工知道这个时候网络和通信的安全与稳定对于客户是多么的重要，因为华为员工知道这个时候是客户最最需要他们的时候。
那么既然客户最需要他们，他们唯一能够做的就是留在客户身边，帮助客户确保网络和通信的安全与稳定。
当然华为员工也知道这样的选择会伴随着莫大的风险和牺牲，但是为了客户，为了网络的稳定，华为员工用他们的实际行动为我们诠释了什么是“以客户为中心”。
这番坚守也赢得了客户的信赖和赞誉，当利比亚战事结束之后，华为在利比亚获得了远远超越竞争对手的移动通信设备订单。
除了在非洲这些战乱频发的国家，在亚洲当2011年日本福岛爆发核危机之后，华为董事长孙亚芳带领华为日本团队不仅没有撤离，反而增派人手，沉着、冷静的参加了抢险，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了数百个基站。
在华为类似像利比亚和日本福岛的案例还有很多很多，也许这就是文化和信仰的力量。这就是华为需要的职业责任感。是客户最需要他们的时候，这个时候华为可能是全球唯一一家在危险中坚守的移动设备提供商。
良好服务的概念其实非常简单，就是在客户需要的时候，以客户能够承担的价格，及时地向客户提供他们真正想要的服务。
狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲的朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。
最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股……
管理智慧：
华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。
5.以宗教般的虔诚感动客户
《经济学人》称它是“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”，爱立信全球总裁卫翰思说：“它是我们最尊敬的敌人。”思科执行长钱伯斯在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话，都是形容一家神秘的中国企业华为的。人们为什么需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短二十多个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8000米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗，而在中国大陆，享有这样声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。
华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。
华为作为一家民营企业，《财富》世界五百强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营业收入将达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。
华为的营业收入，70%来自海外，比联想集团的42%还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有五百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想象。华为拥有三万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利。华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界五百强企业，九成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。
当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。这背后，究竟藏什么秘密？
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母。
通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。
“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得。”邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。
“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块。”邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个过程中而来。“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
拼服务，“脑袋对着客户”明文严禁讨好上司，就连机场接机也不行。
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦。
一般派四五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。
能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导。”这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。
管理智慧：
口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的，判断一家公司成功与否，要看它的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是它最了不起的地方！
6.服务能力和态度是赢得客户依赖的重要砝码
只有客户的成功才有华为的成功。回顾过去，正是由于华为始终坚持以客户为中心，理解和把握了全IP融合发展的趋势，才使华为成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。
一个当时注册资金只有两万元的华为公司如今已经发展成为了服务全球50强电信运营商中的45家。然而，它的成功就是凭借打造完美的服务体系获取的。
华为始终围绕客户需求持续创新，建立了包括电信基础网络、业务与软件、专业服务、终端等在内的端到端优势，不断为客户创造新的价值。
在任正非的正确指导下，华为在电信基础网络领域，凭借在G**/3G/LTE、核心网、光传输、接入网和路由器领域的领先市场地位，帮助客户向全IP融合转型。
在业务与软件领域，为客户构建增加收入和提升效率的平台；华为把专业服务作为战略投资方向的之一，帮助客户构建竞争优势。
华为将会始终坚持以客户为中心的理念，当然，为了更好地服务客户，华为还将持续地进行内部管理和组织流程的变革。
帮助客户打造服务体系金字塔，是华为发展的首要内容。在2009年交付量相对较大的情况下，华为依然确保了对客户及时、准确和优质的交付，帮助客户按时将电信服务推向市场。
此外，自2007年开始的IFS(集成财经服务)是继IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链管理)之后又一个重要的管理变革项目，当前正在深化。
然而，此次深化将会有力地帮助华为提升内部的管理效率，继而支撑华为与客户在全球展开的业务合作。
与此同时，为了保证对客户需求的快速响应以及优质交付，华为还实施了组织结构及人力资源机制的变革，其目的是把过去的集权管理转为分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工以更多决策权，使他们可以快速调用需要的资源。
另外，华为还专门建立了由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的‘铁三角’小组，旨在更深刻地更深刻地理解客户需求并提升客户信任，最终实现良好有效的交付以帮助客户实现商业成功。
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就不能形成合力；没有服务，管理就会失去方向。
因此，打造完美的服务体系是企业不断发展壮大的根基，是企业逐步步入辉煌的根本动力！
华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。华为的服务能力和态度是赢得客户依赖的重要砝码。
在华为总裁任正非看来：在艰难的市场开拓中，正是因为华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。
在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在一些细节小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，和客户同时参展时会先去帮客户布展。
华为的项目经理会脱掉西装与当地工人一起搬机柜、爬铁架，华为人的这种精神使客户深深感受到，华为就是他们最值得信赖的合作伙伴，因此华为也顺理成章的赢得了更多商业机会。
华为人不断集中资源提升研发部门的快速反应能力，为客户提供持续优质的服务，并且可以在最短时间内响应客户的需求。
华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用，分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。
华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。当时，项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在地上睡上个把小时又起来接着干，他们持续奋战三天四夜提前完成项目。
在南美，华为有一个基站建在热带雨林区的山顶，但是除了一条崎岖山路外就再也找不到其他可以运送设备的路，若是用直升飞机运送的费用大要花需要8000美金。
但是，华为员工将设备拆开，雇了20多个当地人找设备上山，后来只花费了7000多元人民币，就把基站建好。
“客户就是上帝”，企业要想赢得长远发展，就必须为客户提供好的服务，这样才能赢得客户。
任正非向来主张低调行事，华为在任正非的带领下，很多事情都“瞒”过了媒体和大众的眼睛，但华为依然是中国IT行业中最棒的电信设备商。
华为之前的狼性管理招来的是外界很多异样的眼光，但我行我素、安静应对外界的非议是任正非的个性，也是华为养成的一种文化。
任正非淡化个人英雄，注重团体的力量，但也绝不会让一个英雄受到一点委屈，每个对华为有贡献的人都会在这里得到应得的、比同行业更高的待遇。
1996年，华为全年销售额为26亿元，已处于一个上升时期，因此，一些员工认为八年的艰苦奋战已经胜利。但是在一次工作汇报会议上，任正非指出华为的知识分子有闭门造车之嫌，他鼓励技术人员坚持工农兵相结合，坚持与生产实践相结合的路线。
他还当即表示，要送给主管生产计划和主管销售计划的管理人员每人一双新皮鞋，其含义是让他们以及公司所有的管理人员深入实际，到生产第一线进行仔细调查研究，务必落实各项工作。
“知识分子要与工农兵相结合”曾经是中国共产党从新中国成立初期到20世纪70年代末一直坚持的知识分子政策的重要组成部分，其目的是让中国知识分子虚心向人民群众学习，甘当一个小学生，而不是过一种远离实际、远离生活、远离人民的孤芳自赏的生活。
显然任正非相信这一政策对于杜绝华为研发人员闭门造车现象也是适用的。任正非说：群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的。
管理智慧：
今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中、身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。
7.客户是华为生存下来的理由
企业必须有足够的业绩作为支撑，才能实现其发展战略。然而，并非有业绩才能让企业长期发展下去，在有业绩的基础下，还必须将价值观放在首位。
业绩做得再好，如果没有良好的价值观，这样的企业也很难长久发展下去；而有着很好的价值观，但却没有良好的业绩，企业同样有着发展的机会。
可见，正确的价值观与良好的业绩对企业的发展都起着举足轻重的作用。华为公司一直将聚集客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信解决方案与服务，持续为客户创造最大价值。
华为的企业文化承载着华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解，并融入到所有员工的每项工作之中。
另外，针对绩效考核，华为采取的是一个综合平衡记分卡的办法。他们所采用的这种综合平衡记分卡，就是华为整个战略实施的一种工具，它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程以及学习与成长四个方面相互驱动的因果关系，以实现华为的共同战略目标。
而且，华为在对干部在关键事件过程中的行为进行评价，也有着一定的评定依据。对于中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或者予以免职；年度各级主管的PBC完成差的最后10%要降职或者调整。
而且还不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队在原则上，不能提拔干部；对于犯了重大过失的管理者，给予就地免职处分。
被处分的干部一年内之得再受提拔，更不能跨部门提拔；在关键事件过程中，评价不合格的干部也不能得到提拔。
华为的这一规定，将企业的价值观与业绩体现得淋漓尽致，也就是说，企业的价值观与业绩同样重要。因此，华为才会有着分明的制度，正是在这些制度的制约下，才使得华为不断朝着更高的方向发展。
华为公司从创业开始就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自杀。
当企业对产品负责也就是对客户负责，而对客户负责更是对自己负责。当然，唯有摒弃单方面的发展，全心全意对产品负责，才能赢得更多客户的关注和青睐，才能让企业更加顺利地发展。
刚开始创立的华为，由于缺乏经验华为曾一度单方面地追求企业的创新和研发，进而忽视了以客户为中心的主旨，导致在很短时间内便损失了六千万至一亿元。
为此，华为总裁任正非充分地认识到对产品负责，对客户负责的重要性。其实，从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责以实现全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
全心全意对产品负责，对客户负责是华为不断发展的动力和基础。任正非在对产品经理人培训的过程中谈到，他曾经到IBM等公司去考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中去，也是对产品负责的。
因此，他要求华为人必须对自己的产品负责。为了让员工更加深入到对产品的负责中，任正非还做了这样的比喻——产品就犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧？
一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也要像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。
企业只有做到摒弃单方面的创新和发展，摒弃单方面的追求，全心全意地投入到对产品的负责中，投入到对客户的服务中，才能在竞争激烈的竞争中脱颖而出，才能愈发地充满生机和活力，才能更加具有竞争力。
任正非强调：我们今年最重要的市场举措是建立地区客户经理部，要以改善客户关系为中心来建立，目前中国共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。
所以，我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做的更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。
《华为基本法》规定：“华为向客户提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向客户提供标准化和专业化的服务。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。客户的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。”
现如今，华为公司成立了北非、中东地区技术服务培训中心，并提供有力的技术支持，为埃及及周边国家培养了大量电信专业人才，并实现了为该地区客户长期服务的承诺。
现在遍布亚、非、欧、美等地区的华为的地区客户代表处，已经建立了较为完善的服务体系，为供应链条正常运转提供了保障。
客户是华为生存下来的理由。华为之魂是客户，而不是一两个高层领导，唯有围绕着客户转，建立正确的客户价值观，才能实现华为的流程化与制度化，最终实现华为的无为而治。
早在十年以前，华为就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”的口号，并且华为人已把它当成共同的使命在一直努力着。
华为一直以做到以客户需求为导向，降低客户的CAPEX和OPEX，保护客户的投资，提高客户的竞争力和盈利能力。
正是由于华为的存在，才丰富了人们的沟通和生活。至今，在全球有超过175亿的电话用户都采用了华为的设备，华为还形成了无线、业务软件、固定网络、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，为客户提供了端到端的解决方案及服务。
目前，华为的在全球的合作伙伴有700多个，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
管理智慧：
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出，并通过与客户交流之后而得出结果的，这始终都是企业需要努力的方向。当然，也唯有沿着这个方向走，才不至于在前行的过程中失去企业的存在之本——客户。
8.以客户为中心，以奋斗者为本
客户需求是华为发展的原动力。华为主张在员工，顾客与合作商之间形成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
华为的企业文化是：以客户为中心，以奋斗者为本。只有帮助客户得到利益，华为才能在利益的链条上找到自己的位置；只有真正了解到客户的需求，了解客户的压力与挑战，并为其提供满意的服务，这样才能使客户与企业实现共同成长与合作的目标，才能使企业得到长久的发展。
任正非曾经在市场部年终大会上发表讲话说：二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面都得到了较大的成功。
我们也已经在全球化竞争中奠定了基础，我们正在走向提高科学管理的能力，提高动作运行的效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速长成的道路上。
但是，以什么为我们的工作纲领，以什么为我们的战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了华为的企业文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它、理解它。
任正非还说，企业应当坚持为客户做好服务，这也是一切工作的指导方针。通过二十多年的生存压力，华为在不知不觉间，建立了以客户为中心的价值观。并不断应客户所需，开发出一系列产品，以满足客户需要。
做企业，首先要做的就是要处理好顾客、员工之间的关系。不仅要将矛盾的对方关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，将矛盾转变成动力，而且还要对客户负责。客户的利益就是一个企业的利益，只有通过让客户的利益实现，才能实现企业的利益。
在华为总裁任正非看来：在艰难的市场开拓中，正是因为华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。
在一些细节小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，和客户同时参展时会先去帮客户布展，华为的项目经理会脱掉西装与当地工人一起搬机柜、爬铁架，华为人的这种精神使客户深深感受到华为就是他们最值得信赖的合作伙伴，因此华为也顺理成章的赢得了更多商业机会。
华为人不断集中资源提升研发部门的快速反应能力，为客户提供持续优质的服务，并且可以在最短时间内响应客户的需求。
华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用，分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。
华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。当时，项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在地上睡上个把小时又起来接着干，他们持续奋战三天四夜提前完成项目。
在南美，华为有一个基站建在热带雨林区的山顶，但是除了一条崎岖山路外就再也找不到其他可以运送设备的路，若是用直升飞机运送的费用大要花需要8000美金。
但是，华为员工将设备拆开，雇了20多个当地人找设备上山，后来只花费了7000多元人民币，就把基站建好。
“客户就是上帝”，企业要想赢得长远发展，就必须为客户提供好的服务，这样才能赢得客户。
任正非向来主张低调行事，华为在任正非的带领下，很多事情都“瞒”过了媒体和大众的眼睛，但华为依然是中国IT行业中最棒的电信设备商。
华为之前的狼性管理招来的是外界很多异样的眼光，但我行我素、安静应对外界的非议是任正非的个性，也是华为养成的一种文化。
管理智慧：
任正非淡化个人英雄，注重团体的力量，但也绝不会让一个英雄受到一点委屈，每个对华为有贡献的人都会在这里得到应得的、比同行业更高的待遇。