5.华为用知识赢得尊重

现在，中国通信制造业的能力到底有多强？在法国戛纳举行的全球无线领域最高级别的3G**世界大会上，来自中国深圳的华为公司向世界展示了中国的实力：华为展示了全套的WCDMA（宽带码分多址）商用解决方案，G**、GPRS（通用分组无线业务）、移动智能网以及移动光传输解决方案。

在现场，他们还开通了WCDMA网络，用多款手机演示了3G业务。华为公司在戛纳可谓出尽了风头，在世界移动通信重镇——欧洲，他们“用知识赢得了尊重”。WCDMA是当今最先进地移动通信技术，华为在这个领域跻身世界水平，让人看到了它的不俗。

其实，像所有成功的企业一样，华为公司是付出了多年艰苦的奋斗才换来了今天令人瞩目的成绩。

华为技术有限公司成立于1988年，是一家员工持股的高科技民营企业，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产和销售，为电信运营商提供光网络、固定网、移动网/企业网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为成立之初仅拥有几十名员工，最初的业务只是代理销售外国企业的小交换机。那时，程控交换机在中国还是空白。国家电信网内呈“七国八制”（七个国家的八种设备）的格局。

20世纪90年代初，华为开始开发具有自主知识产权的程控交换机，这一发便不可收拾。在20世纪90年代中期，中国电信技术设备市场还基本上是跨国公司的天下。

到了1996年、1997年，以华为公司的代表、新崛起的中国电信设备制造商，便从世界知名的电信巨头手中夺回了相当大部分的市场，在交换机、接入网、光网络等领域开始形成了一股“中国势力”。

华为的年销售额从1992年的1亿多元，到1997年攀升至41亿元。从这一年开始，华为公司和其他中国通信企业，终于让世界电信巨头们感受到了其顽强的生命力和存在。对于仅仅前几年还生活在外国公司“夹缝”中的他们，这无疑是一种胜利。

他们并没有停下脚步。几乎与此同时，华为就开始了海外业务的拓展，对于刚刚在国内市场站稳脚跟的华为，这样的决策是令人震惊的，风险和挑战是巨大的。但结果证明是明智的。

2000年华为进入了大收获“季节”，当年海内外销售收入达到220亿元，2001年则达到225亿元，海外销售超过3亿美元。

2002年，是全球IT业的低潮，华为的年销售收入仍达到了220亿元，更重要的是海外市场增长了70%，达到5.5亿美元。

2002年，对华为来说是一个不同寻常的一年，不仅熬过了电信业的“冬天”，其综合实力在各方面都得到了印证：员工数量达到了22000多人，其交换接入设备网上应用突破一亿端口，获得了国家科技进步奖一等奖，3G产品同步世界领先水平。

华为所取得的成绩是付出了极大的心血的。华为打入海外市场的突破口是第三世界国家和一些很有潜力的欠发达国家，经过近十年的发展，现在华为的设备已经在非洲、南美、东南亚、东欧，甚至在欧洲一些发达国家，如德国、法国、西班牙等40多个国家昼夜运转。

华为的工程师说，最初开拓市场时，很多国家对中国高科技产品知之甚少。虽然“中国制造”遍布世界，但华为带来的技术才让他们真正了解了当今中国的真实水平。

比如，苏联人曾在50年代帮助过我们做晶体管收音机，但是现在我们在通信技术上的发展使他们大跌眼镜。

华为人靠的是智慧和耐力。用他们的话说，就是“屡战屡败、屡败屡战”，人家不认可你，项目招标时甚至连邀标的机会都没有。他们就是在这样的逆境中，通过不懈的努力最终扭转了局面，获得了认可，最终争取到市场的。

在俄罗斯，华为经过了6年的努力和等待，最终取得一年超亿美金的业绩。去年底，华为还承建了俄罗斯3797公里超长距离320G国家传输网。在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM-64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。

今年三月初，又与法国LDCOM公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。

华为赢得市场，“中国制造”在产品上的价格优势也是重要的因素。华为积聚了大量来自著名高校的毕业生。

这些年轻人具有很强的团队意识，工作勤奋努力，可以说是这一代人中的优秀分子，他们的工资只有发达国家的五分之一到三分之一。这是中国高科技制胜的法宝，华为是走向海外市场的先行者。

然而，只有知识才能赢得尊重。对于高科技产品，价格并不能解决一切。关键还在于研发能力和技术上的自主。

2002年，华为以1003件的专利数，在国内企业的发明专利申请量中居首位，与申请量第一位的国外企业——韩国三星株式会社并驾齐驱，首次实现国内企业在申请量上与国外企业持平，华为因此被国内媒体称为“企业发明冠军”。

华为专利申请一直保持超过100%的年增长率，受到政府和业界的关注。据国家知识产权局统计，截止到2002年，华为累计申请专利2154件，获得专利授权329件，申请PCT国际专利和国外专利198件，是发展中国家申请PCT国际专利最多的公司之一。

华为一贯高度重视对自身知识产权的保护和投入，每年对研发的投入超过其销售额收入的10%。2002年华为研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了一千万元。

在华为两万余名员工中，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内包括北京、上海、印度、俄罗斯、瑞典、美国等地成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨国同步开发。

华为常常强调自身的核心竞争力和管理进步，以此保障发展的持续性，在这方面，华为也是走在别人的前面。

早在1999年，华为就与IBM开展合作，引入了集成产品开发（IPD）系统和集成供应链（ISC），更有效地管理产品开发，达到市场快速反应，缩短开发周期，减少报废项目，降低成本。

到2002年，华为所有产品线全面纳入IPD流程。有人说，这是国内投入最大的一次管理变革项目。华为总是这样为未来投资。

不断地为未来投资，使华为在短短14年里取得了巨大的成绩。华为的崛起，是一个奇迹。它打破了中国高科技产品走不出国门的宿命。它是一种中国期待已久的新生事物。

管理智慧：

只有知识才能赢得尊重。对于高科技产品，价格并不能解决一切。关键还在于研发能力和技术上的自主。

6.在华为，能力比资历重要

对每个企业来说，都是以赢利为目的的，其生存的基础与目的就是实现利益的最大化。然而，企业的发展始终离不开人才，而人才的选拔始终都是一门博大精深的学问。

其实，资历只是一件华丽的外衣，唯有内在的能力才是企业真正需要的，也唯有如此，才能促进企业的良好发展。

华为不是以学历、资历定待遇和报酬，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都有实干精神。

实践改造了人，同时也造就了一代又一代的华为人。华为公司一个深入人心的理念就是，你想做专家吗？那么从工人做起吧！应聘者不管是博士、硕士还是学士，进入公司一周后，一切地位均要消失，一切凭实际才干定位，这已为大多数公司所接受。

任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提倡“博士下乡，下到生产一线去实习、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也去生产车间实习。

实习完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。杨玉岗有一种不被重用、被埋没的感觉。

在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。出于服从领导的分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。后来工作的经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。

在严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。当时杨玉岗对公司产品了解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“在1997年的毕业典礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”

杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成材的必经之路。

人才的发展能力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。

华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长能力。

华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。

但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。

不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”

为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。

华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，更重要的是良好的培训体系。

2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿来到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃来到华为。

华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

华为实行的首长负责制，以各部门总经理为首，隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会，形成少数服从多数的民主管理，议事但不管事，决议由各部门总理去执行。

任正非实行的民主集中制主要就是要让员工充分发表自己的看法，然后对意见进行讨论，得出结论。这种管理制度的好处在于，由全体员工说，谁有能力，谁做出的贡献大，用民主集中的方式完成。

民主集中制打破了传统企业任人唯亲的弊端，不再只是领导人说了算，公司的事情依据全体员工的共同决定和意见来决定。

《华为基本法》产生的有原因之一就是民主集中制。因而公司要避免对最高领导权威的迷信，反对独裁专制，最好方法就是成立一套完备的体系，这样才能“无为而治”。

随着海外业务的不断壮大发展，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。

华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。

“华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。”

华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为“欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟”。

这些领域包括：国际金融人才、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。而对该些人才的选择，华为强调要“具备在跨国大型企业的工作经验，最好具有全球化工作经验”。

管理智慧：

任正非曾说过，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。

7.不断充电，跟上时代的步伐

冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。

华为对人才的重视也是毋庸置疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80%以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。

华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。

拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。

“低投入，高产出”是每个企业的梦想，但是在竞争日益激烈的现代化社会，这种梦想是越来越难以实现了。“高投入，高产出”依然是大多数企业的经营模式。

最典型的例子就是好莱坞的电影公司，动辄几亿美元投入的电影已经越来越多，如著名电影《埃及艳后》，当初的投入就有几亿美元，由于无法收回成本，投资商不得不宣布破产。

而IBM公司每年的投资大约为10亿美元，仅在俄罗斯的投资已经达到数百万美元。华为除了科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。

华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。

员工正式上岗后，华为则为员工提供具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。

任正非认为：真正的专家是不能缺少一线经验的，我们最好的给养其实来源于我们的客户。专家要从一线中来，也要到一线中去，在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准，避免成为伪专家。

华为员工小李于2000年9月入职华为公司，被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作，从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。

2001年7月，实施中国移动G**目标网全网升级项目，为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，小李一个月有近20天在公司加班过夜。

就这样，两年时间内，他现场支持了四十多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富经验。

2003年，小李成为了无线产品二线技术支持工程师、国内G**NSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，小李被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。小李从一名普通的一线技术员，成长为了华为的技术专家。

实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。

对于人才，任正非更看重的是专才，而不是通才。他认为，人的精力是有限的，很多科学家、文学家、艺术家都是在自己的领域里面不断追求才成功的，他们不是杂家，而是专家。因此他希望华为员工“干一行，专一行”，这样才能在自己的岗位上做出成绩。

有一次，任正非随便走到一个华为的实验室（是哪个实验室并不重要，他认为这是一种普遍的思维现象），问一个工作人员：老产品的不断优化和对新产品的开发，你更喜欢哪一种？

那个工作人员说，当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。任正非严肃地说：“专家，专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带、高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带、窄振幅？这是因为那些开发人员的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”

任正非告诉那个员工，在华为公司工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。因为微软分工更细，还得做频带更窄、更细的工作。简直就是0、1、0、1……的累加，这样虽然变得更无聊，但会更专业化。那个员工如果到微软更找不到多少新起点了。

联系创新和认识论来看，任正非认为要以有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。在他看来，在自己的领域里面做出成绩，就是提高了自己的核心竞争力。

随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

随着新经济时代的来临，很多企业的人力资源经理在实践中都面临着同样的困惑：人力资源管理是以员工的能力为核心，还是像以前一样以职位为核心？

其实，二者同等重要，企业应结合实践，运用新的理念、思路、方法解决现实中的问题，建立一套“基于能力与职位的人力资源管理系统”。

华为董事长孙亚芳在1997年感慨道：“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”

在对人的能力的管理方面，华为显然是逐渐由感性管理向理性管理过渡。华为逐渐建立了以能力定报酬和待遇，能力与职位挂钩的绩效考核制度。在任正非看来，人的能力也是一笔财富。

管理智慧：

人的能力能够创造财富，而对人的能力的良好管理也是一笔财富。

8.潜力重于学历和经验

华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。华为则对各类人才敞开了大门。

这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。

2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。

5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。

此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。

在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。

任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。

2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。

华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。

任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

学校和企业是两个性质不同的机构，学习成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。

有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。

这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。

进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。

华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。

您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。

华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。

华为也是一所大学校，是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。

有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么尖锐的一句话。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？

任正非不拘一格提拔人才。一个领导500多人的中央研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3—5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7—14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1／4。

因此，学生在学校里注重的不是学习具体的知识，重要的是要学习如何“学习”。在走出校园之后，学习也变成随时随处的必要选择。很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。

优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学习型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学习型的组织，让每一个人都能在学习的环境中、学习的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成为一个学习型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学习。

任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于将华为建设成为一个学习型组织。

任正非说：员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。

招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学习将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学习、不进步，就意味着下岗。

任正非告诉华为人，学习是随时随地的，永远没有晚之说。

管理智慧：

华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。