互联网时代，人类创造财富的方式发生了根本的变化。信息网络给人带来的观念改变，使人的创造力得到极大的解放，人才已经成为财富创造中的第一因素。任正非强调，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置，企业要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中充分释放潜能，从而更有力、有序地推动企业发展。

1.用独特的方式激励员工

华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工15万（2013年），年销售额近700亿美元的高科技企业，跻身世界电信制造业前五强。

华为公司主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。

作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。

截至2013年10月，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

作为我国高科技领域领先者的华为，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢？其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。

作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。

华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。

很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。

华为之所以取得巨大成功，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的成功之道，并建立起一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立成大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为、营销华为、管理华为。

《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。

华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。在实际运营中，华为也极为重视对人才的引进。

深圳曾流传，在华为门口让你登记的门卫可能就是硕士，在公司打扫卫生可能就是一个大学本科生，这也并非空穴来风。华为现有员工15万人，85%以上具有大学本科以上学历，员工主要来自各专业院校如北京邮电大学、南京邮电学院及全国十多所重点院校。

自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为15万人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。如何对其进行有效的激励就是摆在华为面前一大难题。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%至30%的能力就能保住饭碗。但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。

而以人为本的华为对员工自然也有一套有效的激励机制，仅从激励方法来说可分为物质激励和精神激励。

在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”——起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。

华为员工的薪资一般要高于同行业平均水平，只要所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；这与华为作为高效率、高压力、高工资一致性。

任正非深信，高工资是第一推动力，重金之下必有勇夫。华为实物收入的分配和奖励形式有：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。其中工资是职能工资制；奖金的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；退休金依工作态度；医疗保险按贡献大小；股金依贡献、责任和时间。

同时，华为采取按劳分配与按资分配相结合的分配方式，始终认为劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。在具体物质奖励中，华为坚持做事作风，既保证短期的激励，也要保证长期的激励，并真正把激励做到实处。

华为公司，一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。

这使员工受到长期的激励，促使员工在做好份内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。职能工资制最能体现员工发挥其能动性和创造性。

只要能够施展自己的才华，每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发挥自己能力的舞台，这样的制度叫做全员接班制，从而为所有有能力的员工提供了一个宽松发挥自己才能的环境。

同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利益形成中坚力量。

2012年财报中详尽披露了创始人任正非的持股比例。截至2012年12月31日，任正非作为公司个人股东，在公司出资比例为1.18%；同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%。以上累计任正非总出资占公司总股本的比例将近1.4%。

华为每年都会扩股，参与分享华为股票的员工逐年增加，2012年增加近万人，而任正非的持股比例因此被逐年稀释。2012年，华为进行了较大规模的配股，华为员工持股计划参与人数从2011年底的6.56万增长到2012年的7.43万。

资料显示，华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业，股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，工会的出资比例为98.82%。公司通过工会实行员工持股计划，截至2012年底，员工持股计划参与人数为7.43万人，全部由公司员工构成。

对于这种持股模式，孟晚舟解释说：“华为成立之初，没有任何东西可以依靠，只有依靠员工，因此设计出了这种股权结构，并且得到深圳市政府的批准。从结果上来看，这种激励制度优越性是很明显的，‘让员工利益和公司长期发展紧密结合一起。’”

华为的员工普遍持有公司股份的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

知识被转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本公司，获得了源源不绝的生命力。华为公司的股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。员工持股的激励是短期的激励和长期的激励相结合。

华为股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

在华为总裁任正非眼中，华为的高效率、高压力、高工资。华为之所以为华为，归结到一点就是华为有效的激励机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，通过人才垄断和锻造，造就了华为当今的人才优势。

华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。

华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。在华为公司里，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。

华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。华为精神激励和高工资、员工持股的物质激励使华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人才，也给华为带来了飞速的发展。也正是华为有效的人激励机制，人才大量的聚集，使华为国际化之路更加稳健。

管理智慧：

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业的生存之道。华为的人才激励机制创新性的顺应了发展的要求，满足了企业的管理需要的同时也实现了企业的可持续发展。

2.尊重知识，尊重人才，重视员工培训

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。

华为专门从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，为世界领域专业电信运营商提供移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端领域提供网络解决方案，是我国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

历经近20年的风风雨雨，华为已从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展为截至2013年员工约15万人，实现年销售额2000多亿元人民币（其中海外销售额突破65%）的高科技企业，跻身全球电信设备供应商前10强。

作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，华为致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

截至2013年，全球50强运营商中，包括Vodafone、BT、Telefonica、FT/Orange等在内的50家选择了华为作为合作伙伴。由此可见，华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。

不仅如此，在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。

通信业是一个高投入、高技术含量的行业。华为清楚地意识到要想在市场上立足，技术创新必不可少，而且技术投入量直接反映了企业在市场上的竞争力，一定程度上也决定了企业能否得以持续发展。

华为总裁任正非认为，“不创新是华为最大的风险”。因此，华为始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。

在研发上，华为不惜巨额投入，每年以不低于其10%的销售额为其研发投入，甚至在电信业最不景气的2002年，其研发投入的资金也占其总营业额高达17%的比例。

不仅如此，华为还通过企业立法的形式，将每年不少于10%的销售收入投入研发写入了华为基本法。正是巨大的研发投入铸造并确保了华为这一业界公认的技术创新者和领先者之标杆。

华为是我国企业自主创新的典范。而技术创新又离不开创新型人才队伍建设。因此，华为非常重视选拔和招聘创新型人才。

正如华为公司在其网站职位招聘中的社会招聘和校园招聘两个页面上同样写着：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

目前，在华为15万多名员工中，有近半数从事研发工作。对于研发人员，华为非常注重选拔、招聘创新型人才，并以最优厚待遇吸引优秀的研发技术人才加盟，获取技术创新型人才。

在获得人才，特别是研发人才之后，华为还会采取多种方式培训来提高研发人才的科研水平，形成了华为独有的培训体系，使华为更趋于学习型组织。

在华为，所有的员工都要经过严格培训，合格后方可上岗。为此，华为建立了自己的培训学校和培训基地。

随着华为全球化步伐日益加快，对人才，特别是研发人员，华为的需求也是越来越大。华为在走向国际化的过程中，也培养了一批职业化的队伍。

36岁的袁子文，是华为海外最大的研究所——印度研究所的所长，他领导的团队——华为印度所目前有600多名软件业的优秀人才，其中，大多数都是印度和中国的软件高手。华为国际各代表处的代表，也都很年轻，如三十岁出头的杨蜀，是泰国代表处的代表。

近年来，华为在泰国的年销售超过1亿美元。2002年，华为STM-64光传输产品再度荣获国家科技进步二等奖，该项目的第一完成人张平安，是所有获奖人年龄也是最小的，才31岁。

目前华为构建了适应知识经济的人力资源管理模式。在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉。

华为也深深意识到相比较传统的物质资本投资，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，因而，华为是非常重视对人才，特别是研发人才的培养。

特别值得一提的是，华为公司在《华为基本法》第二条就对员工做过如下规定：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。甚至还把这条规定放置于其网站职位招聘中的社会招聘和校园招聘网页的中心地位，可见华为公司对人才的尊重和重视程度。

华为公司，不仅尊重人才、重视人才，而且在意培养人才。在华为公司，人力资源管理目标是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造并营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才培养机制。华为公司通过构建人才培养机制，以解决组织发展中的人才瓶颈。

华为还在海外设立了28个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。截至2006年9月，华为海外员工的本地化比例超过了60%。

华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。以2005年为例，当年的研发投入超过60亿元，占销售额的13%，比一般国际大企业的8%—12%还要高。

目前，15万多名员工中48%从事研发工作。在2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

作为一家全球领先的企业，华为公司以不断创新的精神，创造出令世人惊叹的成绩。随着华为公司国际化战略的纵深发展，对于人才培养提出了新的要求。

在人力资源管理上，华为从1997年开始就与Hay Group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，并在Hay公司的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。

在此基础上，华为对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使华为公司在人才培养方式上与国际接轨。

管理智慧：

不创新是华为最大的风险。因此，华为始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。

3.向优秀员工倾斜

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。

任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶。”

“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

任正非把华为公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。

歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣；但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。

任正非说：公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把“裂”写成劣等的“劣”。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。

今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？”

如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”

华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

自华为创办以来，从来都不在报酬与待遇上斤斤计较，而是坚定不移地向优秀的员工倾斜。在工资分配上，华为也是实行基本能力之上的职能工资制；华为的奖金分配也与部门与个人的绩效改进挂钩。

而且其安全退休金等福利的分配也是通过工作态度的考证结果进行分配的；并且华为为员工购买的医疗保险也是按照贡献的大小，对高级管理与资深专业人员与一般员工实行差别待遇的。

因此，华为内部的一些高级管理与资深专业人员除了享受医疗保险之外，还享受诸多分行待遇。华为在坚决推行基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬，以责任与服务作为评价依据的待遇系统，而且还以绩效目标改进作为晋升的依据。

华为在报酬与待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

另外职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。通过一定的职位给一部分员工提供晋升的机会，从而使员工有更强烈的进取心。更有就是增加员工工作的满意程度，获得员工的认同感与忠诚度。

在华为，良好的氛围是华为宝贵的财富。其实在良好的氛围中工作，本身就是一种奖励，有员工就表示，这种满意感，也正是华为吸引他们的最大的原因。

在通常的观念中，工作被看成是谋生的手段，是为了索取报酬而必须付出的代价，工作和生活在内容上、时间上都有明确的分界线，在8小时之内，员工认为自己“卖”给了公司，8小时以外则是自己的时间。

华为员工正在改变这种观念，努力让大家把公司当成是一个大家庭，把大家的工作是为了共同的事业。在8小时之外，公司也对员工关怀备至，常组织多种多样的活动丰富员工的生活，使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

公司还采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性，例如，会选择高级的度假酒店来召开会议，这时与其说员工是在工作，还不如说他们是在享受。

又如，华为给予工作小组一定的活动经费，鼓励他们下班后走出公司去共同活动，而不是各回各家，他们聚集在一起可以进行打球、聚餐等多种多样的活动。

其实，华为此时己把工作的含义扩充，即工作可以是享受，也是生活的一部分。其实当我们利用的是员工的知识和智力时，由于员工无论是在公司内还是外，思想上有一定的延续型，工作和非工作的界限可以被模糊。华为的种种做法是聪明的，也有效地增加了员工工作的满意度。

总之，华为利用物质激励与精神激励等方法相结合使用。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，以精神激励为主。所以华为取得今天辉煌业绩，所推行的高工资制和激昂的精神教育这两种政策分不开的。

管理智慧：

在任何企业里，良好的报酬与待遇都是促进员工工作效率的有效手段。如果企业没有良好的薪资待遇，就很难激发起员工的积极性。此外，企业只有做到向优秀的员工倾斜，才能激发一些落后的员工向优秀之列进军，这样才能提升企业整体的效率。

4.集体奋斗的土壤，种子长得更好

华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖市场解决。二是中国还未实现素质教育，毕业生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断充电。对员工的培训，已逐渐形成制度。

华为每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。

新员工写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，来培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。

将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好庄稼。

华为尽量更多的创造一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。

华为还建立了一种思想导师的培养制度，从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升。

对员工进行培训，是企业发展的必备需求，也是企业必需的投资方式，一个企业想要使全体员工接纳企业的文化理念，并且不断地发展进步，就必须对全体员工进行持续不断的培训。或许，全员培训不能完全保证企业长盛不衰，但不对员工进行培训，企业最终会因企业理念得不到员工的理解而走下坡路。

华为历来重视员工的培训，在华为，无论是新员工，还是老员工，都会持续不断地接受培训。任正非曾说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”

一些企业在招聘时喜欢招有经验的人，而华为则更加青睐应届毕业生，希望给这些年轻人一些机会。但是，任正非也认为，刚刚走出大学的毕业生，会面临在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。

因此，从“一张白纸”开始，华为在这些应届毕业生身上投入了大量人力和物力。在正式加入华为前，每个人都需要参加为期20天左右的企业文化培训。

在培训期间，他们会获得一个编号，这代表他们是第几个进入华为的员工，例如获得编号“1101”，就表示他是第1101个进入华为的。在培训时，公司会从生产、市场和管理一线抽派资深员工与新员工进行近距离交流，从而保证了培训永远不与现实脱节。

同时，参加培训的员工会拥有一个培训档案，所有培训内容、考试结果、教官评语和培训状态都将记录在档案中。正式入职后，这名员工的主管首先看到的就是他的入职培训成绩，而员工此后的加薪、晋升也都是依据其在培训中的表现决定的。

培训结束后，每个人要进行严格的任职资格考试，考试的结果决定参与培训的员工是否可以被录用。考试合格的员工会有三个月的试用期。

在这期间，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作、生活等多个方面对其进行帮助和指导，帮助他们解决在工作和生活中面临的难题，导师要对新员工的绩效负责，而新员工的绩效也直接影响导师的工作绩效。

通过一系列培训，新员工能够快速了解华为的价值观、经营理念以及企业文化，使他们能够更容易且快速地融入华为的企业氛围之中，同时也能提高他们的专业技能，提高他们的竞争力。

据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出多达上亿元。2005年，为了能够把华为打造成学习型组织，华为更是花费巨资成立了华为大学，为所有华为员工及客户提供众多培训课程，从而为每个员工和客户的事业发展提供有力的帮助。

在华为内部，还配有一支由来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家所组成的教授专家团队，他们利用自己丰富的工作经验，为所有员工提供顾问支持，解决员工所遇到的难题。

通过一系列的培训，华为的员工提高了自身能力，而华为也获得了真正的人才，推动了企业的发展，企业和员工达到了双赢。

早在20世纪80年代，摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。最终的结果显示，企业每投入1元的培训费用，在三年内可实现40元的生产效益，这充分说明企业培训员工的重要性。

而在当今中国的企业中，许多成熟的企业也都像华为一样，十分重视员工培训在企业发展中的重要地位。

例如，在阿里巴巴，每一位新入职的员工都要参加为期两周的企业文化方面的培训，无论你是普通员工还是高管，都不能缺席。通过培训能够帮助新员工迅速了解阿里巴巴的历史、现状、价值观等。

培训期间学员们一起上课、拓展、游戏，从而增强他们的团队合作意识。在培训期间，只要马云身在杭州，他就一定会亲自给新人们上课。

除此之外，阿里巴巴还针对不同岗位、职位的员工设有“百年诚信”“百年大计”“阿里夜校”“阿里课堂”等培训项目，提升不同员工的业务能力。在这种“荷枪实弹”的培训下，阿里巴巴的员工快速地成长起来，阿里巴巴自然也日益变得强大。

海尔集团同样重视员工培训。海尔建立了一套完整的人才培训机制，最大限度地激发每名员工的潜力，将海尔的文化理念灌输到了每一名员工的头脑中。

为了能够培养出合格的管理人才，海尔集团还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学，同时建立起了可随时调用的师资队伍，与国内外著名的大学、咨询机构以及知名企业的近百名专家教授建立了外部培训网络，从而使企业保持了高速稳定的发展。

管理智慧：

在当今这个高速发展的社会中，一个企业能否取得成功，取决于企业员工的知识、能力，更取决于他们的创造性和主动精神以及对企业文化的理解与实施，而培训的意义就在于此。