5.整合创新只领先竞争对手半步
华为面临的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必然灭亡，而采用狭隘的、封闭的创新模式，片面地强调全面“自主创新”，同样也是十分危险的。
“封闭式创新”直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。
日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC，正是因为这一完全“自主创新的”技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼容的“窄轨”。
贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了“封闭式创新”的后果就是被时代淘汰。
经过多年的努力，华为的技术创新已从跟随国际技术为主，发展到与国际主流技术同步的开放式研发。
2009年4月，华为副总裁宋柳平在一次演讲中说道：如果过度地强调自主创新，可能对于我们这个行业来讲，实际上是不一定有竞争力的，不创新是不行的，但是封闭的创新也是不行的，我们强调的是开放式创新。
因此我们跟全球的主要合作伙伴成立了几十家联合创新中心，这样就保证我们对于产品的开发是满足客户需求的东西，因为封闭的自我创新实际上是一个高成本的，同时也是不具备竞争力的。
华为认为，要以开放心态看待和整合业界的各种资源，站在巨人的肩膀上前进。在华为看来，“技术重要，管理整合资源带来的市场成功更重要”。任正非在其题为《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》的演讲中说道：
我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。
当然，我们公司将来也会有许多人在未知领域去探索，也可能会有很大的成就，我相信会有这样的人才出来。
从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在，将来也可能存在，存在的时候当然不会埋没你、压制你，一定会给你机会。
但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因此你们将有资本向你们的后代炫耀。
如果你们现在妄自浪费青春，一味自己埋头苦干，转来转去，你们的青春将不是无悔，而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。
任正非号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。
任正非有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。
不要存侥幸心理，不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到国际市场。华为的创新原则就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对投机。
任正非曾这样说道：我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。
1998年，任正非就给华为定下了这样的目标：“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”
美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美金的巨额资本收购诺基亚的手机系统？Facebook傻吗——为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美金？答案是：对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。
华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿美金左右的专利费，每年拿出1亿多美金参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，未来5至8年，会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
华为的愿景是丰富人类的沟通与生活。如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。
到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。
华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。
十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们必须是全球化的。如果我们把门关起来，靠保护自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
对于许多非核心技术，如果企业自行研发，成本会很高，这时可以资助、合作、直接购买各种研究机构的相关创新成果。我国的大型企业可以借鉴微软、思科、戴尔、英特尔等新一代企业的经验，依靠许可使用、购买外部技术创新。
华为强调专利战略首先不能排斥继承。微软的三大技术都不是他自己最早发明的，都是吸收别人的技术并整合到满足客户要求的产品上，客户购买了，他取得了商业成功，从DOS到Windows，到后来的浏览器，所有一系列的东西都不是他最早发明的。
所以现在获得技术的途径已经很多，想通过垄断一项技术来实现商业成功这种可能性已经非常小了，因为现在大家都可以很容易的获得这项技术，企业最重要的在于整合能力，而不是自己做技术多强，自我技术多强，其实不是这样子。
能导致企业商业成功是靠整合能力，就是你把技术、资源、渠道整合起来以后形成一种优势，其实就是企业管理。微软如此，思科也是。思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里，推向市场，然后卖成功了。
所以华为觉得不管是通过许可方式获得的技术，还是通过自己开发获得技术，或者通过并购获得的技术，关键看你这个东西是否有竞争力，是否能得到客户的接受，核心问题在于商业上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主创新。
管理智慧：
要以开放心态看待和整合业界的各种资源，站在巨人的肩膀上前进，立足不断自主创新的同时，不断整合已有的创新成果。整合资源带来的市场成功有时要比自身创新更重要。
6.创新坚持以客户需求为导向
一个企业能够满足客户的小需求，它将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的核心需求，那么就可以迎来快速的发展。如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么，就有可能成为一家优秀的公司，甚至成为一家伟大的公司。
所谓“杀手级”是借用了IT行业“杀手级应用”的提法，当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震动、很受震撼，就愿意买单了，这就叫“杀手级应用”。
那么，什么是“隐性需求”呢？有人总结了四类“隐性需求”：第一类就是客户无法清晰表达的需求；第二类是客户无法公开表述的需求，有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”式需求；第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求；第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求，这类需求往往在行业内众人皆知，但是没有企业能够满足。
宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”，“海飞丝”的主打诉求是“去头屑”，那么去头屑功能的目的是什么？让我们建立自信。
如果你没有头屑，“飘柔”就来了。“柔顺，众人皆知的秘密”，洗头发不是目的，洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。
女性顾客头发长，未必见识少，但通常都会“分叉”，这时候“潘婷”就来了，修复分叉。修复分叉不是目的，目的是为了让你感觉到头发有营养了，自己健康了。
你可能会说我没头屑，头发又柔顺，还不分叉，宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了，让你时尚领先。所以，宝洁公司的产品总有一款适合你，每款都刀刀见血，直指用户的渴望。
女性顾客是洗发水的核心顾客群，相较女性，男性的头发较少，洗发水用量较少，市场销量不够大，因此，抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。
但是女性头发长，洗起来其实很累、很麻烦，如果她认为洗头发就是洗头发，大概洗头发的周期会比较长，不到忍无可忍，脏得不行，痒得不行时不会去洗。
这时，“飘柔”要告诉你是为了柔顺，“潘婷”是为了让你营养，“沙宣”告诉你要时尚，你的目的不是为了洗干净头发，洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚，那么，你就会很勤快地洗头发，而且越洗越高兴，越洗越觉得自己会漂亮。
当宝洁抓住了消费者的“心智”，它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求，谁就更有机会占领市场、领先市场。
华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的创新是一个重要因素。
有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为要成为世界级领先企业，其依托的是通过华为的艰苦奋斗，不断为客户创造更大的价值，与客户一同成功。
在2005年的一次讲话中，任正非再次重申：十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的CAPEX和OPEX，提高了客户的竞争力和赢利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
电信运营商是华为的主要客户，因此任正非将“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”作为华为的使命，以获得客户的信赖和认可。
而在此基础上，任正非希望通过华为的努力，为人们的沟通创造更多更便利的条件。将华为的企业使命提升到一个更高的高度，也就是华为的企业愿景。
近些年，任正非时刻警醒着华为人，在加强管理改进的同时，一定要从客户的最终需求做起，而不是不顾客户意愿一味地强调技术创新。
创新都是企业发展的核心和灵魂。创新是企业发展的不竭动力，是企业发展的核心所在。但是，如果一味地追求创新，一味地追求管理上的进步，那么，只会给企业的发展注入更多的阻力。
一些企业为了加强管理的改进，为了追求更多创新成果，也就忽视了许多实质性地要求，比如，视顾客的要求于不顾，视发展的效率于身后等等。当然，这些盲目追求创新的行为是极为不可取的，它不仅不能有效地带来更多发展，反而还会阻碍企业的成长。
摩托罗拉可以说是最具创新精神的公司之一。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。
然而，在20世纪末、21世纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。
但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱，这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1000亿，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。
20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3000人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管得好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。
什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
在激烈的市场竞争，倘若对手优化了，而你却没有优化，那么，留给你的就只有死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，都是华为远远不能赶上的。
因此，要缩短这些差距，华为人就必须长期持续地改良华为的管理，只有这样，才能让更多的客户更加青睐于华为的产品。
当然，在不断追求管理改进上，任正非也没有忘却坚决反对盲目创新。华为要有管理改进的迫切性，但也要有沉着冷静的头脑，减少更多的盲目性。
同时，华为不能因为短期地救急或者为了短期巨大收益，而做长期后悔的事情。尤为重要的是，在管理改革中，要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
不久，他又在华为建立了统一的考评体系，推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动，要求干部不仅要有敬业、献身精神，而且不要把创新炒得太热，不要随便、盲目地进行创新，要保持稳定的流程和规范化管理等等。
管理智慧：
创新都是企业发展的核心和灵魂。创新是企业发展的不竭动力，是企业发展的核心所在。但是，如果一味地追求创新，一味地追求管理上的进步，那么，只会给企业的发展注入更多的阻力。
7.发展也要站在巨人的肩膀上
关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是产品创新的节奏，与企业投入产出环境的均衡。
2006年讲道，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的危机意识。
在1998年集成产品开发项目的推行过程中，IBM的顾问们发现了华为研发效率低下的一个主要原因，就是什么事情和产品都自己做。
IBM顾问提醒华为，集成产品开发的核心就是研发不是最终目的，成果可以在市场上赚钱才是关键。而要做到这一点，缩短产品上市时间是至关重要的。
任正非从善如流，2001年5月他委托在华为担任管理顾问的人大教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边，提高企业的生存能力》的文章。其主题就是自主开发要坚持“压强原则”，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其他非核心领域要逐步放开，采取各种合作模式来获得。
华为虽然拥有数量庞大的研发人员，具有在国内首屈一指的研发能力，但是与国际上的竞争对手相比，仍然是有差距的，即使在核心技术领域，华为也不可能面面俱到。
这个时候，华为必须坚持客户需求导向的原则，从投资回报的商业利益出发，来决定是采取自主还是合作。在与研发部门人员座谈的时候，任正非也反复强调，在产品开发的时候华为绝不能什么都自己做，只有自给自足的农民才会自己什么都做。
华为终于决定，要坚定地走出去，积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同行交流、合作、协调，特别是积极参与行业论坛以及行业标准开发组织，共同致力于行业的成长和发展。并在把握行业发展趋势的同时，顺应业界潮流、顺应相应的规则，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。
再者，在通信领域，与西方公司相比中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，欧美公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
作为这个行业的后来者，经过多年的实践，在华为公司的创新理念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，避免闭门造车，在继承他人优秀成果基础上进行开放式创新。
2001年，任正非向研发部门下达指示，务必将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到20%。
刚开始，这种硬性推进合作的方式并没有起到预想的效果，因为大多数华为研发人员固守之前的研发观念，强调独立自主，凡事只考虑自己做，从来不考虑后果。
这种观念在华为刚起步时是非常必要的，但是进入了21世纪，合作已经成为所有企业生存的一种方式，华为当然不能再执着于陈旧的开发观念。其所有研发人员必须扭转忽视合作的态度，在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变，切实地开展对外合作工作。
然而，他们很快就发现，问题还是出在华为研发人员固有的开发观念上。长期强调独立自主，使得研发人员原有的观念根深蒂固。
华为公司首席运营官洪天峰在宣传中指出：华为以前是成功，但不等于按现在的方法在将来也会成功，所以华为一定要扭转开发观念上的误区。
任正非对于华为在技术上做什么不做什么曾经有过这样的反思：过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。
知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢？
任正非也承认，在这一点，国内对手中兴通讯等在这方面的思路都比华为更为开阔。技术出身的侯为贵并不迷信技术，他深信最先进的技术并不等于能为消费者所接受和欢迎的业务，所以他一直在努力寻找技术、市场和政策相结合的最佳产品。
小灵通就是一个很有说服力的例子，中兴通讯正是借助看似没有什么技术含量的小灵通，忽然发力，风头直逼华为。再比如思科有一个专门的合作部门，其中有上百位技术、财务、决策、计划等各方面的专家，他们每年都投入大量的资金专门寻找和评估各种合作机会。
任正非显然并不回避竞争对手的成功经验，他希望华为研发人员不光要扭转“独立研发”的观念，同时更要确立向竞争对手学习的良好心态。
2004年华为推出一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行、维护费用可节约30%。但这款产品并没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程、工艺上的改进而已。
事实上，在产品工程的实现技术方面，华为也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面的重重障碍。
要解决这些问题，华为也不全靠自主开发。考虑到等自主开发出来了，可能市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，所以华为经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
1998年，任正非就给华为定下了这样的目标：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术，
华为副总裁、首席法务官宋柳平认为：在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
2009年，宋柳平在接受《南方日报》采访时说道：“我先讲一个对应的概念‘封闭式创新’。我们面临的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必然灭亡，而采用狭隘的、封闭的模式，片面地强调全面‘自主创新’，同样也是十分危险的。
“‘封闭式创新’直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。
“日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC，正是因为这一完全‘自主创新的’技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼容的‘窄轨’。贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了‘封闭式创新’的后果就是被时代淘汰。”
在2008天津夏季达沃斯论坛“科学和技术的全球化”论坛上，思科公司首席科技官Padmasree Warrior提出，对于企业而言，自身的技术创新固然很重要，但借助互联网络在全球范围协作，可以进一步加速创新进程，这是今后发展的一大趋势。
相信，更多创新的理念都是在全球合作中不断产生的。虽然思科内部能产生很多的创新理念，但并没有舍弃与外界的合作，如与麻省理工大学合作研发，甚至直接从外部购入一些技术。”可见，创新已不单是一个企业或者一个部门所能完成的事情了。
管理智慧：
华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。
8.技术上的弯道超越
经过24年的发展，华为是迄今为止全球最为成功的电信设备厂商之一，至少从规模上看是如此。2010年，华为实现销售收入1852亿元，成为全球第二大电信设备制造商。华为的电信设备也已经进入了沃达丰、英国电信等全球主流电信运营商的采购清单。
华为充分地利用中国生产要素的低成本优势，技术上紧跟先进企业，实行商业化的技术创新路线，取得了今天的成就。摆在华为等中国公司面前的问题是：跟随如何能到领先？
对于技术型公司来说，在研发上的巨大投入往往由于技术的变迁成为成本黑洞，只有投入却没有产出。例如著名的研发型企业、加拿大的北方电讯公司。
这家通信设备行业的百年老店一直非常注重前沿技术的研发，即使是在已经陷入困境的2007年，北电的研发投入仍然高达17.23亿美元，占当年营收的15.7%。
北电的产品研发历来非常超前：当市场上的光传播设备仍然是10G比特传输速率的时候，北电就开始投入巨资开发40G的产品，结果换来了高额的库存；当3G开始在全球大规模商用的时候，北电已经投入大量的研发资源在LTE和Wimax等4G技术上面。
北电的管理层一直奉行一种观念：要做就做最新、最好。公司75%的研发支出的投向是最新、最热门的技术。
对于已经在技术领域有着丰厚积累的西方企业来说，他们往往倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新型的产品占据市场先机，从而获得高额的利润。而对于华为这样的后进企业，深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距。
因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即在行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。
华为虽然每年也会投入接近10%的营业收入在研发上面，但是这些研发支出的90%都投入到应用型技术的开发，只有10%投入到基础型的研究。按照华为的定义，“以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程(IPD)，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。”华为与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。
2000年的时候，任正非曾经预言：华为的员工平均年龄只有二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵，当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。
例如，当年华为在无线核心网上就采用了这种战术。在核心网的R99版本的时候，华为紧紧地咬住了竞争对手，到了下一代的升级版本R4的时候，华为就一举超越了竞争对手。
当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。
交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为再将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代G**，再到现在的3G技术。
因此，“压强战术”被证明是有效的，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G(LTE)专利方面，华为已跻身全球前3位。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
改革开放之后中国的制造企业之所以能够异军突起，很大程度上是因为拥有各种生产要素的低成本优势。作为技术型企业的华为同样具备了这些成本上的优势，例如华为能够将低附加值的纯制造业务外包给中国国内众多非常有竞争力的制造型企业。
与很多其他制造业企业不同的是，除了利用这些共有的资源成本优势之外，华为还充分利用了人才的低成本优势。
2004年，华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12—15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300—1400小时（注：周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2:1。
当时华为有1.3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。
华为不做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。
只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。
正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升自身的技术能力。2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，成为上榜的唯一一家内地企业。
截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31869件，PCT国际专利申请8892件，海外专利8279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。
管理智慧：
作为一个不断发展壮大的企业，一定不要害怕创新，相反，更应该敢于在创新方面出资。要知道，只有不断创新，才有更多的机会步入“天堂”，而这个机会同样也是掌握在自己手中的。