在如何对待创新这个问题上，任正非有他独到的观点，“不能盲目创新，发散了公司的投资与力量”。针对华为员工面对互联网高速发展带来的成功**，任正非劝导他们，“不要为互联网的成功所冲动”，“别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高工作效率”。

1.创新是华为的不竭动力

创新是一个国家兴旺、发达的不竭动力，更是企业生存、发展和壮大的重要保证。尤其是在进入信息时代的今天，不断创新、敢于创新才是企业增强自身实力、适应市场竞争的必然选择。

纵观世界著名企业的发展，我们不难看出，他们的研究经费几乎都在销售额的10%左右，以此来创造更多的发展机会。而我国企业在这方面则表现得比较落后，对机会的认识也往往都是在机会出现之后才把握的。

所以，若想成为世界上真正地著名的公司，拥有自己的核心技术，就必须敢于十几年如一日的把销售收入的10%左右投入到研发上。

华为在最早时期，却是一个破败不堪的景象。早期的华为公司研发组织只有中研、中试与生产三大部门。由于缺乏极大的经验，使得华为的产品设计存在缺陷、设计时常升级，试验跟不上步伐。

后来，华为开始有产品经理对项目进行统一的管理与规划。为了进一步提升华为的竞争力，以任正非为领导核心的华为决定花费数千万美金巨资与五年的时间引进、推行IBM的IPD集成管理模式。

回顾“华为”多年来的发展历程，我们可以看到，没有创新的支撑和陪伴，若想在高科技行业中生存下去是完全不可能的。

在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的缔造者任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。华为公司就本着不断创新的精神，一路走到了今天。

可以说，创新是华为的不竭动力，是华为逐步步入成功的保障。正如“华为”研究室的墙上标语所讲：“新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。”

所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长最大化。

“高投入才会有高产出”，企业的经营也是如此。敢于投入是创新的前提，持续投入是创新的保证，没有投入就根本谈不上有创新的出现。

因此，在发展的道路上，绝不能因为担心投入有风险就不敢去投入，不敢去付出，这对企业的创新和壮大是一个致命的打击。

作为一个高科技的企业，而且还是此行业的一个后来者，年轻的“华为”从成立之初就明白，企业形成自己的核心技术产品靠的绝不是单纯的引进就能够解决的，而是坚定的、持续的高投入。

从1993年开始，任正非就坚持每年拿出超过销售额10%的比例投入到技术研发中，并且将研发投入的10%主要用于前沿技术、核心技术和基础技术的研究研究和跟踪。

在1994年，华为就在北京筹建自己的研究所。在1995年到1997年期间，华为北京研究所一直都处于漫长的积累期。

虽然这期间该研究所并没有作出过重大的研究成果，但是任正非一直都给予它大力支持，并且每年都会从销售投入中拿出8000万元乃至上亿元的资金用于技术的研发。这一举动基本遵循“按销售额的10%拨付研发经费”的原则。

自2002年以来，华为每年的技术研发投入都超过30亿元；到2008年，华为的研发投入已经高达100亿元，居中国百强电子企业之首。

除了资金上的大量持续投入外，任正非还十分重视对研发人才的投入和积累。华为员工总数的48%都被公司投放到研发部门，研发部门一直是华为公司最大的部门。另外，为了激发员工的创新热情，任正非对创新采取了精神激励和奖金奖励。

在华为公司总部的“专利墙”上，不是领导者们的光辉足迹，而是员工们创造的各种专利认证。同时，华为还到处设有“喜报集结地”“明星榜”等宣传栏，对员工的成果进行展示。

为激发员工的技术创新积极性，任正非还专门策划了“多阶段奖励政策”等一系列专利创新鼓励办法，保证发明人全流程地关注其专利申请，每项重大专利可获得3万元至20万元的奖励。

持之以恒的资金高投入和研发人才的高投入，为华为取得技术优势以及产品核心竞争力奠定了坚实的基础，同时也结出了许多创新性的丰硕成果。

到2008年底，华为共累计申请专利35773件。其中，在无线通信领域，国际标准中拥有超过700件的基本专利；在WCDMA领域，华为已经申明259件基本专利，占总数的9%，排名第五；在LTE/SAE领域，更是以20%左右的专利排名全球第三。

华为是中国通信企业的一面旗帜。但是，一直宣称不从事手机生产，只做通信系统的开发的华为，却在3G创新业务上展现了卓越的才能和业绩，并由此成就了华为在本行业中的霸主地位。华为在3G方面投入力度很大，目前有2000多人从事3G方面的研发，申请3G专利已经290项。

在发展3G上，华为总裁任正非又一次表现出了超群的豪赌精神。20世纪90年代末，当2G还大行其道的时候，任正非就已经开始带领华为的高层者大胆地预期核心技术所带来的机会，并把研发目标对准3G。

任正非明白这一举动对华为今后的影响是非常之重大。毕竟这将意味着华为的技术策略和研发方向开始寻求与市场的密切结合。

为了保证3G创新业务的研发成功，华为又一次投入了几乎所有的“本钱”。在任正非的思想引领下，华为累计投入资金50亿元人民币，海内外研发人员3500多人，从而，成功确立了华为在3G上的绝对优势。

2006年，在巴塞罗那举行的3G大会上，华为再次以全面的产品系列和端到端综合解决方案的提供商身份高调亮相，并且通过3G业务演示等方式不断传递“体验、融合、共赢”的业务理念和对业务创新与合作的关注，成为展会上的焦点，成为铸就霸主地位依据。

另外，基于对业务引擎、计费引擎、服务引擎等能力的融合，华为业务与软件产品贯通信息社会的产品、价格、服务三要素，并且拥有长期积累的、丰富的电信级解决方案的E2E质量交付能力，当前，已经成为3G增值业务市场的一支重要力量。

此时的华为已经和包括爱立信、诺基亚、高通在内的多个关键知识产权所有者在3G领域中签署了交叉许可协议，在增强该领域话语权的同时，而且还降低了产品的生产成本，提高了企业竞争力。

业务创新是企业所不能忽视的重要创新。当然，对业务创新的同时，还必须拥有独特地、富有远见的战略眼光，要尽早地对自己所瞄准的业务做深入地研究和分析。与此同时，还应当加大对业务创新方面的投入，否则，将会失去更多地发展机遇和成长的机会。

管理智慧：

注重研发是企业夺回主导权的基础和前提，是企业维持生存和发展的重中之重。企业唯有加大对研发方面的投入，唯有敢于在研发方面下功夫，方能处于行业的领先地位。

2.不创新才是最大的风险

在当今日益激烈的市场竞争中，企业想要处于领先地位，就必须抓住新技术的制高点，在竞争中主动把研发的成功转化为生产力。然后再有效地收回创新投入。不过，企业做到创新和研发共同发展，并非是一件轻而易举之事。

从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

回顾华为十几年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。

1988年，任正非等6人共同出资两万余元创建了华为，起初华为是为香港康力公司的HAX交换机作代理。

当时，国家正以优惠政策吸引外资，引进外国先进技术，合资合作此起彼伏，发达国家率先向中国企业提供低息贷款，国家给外资企业特别优惠政策，在一定程度上，便使得国内企业与外资企业处于一种不平等的竞争劣势之中。

单单以电信为例，当时中国的电话网用设备来自7个国家，实行8种制式，这就是实行“以市场换技术”的政策。而那时的国内厂商只能在“八国联军”的包围中求生存。

“以市场换技术”的政策在我国许多领域都呈现出了外国产品以高价格垄断市场的局面。仅电话初装费就高达4000元，电话普及率10%左右，引进国外交换机每线价格1000多元。

因此，因支付不起昂贵的费用，国内大批交换机企业而死掉了。不过，华为却选择了走一条充满风险的自主创新研发小型程控交换机之路。当时流传一种说法是：搞自主创新研发就是“找死”，而不搞则是等死。从华为选择“找死”之路来看，华为的创新与研发道路是充满坎坷和风险的。

然而，为了在创新和研发之路上越走越远；也为了让公司更加具有实力；华为将投入大量的研发资金。如果企业不能做到自主创新，不能做到自主研发，即使拥有再多的销售额也都只是短暂而渺小的。

唯有把更多的资金投入到研发领域，才能铸就出创新的不断发展，才能为企业的明天增添更多亮丽的色彩和生机，尽管有时候创新和研发并不是顺利开展的。

数十年前，华为是一家并不出名、并没有任何发展实力的公司，或许在众多脑海里并没有太多的印象。但是在数十年后，同样的名字却被广泛流传，成为家喻户晓的典范。然而，十年的发展，是什么神奇的力量让它发生了如此大的改变呢？

华为的总裁任正非用他的管理经验告诉我们：数十年来，华为的发展主要凭借的是不断创新，如果不创新如今的华为将会面临众多的风险。

一直以来，他们始终专注于做一件事情——通信核心网络技术的研究与开发。在把使命锁定在这个目标上后，华为在总裁任正非的带领下，把所有代理销售取得的点滴利润几乎都运用到了研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐获得了技术的领先和利润空间的扩大化。

技术的创新和领先给华为带来了很多创造利润的机会，然后，他们再把积累地利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。

数十年来，以创新为核心理念的华为，充分认识到不创新才是最大的风险。通过数十年的努力，如今的华为已经是一个世界知名公司了。

不过，企业的发展并没有因此结束。他们仍然会坚持压强原则，集中力量只投入对核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进。

任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。

信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。

而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。

而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。

华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。

目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、G**、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2—3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

管理智慧：

一个不敢创新、不敢冒险的企业，无疑就会给企业的成长增添更多的“阻力”，无疑就会给企业的发展注入更多的“风险”。因为在当今追求创新的浪潮中，不能创新就意味着没有生存的余地，就没有发展的动力，就没有成功的保障。

3.只有技术自立才能真正发展

与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，通信业本来就是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。

在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。

任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。

早期华为在技术研发上经常采取的一种手段是“收购”。其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。

收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用手段。2006年，甲骨文在全球进行了12次收购。华为也正在尝试这样的方式，除了与国际公司合作外，华为也直接收购一些小的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心技术。

在全球高科技产业处于低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本的收购。

2002年初，华为完成对光通信厂商Opti Might的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。

另外，华为还在硅谷投资了一家叫做Light Pointe的自由空间光通信(FSO)厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。通过上述收购，华为强化了传输与接入领域的技术优势。

2005年5月，华为以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，这弥补了华为在这些领域里的空白。

我们可以预测，在未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破，缩短研发时间。而在华为的实力足够强大的时候，甚至还会采取更大规模的收购行动。

除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointeCommunications是一家总部在圣地牙哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。

电信市场调研公司PacificEpoch创始人保罗·魏德(PaulWaide)透露，华为曾经以风险投资的形式向LightPointeCommunications投资200万美元。魏德表示，华为虽然是扎根于中国的企业，但他具有吸收国外先进技术的远见卓识，而且很可能会把销售网络也渗透其中。

我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而彼时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多政策法规尚待健全，国内工业体制、技术改造尚未完成。

在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业长期处于不平等的竞争劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！

我国改革开放政策刚开始大都是采取的以市场换技术的策略，引进了很多工业，但在很多工业领域并没有能产生优势产业，其中一个原因是关键核心技术不在自己手里，而这种关键技术是很难通过市场换回来的。

任正非说：外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术能真正掌握。

因此，任正非痛悟到：只有技术自立，才是企业发展、国家富强的根本。没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。

曲折的经历，摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。

对于这样的技术，除了自主研发外，别无它法。这让华为人认识到，只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，只有掌握核心，开放周边，才能使企业既能快速成长，又不受制于人。华为的C&C08机之所以能进入世界市场，是因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。

因此，在与业界广泛合作的同时，华为亦大力提高自主研发能力。这既是为了发展民族工业，也是为了给华为寻找一条出路，任正非一直坚持将“技术开发”作为华为的发展方向。他希望华为能紧跟世界先进技术的潮流，立足于自主研发，提高公司的核心竞争力，实现占领国内市场，开拓海外市场的目标。

1997年以后，华为涉足的产品除电话交换机外，还有数据业务、无线通讯、G**等通讯领域的主导产品。这些都标志着华为已经拥有了相当的技术积累，具备了形成世界级技术能力的基本要素，并且在这些要素上拥有局部优势，而大多数中国企业虽然强调自主研发，但事实上尚不具备这种能力，这也使得华为成为了中国企业中出类拔萃的典范。

在日趋激烈的市场竞争中，企业要处于领先地位，就必须把握住新技术的制高点，在竞争中主动把研发成果转化为生产力，有效地收回创新投入。

国际市场上的优胜者无一例外都拥有自己的领先技术，它们把这种技术优势转化为产品优势，再进一步转化为竞争优势，从而在市场竞争中赢得主导权。

我国企业要夺回主导权，就必须在研发上多下工夫。有研究表明，企业要维持生存，研发费用需要占其销售额的2%；而要形成竞争力，研发费用就必须达到销售额的5%以上。

这一规律在发达国家得到了充分体现。发达国家的科技企业研发投入平均水平为10%左右。例如，2002年，美国英特尔公司研发支出40亿美元，占其销售额的12%；辉瑞制药公司研发支出48亿美元，占其销售额的16%。在研发投入上的领先也导致了这些国际企业能够在科研领域保持领先地位。

相比之下，我国大多数企业的研发投入却少得可怜。2007年10月10日，在北京召开的“2007英特尔中国研究论坛”上，中科院院士倪光南重点指出，国内企业平均只有2.1%的研发投入。在中国百家电子信息百强企业中研发投入也仅为3.9%，只有21家企业的研发投入超过5%，其中包括华为、中兴通讯。

华为是一家技术型企业，技术一直是它赖以生存的重要基础。早在1994年，华为就在北京筹建北京研究所。从1995年到1997年，华为北京研究所一直处于漫长的积累期，其间没有开发出过重大的研究成果。

但是，任正非一直给予大力支持，每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，基本遵循“按销售额的10%拨付研发经费”的原则。1998年，任正非还将这一原则写进了公司纲领性文件——《华为基本法》中。

任正非的这种对技术研发的重视不是没有缘由的。1997年，任正非一行前往美国考察，他们先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。

任正非发现，这些著名公司都十分重视研发，而且能够依靠研发创造机会，有力地促进了企业在未来的发展，这一点是当时的华为所望尘莫及的。

IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。

而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为1998年的研发经费超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究。

让我们来看看在过去近20年的时间里，华为是如何在研发投入上“按销售额的10%拨付研发经费”原则的：1996年研究经费达1.8亿元，1997年达3亿—4亿元，而在最近几年，华为在研发上的资金投入维持在每年七八十亿元以上，2006年更是达到了将近90亿元，有近3万公司员工参与了研发工作。这种一脉相承的思路，充分体现了通信行业对技术的苛刻要求，以及华为公司对技术研发的重视。

任正非坚持这样一个观点：只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。如今，华为公司拥有从光交换技术、光纤网络、3G到只有火柴盒大的移动宽带、USB调制解调器等完整的产品组合。

华为三分之一的研发费用和研发人员都用在开发移动数据产品上。这也为华为赢得了越来越多的海外市场份额，例如，成功入选英国电信“二十一世纪网络”名单，进入沃达丰的全球供应链……

这些成绩也表明了全球电信业界对华为实力的肯定，目前，华为产品已经打入全球100多个国家和地区的市场，服务于300多家运营商。

在全球50大主流电信运营商中，华为与其中的28家开展了密切合作。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。

华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理。

2003年1月，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。印度、南京、上海研究所及中央软件部已通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。

华为的3G等产品实现了全球同步开发；华为5万多员工中，有46%从事研究开发，每年销售额的10%以上用于研究开发；华为是少数通过了CMM5级国际认证的高科技企业之一；华为是中国申请专利最多的单位。

现今的高科技领域，不仅仅是中国公司OEM国外公司的产品，别人也在OEM华为的产品。如：国外某著名公司就OEM华为的G**产品。在华为，普通的工程师只要两到三年就可以成长为一名高级工程师，对自己研发的领域有着独到的看法，而业内一般最少需要四年。

产品方面，华为早期主要是做国内产品适应性开发(即本地化)，使得华为的产品能更好地进入当地市场；目前，华为的产品则定位于全球通用，尽量推出全方位方案解决方案。

华为的传输的芯片是自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进，在2.5G以下华为做得比国外的好。

华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需求。

在自行设计的芯片中，华为完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。

管理智慧：

在日趋激烈的市场竞争中，企业要处于领先地位，就必须把握住新技术的制高点，在竞争中主动把研发成果转化为生产力，有效地收回创新投入。

4.创新是一条荆棘丛生的路

任正非给华为公司的定义是为了活下去，并且一定要活得滋润，活得阳光。然而，当初正是为了活下去，任正非才与几个志同道合地朋友拼凑了两万多元，来到深圳创立了著名的华为公司。

同样是为了生存，可是与他人不同的是，任正非选择了一条“以技术求生存”的道路。当时华为公司和其他公司并没有什么两样，主要是从事代销业务的。

作为一种没有巨大风险，却获利颇多的行业，不少人都对“代销”充满了热爱和依恋之情。但任正非却没有。当华为公司刚刚有所起色的时候，他便走上了一条技术自立、发展高新技术的实业之路。

在这期间，任正非宁愿和父亲挤一间十几平方米的小屋，宁愿只吃死鱼、死虾，也不会忘记把每年销售收入的10%用于搞科研。

创新是一条充满荆棘的道路，但也是一条维持生存的道路，一条可以在未来笑傲商场的道路。在别人的嘲笑和讥讽中，任正非保持了一个优秀企业家的清醒和本色，华为最基本的使命就是生存下去，而技术开发的动力就是为了生存。

起初的华为只是一个不显眼的公司。它没有充足的资金，没有先进的技术，没有强大的设备，有的只是敢于创新的头脑和智慧。企业的发展尤为重要的是敢于创新，敢于在别人不敢为的时候先为。虽然在这其中会存在众多的风险和挑战，但是如果勇于行动起来，那么就不怕有更大的风险摆在我们面前。

创新意识是华为成功的基石，是华为发展的动力。无论在创业之初，还是在发展之途，华为始终都把创新看作是企业的灵魂，看作是促使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的重要因素。

然而，在进行的实践过程中，若是企业不敢冒险，其实才是最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力；只有提高了企业的核心竞争力，才能在技术上日新月异、竞争日趋激烈的社会中顽强生存下去。

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领**三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！

华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

俗话说得好：“‘危’中更会有‘机’”，的确，每一项事物的发展，都有可能处处充满危机，时时充满挑战。企业同样如此，如果只是因为其中有风险、有危机就不敢去创新、不敢去面对，那么势必会与更多发展的机遇失之交臂！

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。

华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。

相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。

在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70%。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。

国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。

对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型，怎么升级，显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摒弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。若不冒险，跟在别人后面，就会永远处于二、三流，将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

创新是一条艰难的道路，是一条布满众多风险的道路，但也是企业唯一可以生存的道路。华为从创建以来，一直秉承着不断创新、勇于创新、不盲目创新地理念走到了今天，走向了电信制造行业的巅峰。

管理智慧：

企业的创立和发展都不是一件轻而易举的事。然而，若想让企业在激烈的竞争的市场中稳稳立足，若想让企业可以顽强地生存下去，就必须勇于走上一条充满荆棘的“创新路”，因为创新是企业的发展的最大动力，是获取较大成功的保障。