5.活下来才是真正的出路

2003年，全球最大网络设备公司思科（Cisco）在美国控告华为侵犯知识产权，起诉书多达70页，赔偿金额是个会让华为从此在地球上消失的天文数字。

当时华为已经逐步走出海外，把产品卖到美国与世界各地。一个产业龙头向当时才冒出头的华为宣战，道理很简单，意识到华为技术、价格双双威胁，如果不铲除，将会是可怕的后患。思科的眼光很精准，华为的确在10年后成为其如芒刺在背的对手。

任正非一路低调，思科这一仗，仿佛亮剑，宝剑一出鞘就已被看见，再也收不回来，只好一路向前冲。与思科的诉讼最后无疾而终。

思科所提出的证据，没有一样能让美国法院起诉华为，反倒让华为一夕之间在全球声名大噪，所有人都知道，华为就是思科头号敌人。

“这给我们省下了几十亿美元的宣传费，”任正非说。也是从那一年开始，华为大举进军海外市场，海外营收占比，一路从10%以下，跃升到超过70%。

“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，才存活了10年。”说这话的，是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头，华为创办人任正非。

自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，‘活下来’成为华为最低，也是最高的战略目标，”任正非好友，《活下去，是最大的动力！》作者田涛说。

怕死，是对于环境随时充满危机感。出身贫寒、家中有七个兄弟姊妹的任正非，幼年时连一个白面馒头都吃不起。高中时文革爆发，眼睁睁目睹担任高中校长的父亲被绑在高台上拳打脚踢的批斗。

他在《我的父亲母亲》一文中回忆：“爸爸怕我受牵连，影响前途，脱下一双皮鞋给我，要我回重庆继续念书，临走前对我说：‘记住知识就是力量，别人不学，你要学！’‘以后有能力要帮助弟弟妹妹’……”这些经历，让他日后像狼一样，一方面，对成功怀抱巨大的饥饿感，一方面又对环境随时充满警戒。

他敢闯！从外商不屑的市场切入“乡村包围都市”，“不要脸才能进步”任正非创业的年代，中国的电话普及率比非洲还低，1000家通讯相关厂商无一有自主研发能力，只能做贸易代理，整个电信市场被欧美日七家跨国企业霸占，想在家里装个电话，得花上人民币5000元，等上9个月。

创业之初，50多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼，吃住生活都在一起。床垫挨着床垫，与厨房、办公桌都在同一层楼。

包含任正非在内，所有人都没日没夜地工作，累了就直接躺在垫子上眯一下，醒来继续做事，每人每天工作时间至少16小时以上，甚至有工程师累到眼角膜都掉了，形成华为强调艰苦奋斗的“垫子文化”。

“不拼，就活不下去！”华为第5号员工、现任轮值CEO郭平回忆，当年任正非天天站纸箱上对着全公司员工精神喊话：“每周工作40个小时，只能产生普通的劳动者，不可能产生科学家、工程师，更不可能完成产业升级！”“20年后，全球通信产业三分天下，华为有其一！”

狂言发过了，还是得面对现实。东西做出来了，卖给谁？北京、上海等大城市是七国联军的天下，根本没有切入的空间。军人出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术“乡村包围都市”，从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。

于是，海拔4500米以上的西藏高原、摄氏45度高温的新疆沙漠等地，都有华为员工的足迹。用低价与竭尽所能的服务换取市场，连任正非自己也提着产品，到处跑客户。他常说：“不要脸才能进步！”意思是，要放下自尊去挨客户指责，从中学习成长，不断鞭策自己向前。任正非无时无刻不害怕着失败，甚至两度得过忧郁症！

1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句“我们活下来了”，就泪流满面到无法继续。研发有如一个无止尽的黑洞，不断吸干赚来的钱，边疆区域与小企业带来的现金流，远远不够支付打入二、三级城市。

根据IBM顾问提交给他的分析报告，当时华为的订单即时交货率仅50%，而国际顶尖企业的平均水准是94%；库存周转率一年3.6次，同样远低于国际平均水准的9.4次。整体来说，华为的供应链管理仅发挥了20%的效能。这个数字让任正非大为震惊：“原来我们这么‘浪费’！”

他敢变！选在顺风时转型，导入西式管理。不合脚就削足适履，为了改革他不惜砸下5年5000万美元费用，聘请50位IBM顾问长期驻点华为，全面导入IBM的管理制度。在那个年代，这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作20栋楼。

习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式，纷纷反弹，抗议“外国那一套不适合我们！”但任正非坚持：“我们是买一双美国鞋，不合脚就削足适履！”

他在给员工的内部刊物上写道：“我们一直在摸着石头过河，迟早有一天掉到河里……华为还像是个娃娃，幼稚得很，IBM已站在世界级的高度，一定要向他们学习！”“世界上最难的就是革自己的命……”

长期研究华为、长江商学院院长项兵指出，大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革，像华为这样，在顺风时会想要大刀阔斧的变化，“不要说在中国，连全世界都很罕见”。

他们对失败的害怕很强烈，求知的欲望又很饥渴，永远在问“世界第一流是怎么样做的”。任正非总是在春天的时候喊冬天，当真正遭逢危机时，他又能看到黑暗中的曙光。“通讯产业就像一场打不完的战争，你得拼命往上游，才能呼吸到一点新鲜空气。”任正非说。

恐惧造就伟大，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在头上，所以，战胜恐恐惧、战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

就这样一个“怕死”的领袖，靠着如狼般的敏案嗅觉与对环境的危机意识，创造了一家让全世界都害怕的企业。

管理智慧：

因为害怕失败，他得要不断思考，以及预测未来的发展，未雨绸缪。在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

6.时刻注意到这种距离感

“木桶理论”是人们非常熟悉的理论，讲的是一只木桶能够装多少水，是由木桶壁上最短的木板决定的，而不是由最长的木板决定。

这个理论多被应用于企业管理中，用木桶比喻企业，组成木桶的不同木块就是企业中的员工。按照“木桶理论”讲的那样，决定企业发展优劣的不是企业中非常优秀的、出类拔萃的人才，而是企业中薄弱的环节和表现不好的员工。

任正非认为在华为的管理中，也存在“木桶”问题。对于华为来说，“最短的木板”就是企业发展的劣势，想要在经营竞争中取胜，就要平衡各个木板的长短，不能让短板影响企业的发展。所以，在2001年管理十大要点的发言中，任正非强调了“均衡发展”将作为华为管理任务的第一个要点。

在从日本考察回来之后，任正非写了《北国之春》。在文章中，任正非再次提到了华为管理上的短板问题：

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一只桶装水多少取决于短的那块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如，我们公司初创时期饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪儿来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多是来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……”

但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

意识到企业管理中存在的问题，就要不断努力弥补，任正非不断学习各种先进的管理经验，坚持推行均衡发展的管理思想，通过不断增强企业能力，加强了企业在外部的竞争力。

优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有做得不到位的地方，这个时候，就需要管理者调整状态、总结经验了。

从1992年开始，任正非开始频繁出国访问，他前后多次到过美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯维加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉矶等城市，还参观了国际电脑展，考察了TI（德州仪器）、NS（国家半导体）等知名企业。

丰田是世界十大汽车工业公司之一。丰田之所以能够做到这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，能看清自己企业与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。

在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权利，就是发现问题“拉灯”的权利，这样做能够随时提醒产品存在潜在的问题。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者将发现问题的权利赋予到了每一个工人身上，每个丰田的成员都可能成为问题的发现者。

在每个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都存在，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。

伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。

1994—1995年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。由此，他提出了对华为明天的憧憬，即“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。

这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的CandC08机在国内迅速打开市场，成为了中国广大农村通信市场的主流设备之一。

1995年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了“技术华为”的经营战略。可以说华为当时在国内的发展势头大好。然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。

1996年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。任正非这样说道：

当前，我们就要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。

我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。

中兴在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。

任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。任正非最后总结说：

与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，你们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。

我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。

在这一次讲话中，任正非首次提出了“按销售额的10%拨付研发经费”，为的是能更好地拓展明天的市场。

任正非还提出，华为必须进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。其中一项重要内容就是出台《华为基本法》，并使之成为华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。任正非希望通过《华为基本法》，提升每一位华为人的胸怀和境界，提升他们对大事业和大目标的追求。

1997年底，任正非再次到美国访问。这一次访问让任正非产生很多感慨：IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，以至1992年差点解体。

为了解除困境，励精图治，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致以敬意的王安公司，从年销售额35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇。

任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。

从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。

就像任正非说的那样：“人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。”

企业的管理者应当时时刻刻注意到这种距离感，随时做出战略调整，以便拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制定出更加适合企业发展的方案，所以，每个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干，也要放眼市场，这样才能令企业立于不败之地。

管理智慧：

没有比较，没有走向更广阔的天地，就很难认清自我。对一个国家是这样，对一个企业也是同样的道理。

7.危机意识要传递到每一个人

伊索寓言里有一则这样的故事：有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它：“现在没看到猎人，为什么不躺下来休息享乐？”野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦。”

可见，动物界亦有危机意识。一定意义上讲，不管对公司还是个人，危机意识是医治一切疾病的最好良药。

微软之所以能雄霸天下，最重要的一点就是具有强烈的危机意识，比尔·盖茨的一句名言就是“我们离破产永远只有90天”。闻名于世的波音公司，为了增强员工的危机意识，别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视片。

该电视片的主要内容是在一个天空灰暗的日子里，波音公司高挂着“厂房出售”的招牌，振聋发聩的扩音器里传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司已关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个垂头丧气地离开了工厂……

没想到该电视片在员工中产生了巨大震撼，强烈的危机感使员工们以主人翁的姿态，努力工作，不断创新，使波音公司始终保持了强大的发展后劲。

波音公司的这种做法对所有企业员工都有着深刻的启示，那就是：一个企业要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，企业上下必须要有危机意识。

海尔也用实践证明了这一点。早在1984年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将带有质量问题的近百台电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，创造一个不同于其他企业的生存理念——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。

就是这种强烈的忧患意识和危机意识，时刻激励着每一名职工不断进取、不断创新，这也是海尔打开成功之门的钥匙。

由此，我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业面临那样的时刻该怎么办？

日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。

因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。

为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了IBM这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。

任正非却以他过人的说服力和超乎常人的视野，最终说服了大多数人。他这样解释这一观点：

我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。

进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样下去，企业是必死无疑了。

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。

任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。

蒲松龄有副非常出名的自勉联曰：“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”

上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心；下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故，表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是，后世常有许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己，表示下定决心，义无反顾。

任正非要求每一个华为人也要做到“破釜沉舟”“卧薪尝胆”，只有将自己置身于危险的境地，时常不忘通过反省来提醒自己，华为才能因来自竞争的压力而无比专注地不断提升自己，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为世界级的企业。

通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入到华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。

与此同时，华为发动了一次震惊业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。

1995年，由于华为在CandC08交换机上的技术突破，其产品开始向市场大面积渗透。当年华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这个时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。

当时华为面临的也正是大多数中国企业经历过的：创业期涌现的一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资只能越升越高。但是越往上公司所能提供的发展空间越小，于是一方面，一些元老开始丧失了创业时的**，人浮于事。而另一方面，这些创业元老们领导下的员工也有很大意见，工作积极性受到了很大影响。

任正非认为，必须让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的，跟不上形势需要的，转换岗位或下岗，既能体现出用人管理上的“公平”，又能给各岗位上的华为人敲响警钟。

1996年2月，由分管市场的华为副总裁带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。而任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”

在此之前，任正非又专门作了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”

华为整训工作会议历时整整一个月，接下来就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。这种野火般激烈的调整方式虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非所想要的效果。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予了高度的评价：

市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。

从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执着，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。

他坚信一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。唯有这样，华为才能活下去，进而才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。

对于企业来说，不管是“战功卓著”的企业领导，还是技术上领先一流的科技功臣，或者是资金充足、社会关系多，其危机意识都不可或缺。明智的管理者总是能够居安思危、正本清源、建立预警机制，防患于未然。

从一定意义上讲，只有牢固树立危机意识才能真正避免危机。昨天的辉煌不应是今天的资本，今天的赢家也不一定就是明天市场角逐中的王者。

管理智慧：

有了危机意识，就能激励员工奋发图强、防微杜渐，想方设法防患于未然，拒危机于千里之外。即使哪一天危机不可避免地发生了，由于准备充分，也能挽狂澜于既倒，将损失降低到最低程度，转危为安，化危险为机遇，保持企业昌盛发展。

8.只有安静的水流才能走得更远

任正非1982年从部队转业，1988年借来两万元人民币在深圳创立华为技术公司。他选择走技术自立、发展高新技术的实业之路，与业界巨头一争高下。

20年时间把华为打造成全球第二大电信设备制造商和服务商，并跻身世界500强，成为中国高科技企业的标杆，华为所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

在任正非的带领下，22年来，华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的神话。然而任正非却始终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩，他是当今中国最低调的企业家。

任正非从1988年创办华为至今，从没接受过任何媒体的正面采访，从不参加什么评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动也一律拒绝。

由于任正非处世低调，其个人公开的资料甚少，有关他的故事多是来源于华为公司唯一对外的窗口——《华为人报》。但人们所看到的只是这个在全球电信市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多只是人们分析和猜测的结果。对于外界的评论无论是对是错，华为极少回应。

任正非虽然不接受媒体采访，却一直是媒体关注的热门人物。

2005年，任正非被美国《时代周刊》评为“影响世界的100位名人”，他是唯一入选的中国企业家。《福布斯》杂志这样评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。”

2008年，任正非荣膺《中国企业家》杂志评选的“2008年度中国最具影响力企业领袖终身成就奖”，中国企业家杂志社社长刘东华这样评价他：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一位企业家。”

2011年3月，美国《财富》杂志中文版公布了中国最具影响力的50位商界领袖名单，任正非排名榜首。柳传志、张瑞敏分列二、三位。

华为在人们印象当中非常强大而神秘，但很少有人知道它到底有多强。近几年来，许多记者曾努力试图接触华为，但华为是一个非常困难的采访对象。

不管媒体怎么追踪，任正非都一直与其保持距离，他在公众面前很少露面，总是把自己隐藏在幕后。任正非对各种采访、活动都避而不去。

任正非还向华为的高层下过死命令：除非重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职，整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。

2001年3月，任正非在《华为的冬天》一文中说：对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。因此没有必要向公众披露自己不愿说的事情。

当有人问到他为什么不愿意接受采访时，他是这样回答的：我们有什么值得见媒体的？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好啊！不能在有点好的时候就吹牛，我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。

在社会上盛传着这样一个故事：一个风和日丽的下午，在华为公司总部，两个女职员在电梯里抱怨着公司财务制度上的一点小问题。她们注意到电梯里还有一个面貌敦厚的长者，但她们当时并没有当回事，因为这个人太普通了。这两个女职员第二天被告知，她们所抱怨的那个问题已经解决。她们惊问为什么，对方告诉她们，任总亲自打来电话，云云。此时，她们惊呆了。

还有一次，任正非去参加一个大型的国际通信设备展览会，香港一家电信公司的首席执行官走到任正非的面前交换名片，任正非谦和而有礼貌地作出回应，当这位首席执行官回到宾馆的客房整理手中那一叠厚厚的名片时，竟惊奇地发现一张华为总裁任正非的名片。

他怎么也不敢相信自己的眼睛：我跟任总交换过名片？原来他把那位穿着朴素、和蔼可亲的老人当成了一位普通的参展客户，这让他错过了与任正非总裁面对面交流的机会，令他十分后悔。

华为的一位普通员工讲述了一个真实的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在机场遇到任正非，当时只想着当作没看见。没想到任总却主动走过来和他打招呼，问寒问暖，还开车把他先送回家后自己才回去，这一举动让员工很感动。

20多年，任正非就这样一路走来，他的低调造就了华为的传奇。也造就了他自己的传奇。尽管华为已经成为中国在世界上最具代表性的一张名片，以低调、冷静著称的华为和任正非的身上仍笼罩着一层神秘的色彩，但任正非的确是一位具有人格魅力的企业家。

任正非之所以这样低调，一部分是性格使然，他天性中沉稳大气的性格让他成了稳重低调的管理者；另一方面，任正非也是为华为考虑，俗话说树大招风，任正非也是不想为华为招惹是非。

在一次去国外出差的旅途中，任正非发自肺腑地说道：当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下，尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些。

中庸之道是儒家思想的精髓，也是儒家修身的法宝。精明的商人，在为人处世的时候，往往会持有中庸之道，他们从不张扬，低调做人。

因为只有不过分地张显自己，才能够避免招来更多的敌意，从而也让别人摸不清你的底牌，确保你在处世中游刃有余、进退自如，在低调中修炼自己，看似平淡，实际上是一门高深的处世哲学。

有人曾做过一个形象的比喻，认为金钱就像流水一样，从高处向低处流，流到最后，覆盖的面积也就是整个流动过程中最大的，赚钱就是这样，一个始终保持低调的人，金钱就会顺势向他流去。对于这一观点，李嘉诚是非常认同的，因为很多人曾向他请教过赚钱的秘诀，而他给出的答案只有一个，那就是保持低调。

成名之后，李嘉诚的经商策略被人们奉为经典，人们争相效仿，渴望能够一夜成名；但是对于李嘉诚低调做人的观点，很多人是不能接受的，认为用自己辛辛苦苦赚来的钱使自己过得奢华一点，没有什么不好。但是不管别人怎么评说自己，李嘉诚依然保持自己一贯的低调作风。

李嘉诚不仅时刻告诫自己要保持低调，而且也经常告诫自己的两个儿子，为人处世不要过分张扬，当李泽钜自立门户开始创业的时候，李嘉诚赠送给他的第一句话就是：“树大招风，保持低调。”

任正非对外界关于他低调猜测的传闻一概不理会，他说：只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。任正非带领华为踏踏实实做事、扎扎实实做人。

这些年，在一些企业忙于作秀、向公众展现自己时，任正非带领华为已经悄然成为中国民营企业中的领头羊。

所以说，不论你想取得什么样的成功，低调做人都是必要的品质。只有懂得低调做人，你才能在社会这个大舞台中扮演好自己的角色；你才能在人生的旅途上，平稳地走好每一段路；你才能拥有一颗平常心，才不会被外界左右，才能够变得冷静、变得务实；最终确保你到达成功的顶峰，演绎精彩的人生。

居里夫人说：“我是想让孩子从小就知道，荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能看得太重，否则将一事无成。”在任正非看来，外表的光鲜、荣誉地位都是无关紧要的，脚踏实地做事才最重要。

管理智慧：

地不畏其低，方能聚水成渊；人不畏其低，故能孚众为王。以低求高，以曲求直，是一种姿态、一种修养，也是做人的一种品格。