互联网时代，颠覆性创新不断涌现，企业随时都面临着被淘汰的危机。要想长期稳定地发展，企业的每一位员工都必须具有强烈的危机意识。任正非向华为的员工们表示：“虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。”正是这种时刻存在的危机意识，激励华为人始终保持着艰苦奋斗的精神，取得了一个又一个成功。

1.危机意识是企业成长的动力

大凡从事企业的人都知道，人才、技术、产品和营销等因素是企业现阶段的核心竞争力指标。而这些因素背后的企业文化则是一个企业能够长寿的生命力指标。

很多看上去很红火很景气很热闹的企业，常常在突然间就倒下再也起不来了。究其原因，大多是缺乏危机意识，或者是危机管理出了问题。

企业危机是企业运行周期的天然的组成部分，因此，无论是哪类企业都会遇到各式各样的危机。危机管理中首要的是如何预防危机的发生。换句话说，企业危机管理不应该被动地等待，而要制订有备无患的危机管理战略战术。明白地说就是要强化危机意识。

19世纪末，美国康奈尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进装满热水的锅里，这只青蛙在千钧一发的生死关头突然用尽全力，一下子跃出那势必使它丧命的水锅，跳到锅外的地面，安然逃生！

半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满与自然温度相同的凉水，然后把那只死里逃生又已经恢复了元气的青蛙放到锅里。由于水温适度，青蛙没有任何感觉。

教授们接着悄悄地点燃锅底下的炭火并让它慢慢地加热。青蛙悠哉悠哉地在水中享受“温暖”，等到它感觉到热度已经熬受不住了，终于想起来要奋力一跳以逃命，但为时已晚，它欲跳乏力，全身瘫痪，慢慢就皮开肉绽，葬身在热锅之中。

青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安于现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。

未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。

一个人或一个公司，如果他陶醉现在已有的“卓越”中，那么他就只会走下坡路。可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当罗伯特·戈伊祖塔接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：“世界上44亿人口每人每天消耗的**饮料平均是多少？”

“64盎司。”（1盎司约为31克）

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”

罗伯特·戈伊祖塔这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。今天的成功并不意味着明天的成功。

你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。

“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。

比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。

“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在，最终会让公司这个机体保持对体外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、积累技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见。

其次，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否作了足够的准备。

任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”，全力打造企业的管理转型。

2011年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老师也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我们常常说安全感对于每个人来说有多重要，但对于一个大公司来说，最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以强大的好事。

一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业一定也是一个充满着希望的企业。

对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。近年来，面对市场环境的不断变化，有些企业能应变自如获得生机，而某些企业却步履维艰甚至是关门倒闭。其原因与上述关于青蛙的试验颇为相似。

变化的环境，如同逐步加热的水温，有些企业敏感性强，及时觉察，积极应对，因而处危不惊，应变自如，摆脱危机；可有些企业感觉麻木，抱残守缺，得过且过，图一时之快，到了积重难返之时，只有惨遭淘汰的份儿了。

任正非每年都喊华为的冬天来了，但事实却是华为的销售增长迅猛。在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技而毫不逊色。居安思危，华为和任正非正是中国企业和中国企业家的典范。

成功的企业往往注重树立危机意识，力避温水效应。例如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

如果一个企业的经营者只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险，只看到对手的弱点，却看不到自身的不足，如果在取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机缺乏准备——这些都是十分危险的信号。俗话说，生于忧患，死于安乐。这个道理对于企业来说是同样适用的。

管理智慧：

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。

2.华为总是在冬天

华为作为中国企业的骄傲一直是一个谜，掌舵人任正非同样是一个谜。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，到2010年突破了1000亿元，成为全球行业第二的位置，任正非仍然念念不忘对华为的全体员工强调华为的冬天。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，而这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。

在这两篇名作里通篇都在强调的是危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀，忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度。

这种忧患意识也成为了华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。

《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。

当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立十周年大庆之前，向下属推荐阅读。

任正非将危机直接抛给员工和管理层。“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

任正非提醒祛除麻木思维，因为华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。

在他看来，现在是春天，但冬天已经不远了，在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。

华为的冬天可能来得更冷一些。因为华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

事实上，2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。

在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。

而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势。要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。

华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。

到了2004年，也正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。

2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。

而在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

任正非进一步发展了其冬天预报的理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”

随着企业规模的进一步发展，他对熬过冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。

所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”

事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了主要的贡献。

进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段，2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天。

“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”华为内刊指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。业界几次大兼并正在给华为造成压力——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。

华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供的是生生不息的长期牵引力。而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。

繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。

千古兴亡多少事悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。

我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美就少产蜜。

胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。

任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”。

等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化中。

管理智慧：

忧患并不可怕，可怕的是有忧患而看不到忧患。没有忧患意识才是最大的忧患。作为企业要时刻想到面临的严峻形势，时刻想到面对的众多对手，时刻想到“背后有虎”，不断保持“战战兢兢、如临深渊”的常态意识。

3.危机意识转化成了变革动力

华为公司总裁任正非的商业思想中渗透着浓浓的危机意识：“10多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10多年，失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

这种危机感并没有摧垮华为员工的信心，反而让华为走过无数险滩暗礁，使华为从一家民营小公司成长为全球第二大网络设备供应商。

“华为没有成功，只有成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。翻看十多年来任正非记录的华为成长过程，“危机意识”贯穿他的领导生涯。

危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维，它驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，保持了一种警惕和临界状态，从而激发了华为这家大公司的活力。

任正非不断提到华为的冬天，不断提到竞争，危机意识成为一个优秀企业家思考与决策的基因。任正非在决策中的危机意识绝非泛泛而谈的危机意识，而是基于对未来先见和洞察之上的战略思考。

“对华为来说，要与国际超一流企业共舞，没有核心技术不行，否则就将受制于人，所以要做芯片；没有广泛的客户支持也不行，有市场才是硬道理，所以要做终端。尽管我们还不能断定华为一定能够通过新的思维模式打破现在的局面，但是华为开始尝试挑战这种局面本身就是一种巨大的进步。”这是任正非对未来的战略考量与忧虑，而这种忧虑是现实而实际的。

任正非的危机感随着企业发展的不同阶段，呈现不同的层次。在华为刚刚创立，公司规模比较小的时候，任正非说，我每天考虑的是华为如何活下去。所有的经营都围绕这个展开，聚焦于人才、产品、资金链等问题。

华为做大之后，任正非反复倡导打造开放、包容、公共的平台。他在2012年最近的谈话里提到华为不能闭门搞研发，一定要开放、吸收别人的优势，只做自己核心的产品和技术，创新围绕人类的价值来开展。

10多年前，华为刚刚跻身全国电子百强首位的时候，任正非看到华为的冬天——局限国内市场发展带来的企业成长危机。于是，他决定用两条腿走路，带领员工率先开拓海外市场。

10年后，华为海外收入已占到公司总销售收入的75%，已经位于世界通信业的第二位，任正非依然充满忧患意识，“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”

华为能够在动**的环境中，实现对竞争对手的弯道超越，正是在危机到来之前，提前部署变革的结果。“华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”任正非这样说。

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。

IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。

磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上、从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

在这些观点提出的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好思想准备工作，也为华为未来将向何方（职业化、国际化）提出了明确的方向。

在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，2001年，他发表华为冬天的讲话时，就意识到华为不能只靠单一、纵深的产品打开市场，华为必须由单一通信产品如交换机、路由器向整个IT网络产品供应商进行转变。

在深圳周边的一些电子厂商专注于产品竞争时，华为确认“以客户价值为核心”的增长方式，大手笔投入研发，专注于科技研发和技术领先，改变了华为后来的竞争态势和方向。

20世纪90年代末，大多数中国企业在国内市场上进行蓝海竞争的时候，任正非已将华为发展视角放到海外，全面推动华为的国际化。经过十多年的奋斗，华为如今实现了跨国公司版图。华为的转型和领导者的素质有直接关系。

今天当我们回头去看任正非的“萎缩、破产是一定会到来的”时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。

在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个“给世界一个奔腾的心”的伟大时代。而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。

另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。他还砍掉了公司1/4的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。

与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。

所幸，任正非既具预见“华为的冬天”的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。

当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接“冬天”，甚至还将“冬天”作为企业进一步成长的良机。

从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。

华为的发展不仅为我们树立了榜样，而且令对手胆寒。任正非的危机意识不仅可以警示团队，防止团队注意力和战斗力下降，而且为团队指明战略方向，驱动企业持续变革和创新。

在芯片战略上，任正非强调要坚持自主创新，在使用高通、德仪等国外厂商的高端芯片外，华为要自主研发芯片做战略防御之用。华为的做法是后来居上者不得不做的现实选择，即先跟随，后创新，再超越。

国际化的竞争局面会有许多意外的情况发生，企业领导层必须时刻警惕着，自己少犯或不犯错误；时刻准备着，等到对手犯错时一招制胜。

华为的变革已经取得了初步的成效。2012年上半年，全球经济不景气导致电信运营商大幅缩减投资，电信设备商哀鸿一片。不过，华为却成为唯一的亮点，其上半年销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%，首次超越爱立信。华为国际化的挑战实质上是领导力的挑战，到一个国家去，激励当地员工把自己的潜质充分发挥出来。任正非对华为来说是一个灵魂式的企业领袖，华为未来能否基业长青，不仅仅靠任正非的个人意志，更需要靠制度、文化和现代企业上层的治理结构来保驾护航。

管理智慧：

危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维，它驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，保持了一种警惕和临界状态，从而激发了企业的活力。

4.为过冬准备好棉袄

据华为官方数据显示，2005年，华为实现合同销售额82亿美元；2006年，华为实现合同销售额110亿美元，其中65%的销售额来自国际市场。

华为的销售额年年大幅度增长，新员工不断加入，企业不断扩大，外界很多人都认为，这是华为最好的时光。

在任正非眼中，没有什么最好的时光，他总能时刻清醒地看到未来有什么危机，并积极采取防范措施。

虽然华为在2006年取得了很好的销售业绩，但任正非却道“电信业正在变穷”，他看到全球电信设备市场业绩虽然保持增长，但电信设备的价格却呈快速下降的趋势。

从2004年到2005年，G**-BSS和CDMA-BSS的用户价格平均下滑了44%，宽带接入的下滑速度虽然没有电信设备的快，但也平均每年下降29%，这样的价格，让运营商的日子很难过。

“自创立那天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另外，我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”任正非在《天道酬勤》中这样写道。

任正非警告华为的员工，不要沉溺在眼前的盈利和短暂的发展中，要将目光放长远，他说道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了10年。”

这种危机感的存在，令任正非总是能看得更长远。及时发现企业发展中的缺陷和不足，所以他也总是能够领先别人一步。

《左传》中说道：“居安思危，思则有备，有备无患。”在现如今越来越激烈的市场竞争中，优胜劣汰是所有企业的游戏规则，企业想要立于不败之地，管理者一定要有危机意识，能够居安思危。

很多企业在发展壮大之后，就认为自己在行业中能够长足发展，缺乏了对竞争环境变化的意识，危机来了也没有发觉，最后发展的动力被削弱。

任正非能够在华为的春天中看到华为即将要迎来的冬天，他始终处于警觉状态，不会丧失危机意识，任正非认为华为人应该有“每天继续改进”的欲望，每个部门的人都要不断完善自己，看到市场发展的潜力，要不断学习，不要认为自己现在的成就就可以令自己安享一辈子了。

任正非笃定地认为，成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。

可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”的奥妙的旅程。

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。

“二战”后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10%以上的年均增长率下降到了4%，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2%，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的“迷惘的十年”。

对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：

日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。

如前所述，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，但并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

经过苦苦挣扎之后，日本企业开始意识到，这种种困难汇总起来，其实就是一个问题，即他们正在面临的最大的困难在于没有核心竞争力，而不是什么业务可以做，什么业务不可以做。

从2000年开始，日本开始着手改革，除了推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争，日本政府还介入企业，决定在2003年之前处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来，实行小政府，确立地方分权；进行税制改革，降低所得税，提高消费税。

与此同时，日本也对教育实施了改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。

改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步发展打下基础。

任正非此次的访问，正是日本经济的复苏时期，但尚未完全恢复。不过，日本社会治安之好，街道之整洁，人民之乐观、敬业，让任正非感受颇深，他相信：日本一旦重新起飞，这样的基础一定使其一飞冲天。

然而，任正非思考的是：华为若连续遭遇两个冬天，也像一些日本企业一样几年不涨工资，华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天？

任正非由此想到，如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都将在华为出现。没有及早地认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

因此，任正非在《北国之春》中着重提出，如果华为也遇到日本企业所遭遇的这一切，该怎么办？他这样写道：

只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙或皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定会来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。与当年美国之行有所不同的就是，此次任正非要寻找的，是如何引领华为人面对挫折与困境，以及为了安然度过冬天所必需的精神和信念。

管理者应该为员工准备好过冬的棉衣，这样在“冬天”袭来时，员工才不会措手不及，任正非认为企业的发展不会是一帆风顺的，在不同的阶段会有不同的考验，管理者要提升自己的危机意识，这样才能在考验来临时，及时应对。

不论企业发展得有多大，也不论企业发展了多少年，管理者要清醒地认识，生存是非常重要的事情，为了企业能够生存下去，管理者必须时时打起精神来。

任正非认为每个管理者要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些分担，和公司一起奋斗，而不是逃避责任，不敢担当。

管理智慧：

成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。