翻开中国电商英雄榜， 马云的阿里系自不待言， 他在B2B和C2C方面无人能及。但是强势的刘强东却在B2C上一枝独秀， 硬是在这方“土地上” 扬名立万，成为电商英雄榜上的排头兵。

顺势调整发展规划

先来说几个概念： B2C： 也就是企业对终端消费者， B是企业， 拥有自己的电子商务商城， 一般都是专注于网购。（编者注： 目前国内外典型的有： 京东商城， 卓越亚马逊， 亲民商城， 凡客诚品， 等等）； B2B： 就是企业对企业， 即一个企业提供一个平台， 很多企业上去寻找和发布自己需求的东西， 或者是寻求合作； （编者注： 目前国内比较典型的有： 阿里巴巴， 慧聪网， 等等）； C2C： 就是个人对个人， 个人在一些大的购物网站上开自己的店面， 消费者前去这样的个人店面上购买物品（编者注： 目前国内最典型也是最大的是淘宝网）。

2010 年夏， 随着企业走上正轨， 刘强东认为， 京东现在发展了， 但市场也在变， 如果再坚持原有的模式， 还能适应发展了的市场吗？

以往， 京东从厂家或经销商那里低价拿货， 然后在网上加一点价卖出去。现在， 京东在资本的推动下， 规模逐渐扩大了， 触角延伸到其他细分领域了， 京东已经很难再坚守原有的模式了。京东要扩大规模， 就得进军其他行业， 可京东具备相应的人才和经验吗？

对！ 京东应该开放平台， 在自己具有优势的3C、家电领域坚持自己的销售方式， 而在其他领域则通过兼并收购其他电商， 或者吸引其他品牌商家、垂直类B2C电商进驻京东平台， 京东为其提供物流和信息系统支撑，通过收取服务费赚钱。而这种平台电商模式， 与马云的淘宝商城模式已经很相似。

经过填密的思考， 刘强东很兴奋。他快步走到桌前， 移动手中的鼠标， 去回复客户的留言。他想让自己再清醒些， 然后， 点击确定。

刘强东知道， 电商的本质是零售。要扩大规模， 就要扩展商品的种类。这时， 增加食品和饮料这一产品大类势在必行。之前， 京东就尝试过与娃哈哈、汇源、可口可乐等公司合作， 在网上直销食品和饮料。刘强东预计， 未来2 至3 年内， 食品和饮料收入将占公司总收入的8%左右， 而日用百货类产品占15%至20%。业内人都知道， 食品饮料行业的价格体系和渠道体系十分复杂。就拿娃哈哈来说， 他们在线下有近8000 家各级经销商， 如果京东线上开卖娃哈哈产品， 肯定会冲击多年来辛苦建立的联营式销售体系。而这个销售体系每年给娃哈哈带来超过500 亿元的收入。预计娃哈哈在不久的将来， 销售规模将可达到1000 亿元。

2008 年， IT代工业巨头、富士康老总郭台铭和马云联手组建杭州百世物流公司， 助力电商； 2010 年9 月3 日， 郭台铭又投巨资进军电商领域， 上线飞虎乐购， 主打3C产品。火爆的电商市场， 不仅金融资本看好，连产业资本也坐不住了， 迫不及待地一脚踏进来， 抢占地盘。

电商领域如此火爆， 敏锐的刘强东没有理由不顺势调整京东的发展规划。他迅速行动， 2010 年9 月16 日， 京东平台开始上线测试， 邀请拥有自主品牌、正规的商家进驻。刘强东要求对方不能卖水货和假货， 要给京东返点并付广告费。这种联营模式利润率不一定高， 它的好处是扩大用户规模， 而京东可以通过保底金额或者进驻费用等多种方式赢利。刘强东赶在2010 年圣诞节前， 在北京召开新闻发布会， 正式宣布京东开放平台的商户可以借助京东的物流、信息和支付体系（包括仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货等）， 省去自建服务体系的成本。

刘强东的这种做法显然是目的明确： 抢占先机。他知道， 在自己的京东和马云的淘宝商城之间， 不可避免地燃起了竞争的战火。但刘强东首先做了， 并直接把和淘宝商城的间接较量转化为正面交锋。此时的刘强东自信、稳健： “地球村只需要一家商店！” 京东的口气不小。

中国B2C电商领域一片哗然！ 曾几何时， 马云不是也喊过同样的话吗？ 马云说： “淘宝要做沃尔玛， 做中国最大的电子商务公司。” “做中国的UPS！” 当今， 中国电商领域究竟谁是老大？ 刘强东和马云都想有所建树， 可谓两虎相争， 搅得国美和苏宁也赶到了压力。

鹿死谁手， 尚无定论！

这里， 有个基于移动终端的比价系统， 先进到只要用户利用比价系统， 在国美和苏宁及其他百货商场里， 用手机对条形码或者商品拍照， 就可以知道京东的报价。刘强东的方式， 令这两家公司很是头疼。再看马云， 他也在悄悄地改变。

战“美、苏” 、强内功

刘强东一直勇往直前地战斗在电商场上。他要挑战传统的商业模式。

而这一切， 让国美和苏宁等企业自然是心有不甘。

首先， 刘强东发起的价格战更让他们倍感压力并组织“反击”。所以，从2008 年11 月到2011 年11 月， 这3 年的时间里， 刘强东一直在称雄传统商业模式的国美和苏宁的两面夹击中生存。

其次， 面对刘强东的“正品、低价、服务” 的策略， 国美电器也曾想在电商市场上有所作为。2010 年6 月， 国美公布了新的五年计划， 提出国美的电子商务要在2014 年达到150 亿元到200 亿元的规模， 在B2C市场上的份额达到15%。其中， 3C产品将成为国美电子商务的主打商品。而3C产品是京东核心品类， 国美的策略是针对京东的。然而， 国美的这个计划因为内部矛盾而搁浅， 直到2011 年11 月， 才开始重新发力电子商务领域。随后， 国美收购了家电B2C网站库巴网80%的股份， 国美副总裁牟贵先任库巴网董事长。这个时候的国美坚持库巴网和国美电器网上商城双品牌运作的构想， 为库巴网提供家电B2C采购、销售和物流配送、售后服务等支持。随即， 库巴网掀起价格战。库巴网在线上销售数万种家电、3C 商品， 全线降价5%至15%， 最大幅度降到40%， 让利总额高达1000 万元， 全面向京东发动攻击。国美觉得这样还不够， 他们还在线下有所行动， 要求供应商减少京东的供货， 以此来抑制和封杀京东的销售规模。

如今， 为了遏制京东的快速扩张， 国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通， 有的甚至向供应商提出要减少向京东供货的要求， 同时国美和苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。

面对来自国美和苏宁的两面夹击和釜底抽薪， 刘强东昂首迎战。他在微博上发布消息： “今早一到办公室， 就看到同行在媒体上再次发出‘封杀京东’ 的威胁。其实， 为什么不把精力投入到提升内部运营、提高客户满意度上面， 而是指责和威胁竞争对手呢？ IT行业5 年封杀的结果， 就是迎来京东和所有IT厂商愈来愈紧密的合作， 历史已经无数次证明： 封杀是幼稚和徒劳的！ 合作是唯一的选择！”

刘强东说得没错， 其实， 国美和苏宁通过封杀货源和京东竞争是不成熟的做法， 也是不可能的。品牌供应商们看到， 自家产品在京东的销售量不断增加， 他们不会任由国美和苏宁的摆布。而国美和苏宁现有的供应链也比京东强大， 何苦呢？ 让品牌商们受夹板气？ 何不牺牲短期利益， 发动线上和线下的所有的价格战来缩小与京东竞争的差距呢？

2010 年， 中国电商环境发生了很大的变化， 马云的力量， 刘强东的强势， 让所有的电商不得不重视， 纷纷投资物流体系， 夯实基础， 应对来自京东和淘宝的挑战。而刘强东和马云则继续发力， 加大投资力度， 提升能力， 远远地走在其他电商前面。

当年9 月， 马云认购普洛斯的股份， 普洛斯随后在新加坡证交所正式挂牌交易。普洛斯成为阿里巴巴集团旗下的物流公司。很显然， 马云牵手普洛斯， 是为了将来做大淘宝物流体系，普洛斯的物流模式很有特点， 即： 大仓运作方式。普洛斯只负责买地建仓库， 其运营交给别人来做， 而且实力雄厚， 在中国和日本等25 个亚太市场， 管理着650 万平方米物流资产。马云为强化内功， 可谓下了大功夫。

当当网也不示弱， 在同月宣布建成位于北京、上海、广州、成都、武汉、郑州等10 个城市的物流中心， 总面积l8 万平方米。不过， 这个面积仅仅是京东的一个超级大库的面积。

另外， 凡客诚品和全球最大的B2C电商亚马逊也都有动作。凡客诚品打造了24 小时物流圈， 在北京、上海、广州、深圳四地24 小时送货。亚马逊则在中国建立了总面积为40 万平方米的十大运营中心， 发展潜力可想而知。

面对竞争对手们的动作和雄心， 刘强东不断学习竞争对手们的经验，步步为营， 强化内功。他感到， 目前京东的物流体系已经不适应这种规模的扩张。经过填密的思索， 一个大的计划在他心中成型， 他随即召开了董事会， 又召开公司高管会， 决定在成都建设西南地区最大的物流仓库———“亚洲一号”， 以此强化物流管理系统， 挖掘内部巨大的潜力。“亚洲一号” 首期投资为6 亿至8 亿元， 2011 年下半年开工。二期投资约7 亿元，在2014 年进入工期建设。“亚洲一号” 工程雄伟浩大。之前， 西南地区有3 个6 万平方米的仓库， 一个大订单可能会被分解成3 个小订单， 买一个东西需要收3 次货， 订单处理速度大约为每单l小时15 分钟。这种效率严重影响了京东的人员管理、成本控制和消费者的购物体验。“亚洲一号”

投入使用后， 订单处理时间可以缩短25 分钟， 成本降低30%以上。这会大大提升京东在西南地区的物流配送能力。

随后， 京东宣布开通56 个城市的配送服务， 并计划常年开通200 个城市的物流配送服务。刘强东还在开发更为先进的信息系统接口， 做到货物没退回就能退款， 从而实现客户的凝聚力， 提升购物体验。同时， 京东开始在全国建立一整套大家电采购、销售、物流配送、安装和售后服务体系。京东已经在全国新建了10 个配送中心， 而且还将在各地继续建配送中心， 力争3 年内覆盖中国95%的城市。

开拓图书市场

京东飞速发展， 规模不断扩大。到2010 年， 产品种类已经涉及家电、百货、食品、饮料等， 门类齐全， 种类繁多。而据统计在图书市场风生水起的当当网， 其总业务量已占营业收入的70%。刘强东感到， 这可是一块肥肉。

还是在2010 年初， 刘强东公开表示： “京东5 年内不会涉足图书业，也不会考虑国际化战略。” 他补充说： “国内图书市场主要是因为盗版的原因导致价格太低， 经营的利润根本不足以抵消经营的成本， 国外一本书动辄定价几十美元、上百美元， 而国内的书十几元甚至几元的都很常见， 再打个五折、六折， 一本书的毛利可能有20%， 可毛利率的值只有一两块钱， 连包装费都挣不出来。如果某个品类单价低于100 元， 京东是不会进入的。” 可是， 斗转星移， 为企业发展计， 刘强东不会在一棵树上吊死。

也是在这年的秋天， 刘强东突然宣布： 为满足用户需要， 京东将推出图书频道。说干就干， 很快京东的图书团队开始为图书频道上线做准备。这些都让很多人大跌眼镜。

“刘强东， 你太狡猾了！” 的确， 这种虚晃一枪的做法， 把人们搞得云里雾里， 而他却义无反顾， 冲上了电商图书市场。如此， 当当的李国庆和电商界的所有人都一片哗然。

2010 年l2 月8 日， 当当网总裁李国庆和妻子俞渝踌躇满志地走进纽约证券交易所敲钟， 宣布当当网上市， 筹得2.72 亿美元， 以首日收盘价29.91 美元/股计算， 李国庆夫妇的财富超过10 亿美元。

刘强东得知这一消息， 立即在微博里发表了热情洋溢的祝贺词。然后， 笔锋一转， 写到： “调整比价系统， 从下周二开始， 每本书都比对手便宜20%。” 以往， 京东每扩张进一个新品类， 都会血腥杀价。

李国庆怎么能忍受这样的挑衅？

作为当当的CEO， 他有“电脑千年虫” 的雅号。当年李国庆创业时，刘强东还在人大念书。

1992 年， 妻子俞渝凭借在华尔街的人脉， 拿到680 万美元的投资， 李国庆就脱离体制下海了， 创办了当当网。凭着他的睿智和才干， 再加上精耕细作， 走到今天， 形成了以图书销售为主， 同时销售百货、3C数码类商品的大型网上商城。现在， 京东像一匹尬蹶子的烈马， 硬是闯了进来，当当深感后生可畏。李国庆终于说话了： “融资后， 我们将对价格战采取报复性还击。” 从此， 两个电商冤家拉开了价格战序幕。

即便今天， 当人们回忆那场“惨烈” 时， 都无不感叹！

刘强东属于大孩子在玩游戏。他在微博里称即将进行的降价行为是“图书大战”， 并关切地问： “国庆， 准备好了吗？” 李国庆看到他的“挑逗”， 气从胆边生， 马上在微博回应： “l元至2 元的便宜也不能输， 我们由价格指数调查， 目前是全网最低价， 我等着看谁送书能比我快呢！” 无奈的李国庆招架不住刘强东的攻势， 松动了价格。刘强东并不放松， 继续挑战： “国庆， 我们的图书品种已经22 万种了， 你得抓紧系统改进了， 至于配送速度， 客户说了算。我们就别评论了。” ———刘强东在微博中写道：“刚有个网友发来短信报怨， 说老刘你的书是便宜， 但也就便宜5%至10%， 不给力啊。我说便宜多少才算给力？ 他说20%。我说， 好， 我们调整比价系统， 从下周二开始， 每本书都比对手便宜20%！” 李国庆马上回应： “大家都有比价工具， 图书降10 个折扣才降2 元至3 元。” 刘强东：“本想低头默声不再公开谈论江湖之事， 避免成为攻击的靶子！ 无奈垄断和潜规则横行的行业令人窒息。与其被闷死， 不如挣扎呐喊！ 这是人之本能而已！ 我只是一个四处呼喊公平竞争的市场主义者！ 我不是坏孩子！ 真的！” ———刘强东一大早就发了条微博： “今天凌晨， 我们兑现了承诺， 已经在京东价格的基础上再给会员打八折， 如果网友们发现任何一本书的会员价没有便宜20%以上可以举报。我们会在24 小时内继续降价， 确保便宜20%以上， 直至价格降到零！” 刘强东一副战斗者的姿态， 不依不饶。

李国庆那边却没了声音。之后， 刘强东再度掀起价格战的**： “如果国庆依然保持沉默， 抑或明日当当网股价继续下跌， 我会考虑提价的。我只希望国庆明白， 上市不代表无可匹敌， 这场价格战你是打不起的！” 李国庆没有回声， 却以庆祝当当网上市为名， 宣布站内图书及音像商品举行“全场满119 返30、满199 返50、满999 返300” 的促销活动， 算是迎战了。

这个时候， 突然发生了“邮件门” 事件。原来， 李国庆表面没有了动静， 却在暗地里利用自己的人脉做武器了， 他施压给供应商， 对京东断供！ 这一手段与国美、苏宁如出一辙， 是要断了京东的后路。刘强东立即还击， 揭露了“邮件门” 事件的始末。他在微博上毫不留情地爆料， 充满了火药味： “你们（暗指当当网） 昨天又给所有出版社发去邮件， 很多出版社都转发给了我们。你们的邮件声称自己是上市公司， 有无数的钱， 京东只有风投可怜的一点资金， 很快会烧完， 要求出版社不要站错队， 并立即停止向京东供货， 等等。我真想公开你的邮件内容让大家评评理！ 威胁的意味太重了！ 劝你尊重合作伙伴。” 李国庆无奈， 只能说这是员工的私人行为， 不代表当当官方。

刘强东再出击： “我创业12 年来第二次被激怒！ 一切都是国庆对我们封杀得太狠！ 几乎无法公平竞争！” ———京东和当当两家电商的价格战争打得难解难分。面对京东的攻势， 李国庆也不示弱， 当即斥资4000 万元促销， 说： “如果京东能拿到10 倍于我的融资， 我就缴械投降。” 刘强东听了说： “本想忍住不说！ 可是实在难受。遇到10 倍于自己的对手就缴枪， 绝非创业者该有的精神， 用3000 万干掉3 个亿的企业， 才是创业者该有的追求和气质！” 这也是一句真话。

两个不甘寂寞的对手， 你一句我一句的， 你一招我一式的， 打了几个回合， 大有不争出个你高我低誓不罢休的势头！

这场图书价格大战也让其他电商耐不住寂寞了， 他们纷纷参战， 一些莫名其妙的图书出版商也卷了进来， 在价格战的漩涡里冲浪。最狼狈的应该是亚马逊中国， 它被迫跟进发动价格战， 捏着鼻子宣布， 圣诞和元旦期间推出： “全场书价降价20%， 全场免运费” 的最给力的促销活动。

对于当当的“肉搏”， 刘强东事后有句很精彩的话： “价格战一天不打就会死。” 的确如此， 从京东转型进入电商领域起， 自己哪天不是辗转于缠斗之中呢？ 我刘强东有今日， 还不都是拜竞争所赐？

在此次价格战中， 当当网的图书收入达5.5 亿元， 京东呢， 收入达到当当网的84%， 并占有了原来当当网的部分图书市场份额。李国庆赢了， 刘强东也赢， 只是当当的图书市场份额被刘强东生生咬掉一块， 毕竟当当没有功夫在百货和3C数码市场发力。从这个意义上讲， 真正的赢家还是刘强东。

像这样一场接一场的竞争， 给了刘强东信心， 京东的发展也更多元，并深深吸引了一大批投资人和供应商， 其资金规模更是超过了麦考林和当当网两家公司公开上市所募集资金。不仅如此， 京东还在“战斗中” 成长， 不久， 京东还是靠3C类产品这块招牌， 又与供应商签下了200 亿元的订货单， 基本实现了绝大多数产品由品牌商直供。

强者自有强中苦

从蹒跚走近陌生的电商市场到2004 年上线， 转眼l0 年的时间， 刘强东便带出来一个响当当的京东。并奇迹般地成为国内第一个实现年销售额百亿元的企业。截止2013 年京东再上台阶， 完成了千亿元的跨越， 成为众多中国B2C电子商务企业的楷模。

很多人嘀咕， 小小的京东是如何在“不赚钱” 的电商行业淘到金娃娃的？ 刘强东又是怎样从“摆摊小商贩” 一跃而成为商界强人的？

正如刘强所言“我的成功就6 个字： 正品、低价、服务。” 的确， 这6字一直是京东凝聚客户的制胜法宝。京东的员工们也确实按照这一标准全心全意地为客户服务。

可见， 成功自有成功门道， 强者也有强者的事业， 只是其中的酸甜苦辣不为大众所知罢了。

2010 年5 月19 日， 刘强东在一个论坛说： “京东要放弃不会网上下单和不愿意下楼取货的用户。” 没想到这句话引来轩然大波。先是此言一出，引来一片骂声。当然， 也有的网友表示理解， 认为刘强东的话反映了许多现实问题。此后， 一家媒体报道了刘强东的讲话， 又引起骂声一片。一时间， 风雨袭来， 刘强东甚是郁闷， 他的心， 有些刺痛。本来， 作为电子商务企业， 在运行中淘汰一些不适合网上购物的客户是正常行为。可谁会想到， 刘强东的表态竟引来这么多的骂声？

京东对用户的困惑和媒体报道很快做出回应， 公关部门马上发布紧急公告予以辟谣， 表明刘强东的讲话被媒体断章取义， 是恶意炒作。

公告发出后， 这场风波平息了， 不过， 留给京东人的思考却绵延下来。

发展中， 京东一如既往， 不断选择、淘汰客户。刘强东一直认为， 中国能有10%的人成为京东的客户， 就是一个非常大的市场， 没有必要覆盖所有人。京东曾经不做女孩子的生意， 因为她们不会硬盘格式化。刘强东认为， 这样的客户应该到中关村去购物。京东通过与客户打交道， 逐步把客户定位于年龄在25 岁至30 岁之间经过正规学校训练， 素质较高， 对IT 专业知识比较了解的人群。此外， 年龄40 岁至50 岁对网络较熟的人群，也被归入京东的目标客户。

2010 年11 月19 日， 京东的运转原本一切正常， 突然， 网络上爆出了京东“艳照笔记本” 事件。有媒体报道， 用户反映， 在京东购买的新电脑有被使用过的迹象， 并且包含大量色情暴力照片及视频。这件事情在微博里引起广泛讨论， 严重影响了京东的形象。

刘强东马上组织京东管理团队的有关人员和笔记本厂商一起寻找爆料网友， 试图鉴别文件日期， 但是， 当事人拒绝了他们。刘强东随即声明：“京东的进货渠道可以确保产品不会有任何问题。” 然后， 他在微博里承诺： “只要该笔记本里的艳照确实是在产品出售之前存在， 老刘我当即赔偿他10 万现金。” 到现在， 也不知道这件事究竟是怎么回事。但是， 由于京东坚持“正品” 和“服务” 战略， 这些负面消息始终不能损害京东的声誉。

刘强东心里很清楚， 没有什么是完美的， 京东的管理虽然很先进， 但不完美， 会存在漏洞， 而解决的办法就是及时发现漏洞， 及时堵上。对于销售人员私自接受厂家宴请及发生的有伤风化的行为， 以及涉嫌收受供货商的过节费、好处费、销售返点， 甚至联合供应商恶意抬高京东进货价获得价差侵占公司款项的行为， 刘强东都给予审计和处分。