一个企业， 发展到一定规模， 就会面临投融资问题， 刘强东也不例外。2007 年夏天。京东进入融资时代。很多怀疑： 刘强东能融到资金吗？ 如果融资后股权被稀释， 这控股权还怎么能紧握在手？ 然而， 经过五轮融资， 京东在注入数十亿美元后， 刘强东依然强势地坐在他的宝座上， 成为融资中的大赢家。

资金告急， 背水一战

2006 年、2007 年两年， 京东在激烈的竞争中快速发展， 同时， 规模不断扩张。刘强东顺势而行， 先后在广州和上海成立了子公司。这时， 公司的日订单已达到了3000 个以上， 而且增长势头迅猛， 此时的京东需要巨额投入。

2006 年初夏的一天， 京东财务总监敲开了刘强东办公室的门， 报告了公司近期的财务状况， 告诉刘强东公司没钱了。不仅如此， 节骨眼上到处是资金告急的报告。如何解决发展中需要的资金呢？

那个时候的京东只有50 多名员工， 专注IT产品的销售， 销售额已达6000 万元。面对强势增长， 刘强东开始计划扩充京东的产品种类， 但他手头上没有钱。京东的毛利率很低， 虽然占有了市场份额， 却没有赚到钱，仍处于亏损状态。

2007 年， 京东面临着资金链断裂的危险。

资金， 资金， 到哪里去找能让京东活下去并飞速发展的资金呢？

刘强东在办公室徘徊着， 夏风轻轻吹进来， 拂过办公桌上的文件， 拂过他棱角分明又帅气的脸， 他的头脑清醒了———寻找风险投资！ 只有这样， 才能解决燃眉之急。从此， 刘强东踏上了寻求资金的历程。

几经辗转， 终于， 当时中国最大的彩色玻璃壳生产企业———河南安彩集团， 愿意投资500 万元人民币给京东。不久， l50 万元到账了。虽然安彩集团愿意投资给京东， 但是其合同约定却是苛刻的， 他们要求京东不得再向其他公司融资， 这等于锁死了京东的未来。鉴于当时京东发展的困境和危险， 刘强东无奈签署了这份合同， 如果不签署， 京东可能就倒闭了。

没办法， 刘强东只得站在悬崖边上签订这份合同。因为他知道， 活下去才是当务之急。

获得注资后， 京东的好日子没过几天， 安彩集团自身业务发展就遇到了困难， 不但后续资金350 万元没有打进京东的账户， 就连前期投入的150 万元也要了回去。京东刚刚盘活的资金链又一次断裂了。刘强东再一次面临破产的危机。

这个时候， 中国电子商务市场形势火爆。2006 年第三季度， 我国人均网上购物金额高达572 元， 与上年同期相比， 增长109%。面对火热的市场和京东亏损的现实， 刘强东心急如焚， 如热锅上的蚂蚁， 备受煎熬。

在巨大的压力面前， 刘强东失眠了， 整夜睡不着。2006 年9 月， 经朋友介绍， 刘强东接触了融资顾问公司———汉能投资公司。汉能老总问刘强东要借多少钱， 当时的京东月销售额只有500 万元。刘强东说， 要100 万美元。汉能老总说， 等你需要500 万美元时再来吧。

没有办法， 刘强东只好悻悻的离开。然而， 祸不单行， 正当刘强东在寻找投资商的时候， 来自电商市场上的打击却一个接一个地迎面而来。

2006 年10 月， 京东的月销售额突破1000 万元。它的异军突起引发了不解、谩骂和谣言， 有人指责京东卖假货， 否则， 不会这么便宜。一些传统销售商则质疑京东的产品是跨区串货而来， 没有售后服务和质保等等。甚至有人到工商局举报京东。更有甚者， 竟然有渠道商向品牌商施加压力，要求封杀京东的货源。有六七家跨国公司受此影响， 拒绝向京东供货。

那段日子， 刘强东腹背受敌， 在无数个失眠的夜晚， 思考着今后的出路。

如今， 每当回忆起那段不平凡的日子时， 都不无感慨： “2006 年4 月，我见的第一个投资人已经决定投资我们了。价格也都谈得差不多了， 但是没有签合同。这是家国有投资公司， 团队想投我们， 但是他们的上级审批起来特别麻烦， 要经过四道审批， 结果没下文了。2006 年秋天， 我见的第二个投资人是海外VC， 初步接触了一下， 但没有深谈。”

与徐新的四小时长谈

钱没筹到， 但心不能死， 转机出现在2006 年11 月。

一天晚上， 北京长安街中国大饭店灯火辉煌， 在一间普通的客房里，刘强东见到了今日资本的总裁徐新。

对刘强东以及如今的京东来说， 这都是一次具有历史意义的谈话。徐新作为大金融家， 从看到刘强东第一眼起， 她就感觉到了他的诚实、善良和魄力。她认为他绝对是个实实在在的人。她微笑着听刘强东谈他的京东， 当听到他每天都要在网上亲自给用户回帖子以便了解市场时， 她决定， 风投给他。

随后， 徐新专门跑到京东总部去调查， 刘强东让她看了京东的EBP后台。徐新惊喜地看到， 京东在没有花一分广告费的情况下， 2006 年的销售额达到约8000 万元， 每月的销售额以l0%的增长率快速增长， 50%的用户有重复购物行为。当时的京东很小， 只有50 名员工， 内部管理也不规范。

财务由技术人员兼管。对于这些， 徐新什么都没有说， 她看到了京东的EBP系统全面反映了财务、货物等运营状况， 财务、货物和员工信息一览无余。徐新对投资京东很慎重， 她的调查是细腻的， 她看了京东的EBP系统后， 又对京东的客户进行了调查， 她看到一个让她既钦佩又感动的事实： 京东的货物是正品； 京东的价格比线下便宜l0% ～20%； 客户黏度高， 6 个月内重复购买2 ～3 次的占50%以上……这些情况和京东EBP系统的数据完全一致。她认为刘强东抓住了零售商的核心， 赞赏京东的“正品、低价、服务” 策略。为了实现这6 个字方针， 京东是花了大价钱的， 为了保证市场份额， 他们的商品往往以进货价格出售， 有时甚至低于进货价格。没有钱烧， 是做不到这些的。在物流和售后服务方面， 京东更是耗费了很多精力， 他们的“五日售后服务” 和返修产品不超过三天的做法， 吸引了许多客户。虽然目前京东的盈利能力比较弱， 但是， 它的资金周转率和去库存能力居于其他电子商务之首。许多电子商务公司被库存拖累而导致亏损， 而京东消化库存的能力却是极强的。京东的这种运作模式让徐新极为赞赏。

徐新在认真了解刘强东和他的京东的同时， 刘强东也在了解徐新和她的今日资本。他曾经说： “对资本， 我一开始是懵懂， 然后变成充满戒备和芥蒂， 对他们提出的各种条款和要求也都慎之又慎。需要他们， 又害怕他们。” 尽管刘强东对融资心存疑虑， 但是， 他骨子里的那种冒险精神，催促他选择了融资这条神秘而又危险的道路， 选择了与资本对赌！

当刘强东第一次与徐新沟通时， 徐新问他需要多少资金。他说， 200万美元， 徐新却想方设法说服他增加融资额度。她帮他算了公司发展需要的资金额度， 告诉他， 500 万美元都不够。徐新告诉他， 应该融资1000 万美元。这笔资金占京东30%的股份， 最大的股东依然是刘强东， 这一点，徐新没有异议。

2007 年8 月28 日， 北京长安街的中国大饭店热闹非凡， “京东携手今日资本共谋B2C天下” 的融资签约新闻发布会在此举行。这是个值得京东永远记住的日子， 这是京东成立以来获得的第一笔风险投资。

新闻发布会上， 刘强东和徐新紧紧握手。他们欣悦地拿起笔， 签署了这份有着历史意义的合同。今日资本的总裁徐新正式宣布向京东风险投资l000 万元美元的资金。

会上， 刘强东宣布， 京东的域名由变更为www.360buy.com， 公司的VI设计时尚、精美、大气， 已经有了大网站的风范了。那么， 刘强东和徐新签定的合同是怎样的呢？

这是一份协议： 今日资本要求， 在未来5 年内， 京东的发展速度每年不得低于l00%。如果刘强东输了， 他要拿出一定的股份给今日资本； 如果他赢了， 今日资本要拿出股份给他以及京东的领导团队和员工。

也是在新闻发布会上， 刘强东又遇惊喜， 京东与神州数码签订了3 亿元的2008 年度销售合同。京东几乎囊括了神州数码代理的全部产品。之后， 京东的信息系统与神州数码的信息系统对接， 顾客在网上下单时就可直接看到神州数码仓库里的库存量。哪怕是非工作时间下单购买， 订单也会送到神州数码的系统里， 工作人员在上班的第一时间就可以看到， 保证帮客户留住货。

资本很给力， 扩张很顺利

有了今日资本的滋润， 刘强东热血沸腾。此后， 他领导的京东， 订单和业绩直线上升。刘强东将所有的资金都用在做物流、做管理上， 他首先对原有的财务体系、品牌推广、网站改版和物流配送体系进行改造， 用去了整整9 个月的时间， 将基础运作平台打造成一流网站。同时， 他如愿以偿地开始逐步扩充商品种类， 数码产品和手机很快上线， 且市场看好， 销量增长很快。京东还改变了过去单纯靠口碑营销的方式， 成立了市场部，专门负责京东的宣传推广， 借此扩大京东的影响力。

京东自建配送团队这件事， 终于出现在刘强东的议程表上了。自京东上线以来， 刘强东一直梦想着自建配送团队。这个愿望是他的京东发展大棋局里最重要的一步。

在获得融资之前， 京东的物流一直外包给第三方物流公司， 问题多，不好管理。今日资本的风投资金到位后， 刘强东立即决定成立自己的物流公司。一些电商听了他的打算， 嘲笑他： “有钱就烧包！” 还有人认为物流是很低贱的事情， 都是农民工在做。京东公司内部的员工对刘强东的决定也不理解、不支持。

面对一片反对声， 刘强东自有主见———自建配送团队。

之前， 京东在与第三方物流合作时， 常常被客户的投诉搞得头昏脑涨。刘强东分析了京东全年各种数据后发现， 京东70%的投诉来自物流配送， 并且随着销售额的增加， 物流方面的投诉越来越多。当京东的日订单量超过了3000 件时， 第三方物流公司已经无力保证正常的配送了， 客户对物流配送的抱怨越来越强烈， 改善物流配送势在必行。

刘强东很崇拜亚马逊的创始人杰夫·贝索斯。后者在1994 年创建亚马逊后， 投资超过20 亿美元， 用了十多年的时间建仓储、物流， 丰富产品线， 完善服务器及数据库架构。巨大的投资使亚马逊处于长期亏损状态， 直到八年后， 才开始盈利。2007 年， 亚马逊的市值超越了eBay。

世界级电子商务企业成功的范例更加坚定了刘强东自建物流配送团队的决心。这样做， 不仅仅能够促进销售额的增长， 而且， 还能保证资金的安全。2007 年8 月后， 京东在北京、上海和广州三地建立了自己的配送队伍， 其余的地方继续采用第三方快递。此举大大提升了供应链的效率。

按照初衷， 刘强东迅速建起了自己的物流配送团队， 制定了配送流程制度， 他要求， 库房人员在收到订单后， 从库房把商品发给司机———司机把商品分拨到该城市的配送点———配送点的站长收到货后， 分给该站点的配送员———配送员立即将包裹送达客户家。客户可以选择刷卡（配送员带POS 机）， 也可以用支票、现金结算， 若是使用现金结算， 配送员将货款带到站点上交。这套流程解决了货款的安全问题。

融资、自建物流体系、自建信息系统， 三管齐下， 京东开始快速发展。

家有梧桐树， 自有凤飞来。一些大品牌商开始青睐京东， 自英特尔中国区总裁杨旭亲自登门拜访刘强东， 表示要与京东战略合作后， 惠普也力挺京东， 其笔记本电脑在京东的出货量连续3 年都居国内各零售商之首。

资本给力， 京东的物流周转率明显加快， 运营成本不断降低。2007年， 京东的销售额从2006 年的8000 万元， 猛增到3.6 亿元， 年增长率350%。