把心思放在产品和用户那里

当代市场竞争越来越决定于用户需求，尤其是在互联网应用领域，网民的互联网体验直接决定企业的市场份额，因此，企业只有拿出最能切合用户需求的产品和服务，带回用户最佳的应用体验，才能在市场中竞争脱颖而出。

Twitter的CEO埃文·威廉姆斯谈到Twitter的成功时说：“用户体验就是一切！它一直都是，它也一直被低估，被冷遇。如果你不知道什么是UCD（User Centered Design，以用户为中心的设计），赶紧去研究一下，聘请懂它的人才。为它着魔，与它同呼吸，共命运，让你的整个公司都登上这条‘贼船’。”企业只有把用户体验作为产品创新的根本，把满足用户需求作为企业经营的主旨，才有可能领导市场，百战不殆。2003年6月，金山《剑侠情缘网络版》发布。当时的网游市场，“韩流”一手遮天，纯国产的网游几乎没有，金山率先推出了本土原创网游，引发了网游市场的动**。

当时，韩国在网游行业已经发展了两三年，做网游的技术熟练，经验也丰富，在中国的代理厂商的营销推广能力也很突出，发展模式十分成熟，而金山既缺乏经验，又缺乏人才，它却偏偏打着“国产网络游戏”旗帜要挑战国外的网络游戏。两相比较，有点儿蚍蜉撼大树的感觉，可雷军却对金山的网游充满信心。

雷军说：“国产网络游戏与国外的网络游戏相比，竞争优势还是很明显的。第一，题材优势。网络游戏不仅仅是游戏，他是一个虚拟社会，我们选择了中国人最熟悉的题材。第二，原创优势。我们可以和玩家一起玩，一起交流，而韩国的厂商不会在意玩家的意见。第三，营销优势。原创的厂商对中国市场有更深入的理解，对中国市场的营销把握程度非常好。”虽然实力悬殊，但凭借着这份信心，雷军慢慢打消了代理商的疑虑。

其实，雷军的自信不是凭空来的。他一直坚信着只要有好的产品，就一定能赢得用户的青睐，一定能在竞争市场立足，“游戏针对的是虚拟社会，发展空间很大，苦练内功、做好产品、做好服务，这是网络游戏成功的王道”。

很多人不知道的是，《剑侠情缘网络版》的开发工作是从2000年3月就开始启动了，到2003年6月发布，总共耗时3年零3个月，之所以会有这么长的研发周期，除了金山游戏团队经验不丰富外，更多的是因为金山网游从一开始就立志做一流产品。“我们对自己的性能要求，设计的参数过高，我们一上来就是ARPG，一上来就是一万人，一上来就做十种职业，其实把我们自己都搞得晕头转向。如果当时我们分步走的话，今天可能会更成功。”

因为耗时过长，有人指责金山“拖期”，有人戏谑金山“起了个大早，赶了个晚集”，雷军也说，如果历史重演，金山要先从低级别做起，这样成功路会轻松一点儿。不过。《剑侠情缘网络版》上市后反响热烈，让所有人都闭上了嘴巴，实实在在的业绩告诉大家精益求精的产品必然会得到市场的认可。

《剑侠情缘网络版》系统测试的第一天就有28000人的在线量，20多天就超过了5万人的大关，在网游行业，2万人是生死关，5万人是成功线，金山轻易地越过成功线了。1年后，在线人数达到了10万人，比同类的韩国游戏多3倍，创下了业界的奇迹。

2006年，金山确立了多工作室的研发模式，建起了珠海西山居、成都亚丁、北京烈火、北京星云、大连休闲游戏五大研发工作室，不同工作室聚焦于不同的细分领域，雷军希望通过这种经营策略保证金山能够推出极致的、完美的产品，“游戏内容是网游企业成功的根本。只有真正提升了作品质量，才能与国外游戏抗衡。”

有人这样评价雷军：“他讲究平衡，一件事情做不对，他会立刻补救。”雷军自己也说过：“竞争并非你死我活，而是要让用户有更好的体验，用户才是根本。”作为一名销售代表，你是否把顾客摆在第一位了呢？当顾客不满意时，我们应该怎么做呢？

当不满意的顾客对销售代表说“你们的服务态度太差，我要投诉！”有人可能会这样想“为什么这个顾客如此麻烦？”当顾客不满意时，你是否采取了“惹不起，躲得起”的消极回避态度。但你是否知道：躲开不满意的顾客就意味着失去一次达成交易的机会。

美国鞋业工厂主协会主席密尔顿·弗朗西姆曾说：“不管是一个销售的问题，退货的问题，还是收款的问题，得到顾客的友谊远远比在今天能够从他那里得到的美元重要得多。”

雷军语录：

竞争的目的是为了给用户更好的体验。我们首先要做的是用心做产品，把心思放在产品和用户那里，用户才会支持和拥戴你。

思维七：

提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业立于不败之地的法宝，大凡企业无不以提升企业核心竞争力为目的。

雷军说：“我做手机后，就失去了自由评价别人手机的乐趣，因为无论我说什么，都有人批评，只能保持沉默了。专心做产品，专心服务用户，这才是最重要的事情。”可见“学习力”“执行力”及“老板个人的修炼力”都与企业核心竞争力息息相关，是提升企业核心竞争力的有效途径。

思维七：提升企业核心竞争力

特色就是优势

“要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。”《蓝海战略》的作者钱金教授和莫博涅教授指出，红海始终是现实商业社会的一部分，它将一直存在，企业避无所避，这就需要企业必须开创蓝海，通过企业产品、服务，形象、模式等方面的创新超越竞争对手，获得新的利润和增长空间。

一个新成立的小公司，可以没有资源、没有用户、没有品牌，只要结合自己的优势，找到一块最适合自己的战场，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

企业如何找到属于自己的蓝海呢？《蓝海战略》一书指出，企业需要先问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？回答完这四点，企业就能创造出新的价值曲线，在市场竞争中脱颖而出。

2011年的智能手机市场，苹果、三星、索爱、摩托罗拉、HTC、诺基亚等国际知名品牌前仆后继，联想、魅族、步步高、天语等国内品牌频频发力，整个市场竞争激烈，杀成了一片红海，在这种局势下推出的小米手机，应该怎样应对多方挑战呢?

曾投资电子商务、移动浏览器、游戏等热门领域，深谙竞争内涵的雷军很清楚，小米生存下去的唯一途径就是赋予小米与竞争对手有明显区别的特征，以获得竞争优势。

首先，小米手机开创性地实施了低价格与高质量的统一，把自己与其他智能手机区别开了。在同等配置的情况下，小米要比联想、魅族等国内品牌以及一些国际品牌至少要低400元的价格，对于手机购买预算在2000左右的用户来说，400元足可以影响他的决策。其次，小米手机不同于一般手机品牌的大众定位，它把目标用户定位成手机发烧友，无形中赋予了小米手机一种品位和内涵，以发烧友为核心展开的营销和推广活动，也使得小米在众多手机厂商中脱颖而出。最为重要的是，手机发烧友的黏性比较强，只要他们认定的，会积极地与普通消费者分享，而普通消费者也乐于听取他们的意见，这奠定了小米热销的基础。

另外，对移动互联网有很深的了解和研究的雷军，在小米身上实现了硬件(小米手机)、应用软件(米聊)、操作系统(MIUI)的整合，三者互为平台、资源共享，形成了小米独特的竞争优势。硬件强悍的竞争对手，没有小米的软件系统；软件系统突出的竞争对手，又没有小米硬件的高质量与低成本组合。

最后，虽然刚刚创立两年的小米是没有品牌，没有知名度、产能不足的公司。但他的创始人雷军却拥有很多的资源，雷军本人使得小米有很多可以借力的关联公司，如金山软件、优视科技、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等。这些互联公司的存在使得小米能享有其他手机厂商都不具有的优势，它可以轻松实现低成本、高效率和无限的附加应用价值。

小米初期借用凡客的物流系统，小米收购多看阅读推出小米盒子，这些都源于以雷军为核心的移动互联网系统。营销专家波特指出，差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，它可以培养用户对品牌的忠诚度，创造出高于同行业平均水平的利润。正如移动互联网实验室所分析，小米创新性地引入了苹果的移动互联网品牌核心战略，实现了它的自我差异化定位，借此，小米摆脱了竞争对手，开创了一片只属于自己的蓝海。

“人无我有，人有我优，人优我特。”企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上占有一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。

企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。

根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必需的、首要的发展战略。

当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。

差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节的首要环节。

但要找准市场的差异并为我所用，管理者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定式，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。与大企业结成战略联盟，敏锐洞悉市场发展趋势，把握商机借用网络技术，实现抢占制高点的趋势。

雷军语录：

我们在做每一个产品的时候都是先寻找一个有很大用户需求的点，一点点地扩张开来，一点点做这点是大家很重视的。实际上互联网企业都是一点点成长起来的，腾讯、百度这样的企业都是一点点成长起来的，所以单点切入是互联网很重要的一个原则。

面对强手，另辟蹊径

在列强争霸、群雄割据的市场中，中小企业的生存和发展极其艰难，这个时候应该怎么办呢？管理大师迈克尔·波特认为：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”盛满石子的木桶里还可以倒入沙子，堆满石子和沙子的木桶里还能灌进水，再强大的对手也不可能把整个市场填满，找到适合自己的缝隙市场，是中小企业最佳的生存途径。

20世纪90年代，国际软件巨头微软风光无限，凭借着Windows系统的优异表现，微软在世界各地剿杀竞争对手，行业内甚至有了“微软之下，寸草不生”的戏语。在微软强大的攻势下，金山软件也遭遇到了彻底打击。

1996年8月，微软发布了操作系统Windows97，捆绑了其IEVI浏览器产品，多功能化的设计加速了DOS系统退出历史舞台，DOS版的WPS也随之步入末路，通过WPS与Word“格式开放”的桥梁，WPS用户也逐渐转移到了Word旗下。为迎战微软，金山投入了200多万元的开发和宣传费用推出windows版WPS“盘古”，但仍旧回天无力，金山人才流失、财务困难，濒临倒闭。

金山应何去何从呢?手里握着求伯君卖别墅的200万元，雷军知道，金山必须尽快实现盈利，才能有一线生机。“市场大着呢，何必光盯着微软啊”，雷军认为，市场永远存在盲点，越是垄断的市场越有更多的机会，因为垄断者周围往往会有很多没有顾及或者无暇顾及的市场。很快地，雷军确定了金山的发展策略：以战养战，在正面战场上不能突破微软的全面封锁，那就把微软公司不愿意做、看不上的小软件，做精、做好，通过阵地战、游击战快速实现盈利。雷军“以战养战”的策略很快获得了成效，金山推出的《中关村启示录》《金山影霸》《剑侠情缘》《电脑入门》《金山词霸》等一系列小软件都取得了不俗的市场成绩。尤其是《金山影霸》，这款产品在刚刚上市的时候，曾创下一天之内售出了150套的记录，让经销商大呼神奇。

这些小软件成为了金山的资金源，把金山从濒临倒闭的边缘拉了回来。更为重要的是，在小软件的推出过程中，从研发到营销，从经营理念到运营方法，金山全方位快速成长起来。“我们过去是一帮自以为最聪明的人关在象牙塔里，天天想我自己能做出什么好东西。

但现实是市场第一，绝对不是技术第一。”在小软件的开发过程中，雷军开始真正意识到用户需求的重要性，“金山影霸”就曾考虑到当时大部分用户电脑知识很贫乏，而添加了自动播放功能，为用户提供最大的方便。

中小企业可以从消费者的潜在需求入手，发现或创造出一个全新的市场，充分利用自身资源，确立自身独特的竞争优势。还可以从产品开发的独特角度入手，将自己的市场界定得窄一些，为满足某一特定市场的特定需求，做小池塘中的大鱼。

企业家一定要有大智慧，在遭遇强大对手时，与其跟它硬碰硬、拼个你死我活，不如后退一步、另辟蹊径，根据自身优势，找到适合自己的细分市场，把细分市场做精，做透，在竞争力较弱的市场局势里，翻云覆雨，成就自己的一番事业。

在金山的小产品一路高奏凯歌的同时，金山的拳头产品WPS，也在酝酿许久之后重新复出。在与微软的不断较量后，金山挖掘出WPS独有的竞争优势：其一，价格低，金山可以在性价比上远超微软；其二，本土背景，金山作为国内厂商，更熟悉国内市场，在行业客户定制方面比微软有先天的优势；其三，国家的支持，考虑到信息安全、信息保密的需要，国家支持国产软件的推广。基于此，金山在政府采购、央企、国企、大中型企业的采购当中取得了第一位的成绩，攻下了全国政府办公软件2／3的市场。而微软则主要聚焦于个人应用市场，两者形成了鼎立之势。

现实生活中，我们很多品牌都有自身的个性和独特基因，不能看到优秀品牌就总想趋同，在营销的领域，不追求趋同性，而是追求差异化，不在于补足你的短板，而在于发挥你的长板。在自己的短板上投入过多精力，你依然是一个平庸的品牌;把你的长板拉到足够长，世界将为你瞩目。

雷军语录：

我能理解用户对我们的苛责，在很多用户看来WPS承载了民族软件的希望，我们是会持之以恒继续做下去。但金山作为一家企业也必须考虑生存，是“金山影霸”这些看似“小东西”的产品让我们找到了生存的感觉。然而。我们的目的不仅限于生存，而是从小的游击战中积累战斗经验更重要。

先一步，早一步

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效、最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心,以信息化为动力,以争创名牌为手段,以企业文化为后盾,全面提升企业核心竞争力,才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

据相关统计数据显示，1999年，中国的信息安全市场不过5亿，而2001年已超过了50亿，主流企业从不到10家猛增到300多家。这时的金山毒霸却依旧不温不火，前面有瑞星、江民两大巨头雄踞85％的市场份额，后面有一个个新生的杀毒软件企业跃跃欲试，在激烈的市场竞争中，不前进就只能后退，金山毒霸应该如何杀出一条血路呢?

这个时候，有“创业教父”之称的雷军站了出来，他倾注金山全部的力量，披荆斩棘为金山毒霸战斗，为金山毒霸开辟出一条路来。当时，正值CAM先生、红色代码、绿色代码、蓝色代码、尼姆达、尼姆达Ⅱ几个蠕虫病毒大规模爆发，大家都谈毒色变，很多杀毒软件企业对于这些变化多端的病毒也是束手无策，在这个节骨眼上，雷军感觉到金山毒霸的机会来了。

在“CAM先生”爆发时，金山第一时间做出反应，首先，程序员连续加班加点研发出“CAM先生”专杀工具(这是中国第一款专杀工具，且“专杀工具”的名称由雷军首创)，之后，营销员火速的把它推向市场，并且完全免费。

为了方便用户使用，雷军要求程序员一定要把专杀工具尽可能地做小，于是，他们不断改进，最开始的时候专杀工具是几百K，后来做到了100K以内。

为了应对病毒的不断变种，当时金山毒霸诞生了很多“不睡觉的反病毒专家”，他们全天24小时在电脑前待命，程序员1个小时写出一个专杀工具，经测试人员测试后，立刻由网站组人员上传到互联网上，在尼姆达疯狂传播的时候，他们曾经创下了尼姆达专杀工具一天之内更新十次的记录。

金山的这一系列动作赢得了无数用户的拍手称好，更狠狠地把竞争对手甩在了后面，确立金山“杀毒专家”的品牌印象，也为后面金山的地面活动打下了基础。

有了用户对金山品牌的认可，但是，市面上见不到金山的产品，那也是没有用的，接下来，怎么让金山毒霸走向市场，走到用户身边呢?

雷军组织金山内部发起了“缉毒万里行”活动，打着“走遍千山万水、历经千难万险、说尽千言万语、走进千家万户”的口号，金山全体营销人员集体出动奔赴全国各地。

当时的一级核心城市的渠道大部分已经被瑞星、江民垄断，他们经营了许多年的渠道，是不允许别人觊觎的，因此，很多一级分销商对新品牌都敬而远之。为了打破竞争对手的钳制，金山采取了，“农村包围城市”的策略，从二三线城市人手，从最终用户入手。他们到二三线城市，宣传反病毒意识，免费发送反电脑病毒的VCD，进行电脑义诊活动，并通过媒体将活动信息传达出去，有了更多用户的关注，二三级分销商开始主动向一级经销商要货，一级经销商一看势头向金山倾斜，也就开始纷纷接受金山了。金山就这样一步步地撬开了全国的大门。

“在缉毒万里行中，我们的将士们远赴各地，进行反电脑病毒的长征，从北京、上海、广州、成都出发，行程40000公里，足迹遍及祖国100个城市。”雷军说起这次活动，言语中总是充满自豪，金山人肯比别人多努力一点儿，肯比别人多付出一点儿，这让它们能走得更超前一点儿，就是这“一点儿”足以让金山在激烈的市场竞争中脱颖而出。

什么是企业的核心竞争力？有人说是技术领先，有人说是营销实力，其实，无论技术还是营销最终都要靠“执行”来落实。在现在白热化的市场竞争中，企业能否形成强而有力的执行力，在与竞争对手的赛跑中先一步、早一步，这决定着一个企业能否得到生存和发展。

世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”一个企业的成功，30%靠模式，30％靠策略，40％要靠执行。拥有先进的商业模式，但执行力薄弱的话，不出3年，就会被竞争对手赶上。拥有独创的经营策略，没有高效的执行团队的话，一切都是空中楼阁。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，它才是一个企业真正的核心竞争力。

在现代市场经济下，不仅投资与经营可以分离，而且生产与研发可以分离，最终产品与零部件制造可以分离，生产与营销可以分离，生产营销与专业化服务可以分离，甚至品牌经营与生产经营也可以分离。这种分离，甚至是跨地区和跨国界的分离，就是产业分工的精细化。分工细化的结果，使各家公司纷纷将有限的经济、技术资源集中于发展自己的强项，以形成别人无与匹敌的核心竞争。同时，充分利用或重组相关公司的核心竞争力，使自己的强项不断增值。不同分工环节各企业比较优势正向相加，就会形成强大的产业或区域竞争优势，就会创造任何一个全能型企业无可比拟的高水平、高效率、低成本、高效益。这方面最好的典型莫过于硅谷和硅谷所造就的高成长企业，这样的企业在珠江三角洲、长江三角洲也已见雏形。

正如一位美国分析家说，即使在最发达地区也不需要开发世界上所有的资源，各个企业要遵循的原则是：凡是从市场上可以廉价获得的产品和技术服务，自己绝不要投入，目的是始终坚守自己的强项，把有限的资源集中于开发自己的核心竞争力。

雷军语录：

一个不充分竞争的市场是养不了真正的选手的。山中无老虎，站出来的“大王”也没有什么用。

输得起才会赢得漂亮

美国商界流传着这样一句话：一个人如果从未破产过，那他只是个小人物；如果破产过一次，他很可能是个失败者；如果破产过三次，那他就完全有可能无往而不胜。为什么？

因为失败可以让我们更清晰地认识到自身的不足，能更深刻地体会到竞争对手的优势和竞争技巧，这将成为企业发展过程中一笔不小的财富。

商场如战场，竞争中没有永远的赢家，这就需要企业家要端正心态，对于失败，我们不仅要正视它，还要从失败中学习，要把它当作对自己技能的磨炼，不断检验失败的原因，并从中吸取教训，让失败成为自己前进的阶梯。一时的失败并不可怕，一切只为未来更长远的发展。

2010年10月，KikMessager在美国开始崭露头角，当时刚成立不久的小米科技第一时间嗅到了机会，雷军决定及时推出通讯工具。12月，米聊第一版问世。

在米聊发布后的一次聚餐中，雷军说了，这样一句话：“如果腾讯介入这个领域，那米聊成功的可能性就会被大大降低，介入得越早，我们成功的难度越大。”事情不幸被雷军言中了。1个月后，腾讯发布了微信，凭借着快速的反应、高完成度的产品以及无可比拟的互联网推广力量，腾讯后发制人，1年之后，微信的注册用户量已经突破了3亿，超越了所有对手，成为细分市场老大。

2011年5月，因为“语音对讲”功能的推出，米聊迎来了一次大爆发，用户人数激增，但到现在它的用户总量仍旧不到微信用户的十分之一。虽然米聊把握住了先机，但微信却后来居上，小米在与腾讯的这次实力较量中算是完败。

对于这次失败，雷军并不觉得气馁，反而觉得受益良多：“米聊输给腾讯微信是情理之中的，创业型公司能在与腾讯正面竞争中生存已经创造了奇迹。没有跟马总(马化腾)竞争可能不知道腾讯有多强大，竞争完以后，才能深切地体会到腾讯是中国互联网企业最具竞争力的，反应速度最快的。”

雷军表示，小米在最初做米聊的时候预计腾讯推出类似的产品至少需要6个月，没想到腾讯两个月就推出了微信，反应非常快速。无论从哪个角度看，小米就像是一个稚嫩的孩童，虽然小心翼翼。但一不小心还是会跌倒，而腾讯则像是一个成熟的中年人，它有着丰富的经验和阅历，自然能走得更加稳健。

米聊产品的定位是在摇摆了很久之后才确定的，而微信自推出之日起，产品定位就很明确，微信要做QQ在移动平台上的延伸，定位在通讯加交友上。因此，在米聊纠结要不要加入陌生人交友功能的时候，微信已经推出了摇一摇、漂流瓶等一系列交友功能。

在米聊爆发增长的时期，由于后台架构支撑不了用户数量的激增，小米曾经历过服务器一天宕机5次的窘境，频繁的掉线引起了用户的反感。而同样的问题，腾讯却能很快解决，让用户觉察不到。“米聊刚推出时，团队只有几个人，后来发现工作量、难度比想象中高很多，涉及互联互通、省电、省流量，在此基础上考虑怎么做SNS。”雷军说，“相比之下，微信有海量的资源，它有QQ关系链，有几百人研发队伍”。

对于腾讯压倒性的攻势，雷军一直在积极地应对，他经常向米聊团队强调：每天都要想三个问题：什么东西是腾讯做不了的，什么东西是腾讯不能做的，以及什么东西是腾讯不想做的。

“米聊发布的一年零三个月里，如果不考虑腾讯，米聊的业绩令人瞠目结舌，日活跃和用户量都不错。”虽然看似失败了，雷军却不以为是，他充分肯定米聊的行业地位，并且对米聊的未来充满信心：米聊要走的路很漫长，面临腾讯要有持久战的决心，米聊大有机会。

创业有时像个大赌局，谁也不可能总是赢家，谁也不可能老是输家。在发展的道路上要经得起大风浪，我们只有在惊涛骇浪中，才能认清自我。如果说立志是播下种子，工作是辛勤地浇灌，那成功就是结下的果实。但是也不要过于乐观，你也许会遇到挫折、失败。对此，应该采取何种态度来对待呢？很多创业者由于不能很好地面对挫折或失败，于是当他们遇到一些经济上的、生活上的或名誉上的挫折、失败时，思想就崩溃了，进而颓废。这是一些禁不起失败或挫折考验的人。而那些从不幸中站起来的人则不同，因为他们有宽阔的心境和优良的心理素质。就像一位失败者曾说的：“难道有永远的失败吗？不！我宁可一千次跌倒，一千零一次爬起来，也不向失败低一次头。”

“二战”后，美国有位记者前去德国柏林采访发现：战败的德国市民在残破的窗台上种养着一盆盆鲜花，他不胜感慨：这个民族受到如此重创，心里还充满了希望，真是一个伟大的民族！

当然，更震撼人心的是米契尔的故事。如果在46岁的时候，你在一次很惨的机车意外事故中被烧得不成人形，4年后又在一次坠机事故后腰部以下全部瘫痪，你会怎么办?你能想象自己会变成百万富翁、受人爱戴的公共演说家、扬扬得意的新郎官及成功的企业家吗?你能想象自己会去泛舟、玩跳伞、在政坛角逐一席之地吗?这些米契尔全做到了，甚至有过之而无不及。在经历了两次可怕的意外事故后，他的脸因植皮而变成一块彩色板，手指没有了，双腿特别细小，无法行动，只能瘫在轮椅上。

那次机车意外事故，把他身上65%以上的皮肤都烧坏了，面目可怖，手脚变成了不分瓣的肉球，为此他动了16次手术。手术后，他无法拿叉子，无法拨电话，也无法一个人上厕所，但以前曾是海军陆战队队员的米契尔从不认为他被打败了。面对镜子中难以辨认的自己，他想到某位哲人曾经说：“相信你能你就能!”“问题不是发生了什么，而是你如何面对它。”他说：“我完全可以掌握我自己的人生之船，我可以选择把目前的状况看成是倒退或是一个起点。”

他很快从痛苦中解脱出来，几经努力、奋斗，变成了一个成功的百万富翁。米契尔为自己在科罗拉多州买了一幢维多利亚式的房子、一架飞机及一家酒吧，后来他和两个朋友合资开了一家公司，专门生产以木材为燃料的炉子，这家公司后来变成佛蒙特州第二大的私人公司。

富兰克林说：“有耐心的人才能达到他所希望的目的。”不错，事业不会一帆风顺，通往成功的大道上会遇到许多“绊脚石”，但只要正确对待，不气馁，持之以恒，始终坚定如一，成功是会有希望的。这也是“失败是成功之母”的内涵！

雷军语录：

跟腾讯竞争不是一件容易的事情，但使我很骄傲。米聊战场是腾讯正面核心战场。我们在这里还能活下来，拥有1300万用户，这是中国所有创业公司里面创造的奇迹!我还可以很骄傲地跟大家说，米聊还在茁壮的成长。

在模仿中创新

有人剖析沃尔玛的成功，最终发现，沃尔玛的一切源于创始人沃尔顿先生有一个习惯——向竞争对手学习。在现代商战中，很多人自视甚高很不屑于向竞争对手学习，殊不知，自己错过了多么丰厚的一笔财富。

通过模仿成功企业的做法，我们就能对多种经营策略做出比较，提取多方面的精华，再加上自己的创新，那么我们就会创造出一种更加高效、更加成功的经营模式，并且能少犯错误、少走弯路。华为总裁任正非直言不讳地指出：“人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”华为以一种全新的方式诠释创新：坚持资源共享的原则，在70％模仿的前提下，进行效益最大化的创新。

现代社会，资源共享、智慧共享已经成为一种趋势，以包容的胸怀虚心地向对手学习，在学习中竞争，在竞争中学习，才能不断形成自己的优势，使自己立于不败之地。

孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆。”在当今市场环境下，进入一个行业的第一件事就是知晓、了解自己的竞争对手，小米创办之初，在手机行业，没有经验、没有人脉、没有资源的雷军首先做的就是向竞争对手取经。

雷军曾多次在公开场合表示，世界上只有两家互联网手机公司：一是苹果，一是魅族。他对这两家公司极其认可，也对他们做了很多的研究。

“魅族的手机能够显示来电响铃的时长，别小看这个小小的创新技术，它能很好地替人分辨出那种只响一声的骚扰电话，这样的产品不好才怪。”雷军自称“煤油”，他认为魅族的最大魅力在于它的创新化和人性化。

2009年，魅族推出M8手机，在手机玩家圈里掀起一阵热浪，并获得了很大一批忠实用户，凭借着其创新化和人性化的经营理念，在两年内，魅族就在互联网上培养了超过200多万的粉丝，仅仅一款M8就出售了60万部。雷军对魅族的这种模式赞誉有加，在小米的粉丝文化、MIUI的活系统中都可以看到这种理念的延伸。

后来，魅族总裁黄章在魅族论坛上指责雷军抄袭魅族：雷军打着天使投资人的旗号，获取了许多魅族的商业秘密。对于这种说法，雷军很无奈，“你做一件事情肯定要了解同行做到什么程度了，要做充分的市场调查。我也拜访了很多家……我也有过其他的思路，但最终决定自己做。做顶配手机，有实力的不见得愿意跟你合作，没实力做出中等水平又不是我要的，只能自己做。”无论抄袭与否，魅族和黄章确实打开了雷军做手机的潘多拉盒子，让他做手机的思路渐渐清晰，并且下定决心自己创业做手机。

“小米能够走到今天，首先要感谢苹果”，对于乔布斯，雷军无限崇拜，他自称所有有关乔布斯的书、报道都看过，是个地道的“乔粉”，对于苹果的成功，雷军更是做了很深的研究，并且充分借鉴苹果的成功元素。苹果手机很在乎美感。于是，小米在成立之初，就特别强调“设计先导”，雷军说：“创业初期，我有个硬性规定——要求所有团队必须有三分之一的设计师：无论是产品中的界面、图标、字体，包括米兔、卡通插画等都需要设计师去思考，需要设计师的意见。”

苹果提高了全世界的审美，它带给数码行业一个启示，只有漂亮的产品才会得到传播，才会有口碑。于是，小米为了视觉上的提升不惜工本。“小米手机的开机画面，为了挑选一张壁纸，我会看100张照片，这100张照片是在上百万张照片中选择出来的，小米至少买了1万张照片。”雷军介绍。

牛顿说，“我之所以站得高，是因为我站在巨人的肩膀上”，小米在学习业内最好的榜样，并把学到的理念转化成自己的优势，从一开始，就站在了一个高的起点上，这让小米少走了很多弯路，并能很轻易地超越别人，取得更大的成就。

对于大多数中国企业而言，一味地为追求创新而创新，成功的概率其实很小。企业并不需要成为所谓创新的英雄，企业需要的是在市场上获得最终的成功。德鲁克说企业的两大使命是创新和营销，切莫忘记德鲁克对于“创新”的要义是创造消费与需求。

回顾“创新”的历史，福特发明了汽车，但时值今日，福特并不是汽车业的老大，金融危机的时候，福特甚至还在破产边缘挣扎；施乐创造出了全球第一台复印机，但它早就被佳能等日本企业打败；IM的先行者是ICQ和MSN，但在中国，行业的老大是模仿他们的QQ；eBay是全球电子商务行业的第一，淘宝只是模仿者和追赶者，可现在，eBay在华的业绩根本无法与淘宝相提并论；同样地，雅虎也被中国模仿者们彻底击败。

“创新”是有一个过程的，模仿都没学会，又谈何创造？模仿本身就是一种系统性的学习，每个人从小学习，难道不正是模仿吗？模仿并不是什么丢人的事情，恰恰相反，好的成功者，一定首先是个优秀的模仿者。当下，都在以乔布斯为楷模，为他的成功欢呼，实际上，乔布斯的产品走的都是模仿的路线，抄的都是别人的创意，在创业之初，甚至是个剽窃者。乔布斯的杰出之处，恰恰在于能在模仿中创新。

在快速消费品领域，娃哈哈是当之无愧的第一，但它们却向来是从不争当先烈的。娃哈哈在矿泉水、茶饮料、八宝粥等领域，都做到了翘楚，但它都不是第一个做这些产品的公司。模仿策略已经被娃哈哈视为制胜法宝，首先，不需要去试探所谓“创新”的产品能不能创造出新的消费者，其次，能在先行者的基础之上，根据市场需求进行有效的改进，再次，能发挥自己所长，对先行者的软肋进行攻击。

模仿和抄袭不同，抄袭只是邯郸学步地跟进，但模仿是一种深度的学习，从这个意义上讲，模仿也可以被看作是创新的一个必经阶段，或者说得更为干脆一点，大多数的创新，实则是在模仿的基础之上进行的，没有模仿，就不会创新。而创新的本质，也大都不是基于新技术，而是为了更贴近消费者，更为满足消费者的需求。

商业史上大多数的成功者是深度模仿者，即系统性的模仿，这和单纯的抄袭是不同的。一些不成功的中国服装企业，大多仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌，这就仅仅是抄袭，并且，这些抄袭的公司只是盯着市面上的流行产品，什么好卖模仿什么，并没有固定的学习标杆，风格也因为什么都抄而显得很混乱。这些做法，都使得模仿只能停留于表面，并没有深入到这些领先品牌的核心——供应链运营、品牌管理和设计理念。

真正的模仿者在模仿之前是经过深思熟虑的，模仿的目的是为了追赶甚至打败行业的领导者。之所以模仿，是因为前行者已经指出了一条正确的路，如果硬要靠自己的想象去走一条截然不同的道路，成功的概率并不高。但深度模仿必须是整个系统的模仿，因为在没有进行系统性模仿之前，往往并不能深入体会到成功者究竟成功在何处，以及还有什么是可以修正的。

事实上，深度模仿者有时候甚至比被先行者自己还要理解产品的优劣以及企业行为的逻辑。先行者的成功也有可能是出于偶然的，而且这样的比例其实很大，其本身并没有去深入探究过“为什么会成功”这个问题，而是一直在寻求“如何能更为成功”。并且，在成功之后，企业的惯性也往往会推动这种成功的行为方式，并且建立官僚管理体系以降低失败的风险。但模仿者不会有这种“只缘身在此山中”的惰性思维，他们之间的企业DNA并不相同，要学习成功者，思考为什么成功是必须做的事情，这就让模仿者能接触到比“成功”更为本质的东西，探寻到企业真正的核心竞争优势并加以学习。而实际情况也正是如此，领导企业里，探讨最多的往往是执行，但在追赶企业里，探讨最多的却是分析领导企业为什么这么做。

这就是为什么创新者被赶超之后往往就一落千丈，再也比不上模仿者的原因。模仿者身上有着更强的学习和研究基因，但创新者有时候却过于沉溺于标新立异，喜欢走弯路，没有像优秀的模仿者那样，善于探寻最简单解决市场问题的路径。所以，真正能后来居上的模仿者一定是有着是善于学习、研究并总结的基因的，并且立足于市场实际，渴望以最小的投入获得最大的商业回报。

模仿者的模仿策略，无非是两个，一个是模仿其他产品，一个是模仿其他公司。虽然，这两者都是可行的，但也存在一定的差异。产品模仿是大多数公司干的事情，但能出好产品却仍然是少数公司，这里面的问题在于，产品和整个公司的战略、品牌定位是息息相关的，单纯的产品模仿并不能造就伟大的企业，除非，这个企业有着自己的强大基因，能把它融入模仿来的产品中去。苹果就是这样的典型，电脑——包括iPad这样的平板电脑并非苹果所发明，但他模仿了其他公司的优秀创意，并且融入了自己的理念，使之在模仿的过程中实现了脱胎换骨。

百事可乐在很长一段时间内，无疑是模仿可口可乐的典型，针对可口可乐进行了系统性深入骨髓的模仿。但正是这样的模仿，使得百事可乐在努力了几十年后，终于超越可口可乐获得全球市场份额的第一。在这种模仿的过程中，模仿者越来越了解先行者，只要先行者出现一点错误，就极有可能被模仿者所赶上，而学习的基因，已经使得模仿者本身也非常强大，这正是模仿者的可怕之处。

模仿者在模仿其他公司之时，往往是哪怕缺点也要模仿，这并非是简单的亦步亦趋，而是模仿者需要时间去体会，什么是先行者正确的策略，什么是失败的。有时候，即便明知有错误，也需要进行模仿，因为在没有足够强大到有能力纠正错误之前，模仿错误比犯更大的错误也许成本会更低。

承认模仿，正是一个企业开始学习优秀竞争者的的开始，事实也是如此，在高喊“创新”的时候，大多数企业实际上做的还是在模仿。这也许正是市场经济的最理性选择，也是正确的选择，成功的模仿并不比空谈创新容易，通过系统的模仿，才能真正将后起的企业带入到正确的道路上去。企业不应该为那些有关创新的激动人心的华丽辞藻所动，如果你想成功，首先就应该成为一个好的模仿者，99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。

雷军语录：

做一件事情肯定要了解同行做到什么程度了，要做充分的市场调查。我也拜访了很多家……我也有过其他的思路，但最终决定自己做。做顶配手机，有实力的不见得愿意跟你合作，没实力做出中等水平又不是我想要的，只能自己做。

诋毁谩骂都是浮云

在日常生产经营活动中，我们无法避免竞争，包括恶性竞争，当有人对我们恶意诋毁时，听之任之，会对我们的品牌声誉造成恶劣的影响，那么，我们应该如何应对呢？

身正不怕影子歪，首先，我们要保证企业是堂堂正正的，真心做产品，一心为用户，不做昧心事、不挣黑心钱，这是应对恶意诋毁的先决条件。

其次，面对这些恶意竞争者，不要因为一时急躁而冲昏头脑，做出与对方鱼死网破的举动，造成两败俱伤的结局，冷静分析，沉着应对，一定能找到应对不按常规出牌的竞争者的方法。

最后，要掌握反败为胜的技巧，发现将所有不利的因素为己所用的途径，扭转局面，不光要化险为夷，还要促进自己产品的销售、推广自身品牌的形象。

“小米科技、奇虎360两公司撞机，小三大战一触即发。”2012年5月，这样的一则新闻在网络流传后，小米与奇虎360两家对骂的信息成为了网友关注的热点。

360手机与小米手机之争，被粉丝戏称为“小三大战”，这场战役的起始是5月初，奇虎360总裁周鸿祎宣布360公司要做智能手机，配置堪比小米手机，但价格比小米手机标准版的1999元要低至少500元。随后，周鸿祎不断质疑雷军，就小米手机的成本、利润、配置、营销手段等问题不断向雷军开炮。

雷军一开始沉默以对，后来在微博中开始反击。对于小米暴利的指责，雷军晒出了成本单，并强调了小米网络营销的低成本运营模式；对于小米饥饿营销的指责，雷军对手机的采购模式进行剖析，强调了小米供应商的实力；对于小米期货手机的指责，雷军强调了小米不靠硬件赚钱的盈利模式。

在把应该澄清的都明明白白地展现给所有人看后，雷军坦然了，“那些诋毁谩骂都是浮云”，对于外界的骂声，他认为都是浮云，没有必要再去理会了，“互联网手机的用户群都是互联网最活跃人群，用得好未必会说，但不好肯定会吐槽，不完美的地方肯定会被放大。挨骂也是我们工作的一部分，所以要想开一点。”

近日，有媒体爆料，雷军与周鸿祎喝茶言和，“小三大战”算是完美收官。客观来讲，在这次战役中，双方都是赢家。对于360来说，手机还未上市就已赚足了眼球，激起了目标用户的广泛关注。而小米也没有失去什么，正如雷军所说：“反击有助于让用户了解更多的信息，能真正打开手机黑匣子，让行业变得更透明，用户和产业最终有益。”在一来二去的争议中，米粉更加团结，小米品牌也更加深入人心。

竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。

卡尔是位卖砖的商人，由于一位对手的恶性竞争而使他的生意陷入困境之中。

对方在他的经销区域内定期走访建筑帅与承包商，告诉他们：卡尔的公司不可靠，他的砖块不好，面临即将停业的境地。

卡尔并不认为对手会严重损害到他的生意。但是这件麻烦事使他心中升起无名之火，真想“用一块砖头敲碎那人肥胖的脑袋”作为发泄。

在一个星期天的早晨，卡尔听了一位牧师的讲道。主题是：要施恩给那些故意跟你为难的人。卡尔把每一个字都记下来。卡尔告诉牧师，就在上个星期五，他的竞争者使他失去了一份25万块砖的订单。但是，牧师却教他要以德报怨、化敌为友，而且举了很多例子来证明自己的理论。

当天下午，当卡尔在安排下周的日程表时，发现住在弗吉尼亚州的一位顾客，要为新盖一间办公大楼购买一批砖。可是他所指定的砖却不是卡尔他们公司所能制造供应的那种型号，而与卡尔的竞争对手出售的产品很相似。同时卡尔也确信那位满嘴胡言的竞争者完全不知道有这个生意机会。

这使卡尔感到为难。如果遵从牧师的忠告，他觉得自己应该告诉对手这项生意的机会，并且祝他好运。但是，如果按照自己的本意，他但愿对手永远也得不到这笔生意。

卡尔内心挣扎了一段时间。牧师的忠告一直盘踞在他的心田。最后，也许是因为很想证实牧师是错的，卡尔拿起电话拨到竞争者的家里。

当时，那位对手难堪得说不出一句话来。卡尔就很有礼貌地直接告诉他，有关弗吉尼亚州的那笔生意机会。

有一阵子那位对手结结巴巴地说不出话来，但是很明显的是，他很感激卡尔的帮忙。卡尔又答应打电话给那位住在弗吉尼亚州的承包商，并且推荐由对手来承揽这笔订单。

后来，卡尔得到非常惊人的回报。对手不但停止散布有关他的谣言，而且甚至还把他无法处理的一些生意转给卡尔做。现在，除了他们之间的一些阴霾已经烟消云散以外，卡尔心里也比以前好受多了。

事实上，即使事业上的敌人，也是事业上的朋友。对方的存在往往会促使我们不断进步。

雷军语录：

我在小米内部讲，我们应该感谢周老板，有他这么忙的人天天抽时间关心我们，有他这么苛刻的人严格要求我们，是件大好事。周老板讲的问题，我们有则改之，无则加勉！