面对销售公司的强硬态度，农机公司的代表十分气愤。农机公司的产品固然需要销售公司去开拓市场，但是如果农机公司不提供给销售公司优质、低价的产品，那么销售公司的业务就不会那么红红火火地开展下去。

一气之下，农机公司代表团在谈判桌上当即告诉销售公司：“在和你们公司的合作过程中，我们公司已经处于无利可图的境地了，我们公司实在没在必要耗费大量的人力和物力为你们公司创造大量利润，所以我们决定，公司马上停止向你们公司供货。”

销售公司自恃拥有广阔的市场渠道，认为农机公司虽然不为其制造产品了，但是南亚有许多这样的农业机具生产厂商，这些生产厂商都为产品卖不出去而发愁，相信没有农机公司，销售公司照样会运转良好，利润也会滚滚而来，而农机公司则会因为产品销售不出去而很快回过头来找农机公司的。

而农机公司的代表则认为，既然和销售公司的合作不但换不来利润，而且长期亏损，那么宁愿公司倒闭也不愿意再和销售合作下去了，况且农机公司的代表也知道，销售公司不可能再从其他生产厂商那里得到同农机公司一样优质、低价的产品，而且其他厂商也不可能提供更多更好的额外服务。

就这样，谈判在双方的僵持中以失败而告终，农机公司和销售公司都不肯向对方表示一丝妥协，结果一个半月之后农机公司的产品全部积

压到仓库里，销售公司也因为找不到合适的生产厂商而大大缩小了市场份额。

谈判僵局的出现对于谈判中的任何一方来说都是十分不利的。面对谈判过程中不可避免的僵局，谈判双方应该如何使自己理智地跳出谈判僵局呢？

所有谈判僵局的形成都离不开利益冲突，因此要想真正打破谈判过程中的僵局，谈判者必须掌握处理利益冲突的基本原则。

商务谈判的核心目的就是为自己争取最大程度的利益，不过，谈判的利益冲突往往不在于客观事实，而在于人们的想法不同。在商务谈判中，当双方各执己见时，往往双方都是按照自己的思维定式考虑问题，通常想到更多的也是自身利益的得失，这当然是人之常情，但这也是导致谈判陷入僵局的关键所在。

在商务谈判过程中，当谈判双方因为对利益分配问题产生冲突时，身陷进退两难之地的谈判者不妨尝试以下几种处理问题的方法：不妨站在对方的立场上考虑问题。

不要以自己为中心推测对方的意图。

相互讨论彼此的见解和看法。

寻找对方意想不到的化解冲突的行动机会。

一定要让对方感觉到参与了谈判达成协议的整个过程，协议是双方想法的反映。

在谈判过程中要始终照顾对方情绪，不要伤害对方感情或使对方感到受了轻视和侮辱。

对于有谈判经验的人来说，谈判中经常会遇到这样一种情况：谈判双方就某一个事情或问题产生了巨大的分歧，进而影响了谈判的进程，这个就是所说的谈判僵局。

比如在一次与卖场的谈判中，卖场采购要求你方公司必须降低价格10%，要不然就要求中断合作。“我已经向其他供应商摊牌了，每一家供应商必须降低价格10%，其他供应商都已经答应了，就差你们这一家了。”这个时候，你该如何应对这个僵局？

“这套烟灶套餐价格能否2 600元，如果可以，我现在就下单，如果不行，那就算了。”这时候你该怎么办？因为这个时候就是面临着谈

判困境。

“王总，今年的预算比较偏紧啊，广告费这一块能否再增加30万？”

你直接问王总。“不行了，公司要求广告费只能减少，不能增加。”这个时候，面对这样的谈判僵局，你该怎么办？

在谈判中，面临着形形色色的谈判僵局与困境，这些僵局可能由于双方针锋相对的不同要求而无法进行谈判，也可能因为外在的压力让双方都无法动弹，还可能因一些误会导致双方认为对方对着干，所以不肯放手。那么在面对谈判僵局的时候，该如何解决呢？其实搁置策略是解决谈判僵局的妙方。当面对一个问题，双方争持不下的时候，不妨把这个问题先搁置，不再继续讨论，换一个话题。

“这位王先生，我知道您喜欢这款产品，价格只是其中的一个因素。

当您觉得它物有所值的时候，您就会付款；当您认为它不值这个价钱的时候，再低您也不会购买。这样吧，您先坐下，我向您推荐另外一款产品，好吗？”这里采用的就是搁置战术。

通过搁置策略，首先解决谈判中的许多细小问题，这些问题的解决，为后面解决重要问题积累了能量。随着双方的谈判深入，了解越来越多，双方让步的机会就越大。因此，在谈判中，当就一个问题相持不下的时候，最好不要集中到某一个问题上，否则只会越来越僵。

应对谈判僵局第二个方法：调整谈判结构。比如在谈判陷入僵局的时候，你可以通过以下办法应对：双方可以暂停谈判，到第二天再进行谈判。

更换谈判中的某一个或几个成员，缓解紧张的气氛。

改变谈判的地点，双方都放松一下。

谈判另外一个小议题，在小议题上达成共识。

将第三方拉入谈判中一起讨论等。

“王经理，这样吧，对于价格的降低幅度，我自己没有决定权，我明天让负责营销的刘总过来一起谈判，您看怎么样？”就是这样，简简单单，就把谈判僵局打破。

应对谈判僵局第三个方法：引入第三方。

谈判僵局如果继续下去，就会面临死胡同的局面，双方都不愿意再继续谈下去，因为他们觉得这样再谈下去毫无意义。引入的第三方一定

看起来是中立的，双方都可以接受的。比如，工会要求提升工资待遇而进行大罢工，资方就工资待遇方面毫不让步。双方僵持不下，这个时候，政府会出面，充当中立的调解人。

需要特别注意的是，不要因为解决谈判僵局而付出很大的代价。许多经验丰富的谈判者，都会利用谈判僵局的困境逼迫对方让步，在这个时候，需要头脑冷静，广开言路，搜集多方信息，对对方的行为进行辨别，进而考虑采取相应的策略。

在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，在谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，这也是处理僵局的一种方法。

谈判者经常会有这样的感觉：在谈判桌上，双方态度严肃、拘谨，陈词小心谨慎，在短兵相接时又常常唇枪舌剑、互不相让；而下了谈判桌以后，双方则态度轻松、气氛和谐。也许谈判本来就是如此，谈判桌上的剑拔弩张和谈判桌下的轻松愉悦构成了一道独特的谈判风景线。

国外有谈判专家专门对此进行过多年的研究，结果发现，在大型劳资谈判或者商业谈判中经常出现这种局面，即越到谈判的最后阶段，正式谈判的会期往往变得越来越短，而分散的非正式谈判则变得越来越多，时间越来越长，场外的交流也变得愈来愈频繁。高明的谈判家会在谈判过程中，通过转换谈判的环境、形式等方式来缓和之前的紧张气氛，使谈判对手的情绪发生改变，逐渐缩小双方的差距，最后达成谈判协议。

20世纪80年代中、德两家公司的一次索赔谈判就是以谈判桌下的气氛缓和法来化解矛盾、促成谈判的一个典型案例。

谈判的一方是江苏仪征化纤工业公司，另一方是德国的吉玛公司。

当时吉玛公司派出了以理杨·奈德总经理为首的谈判代表团，而中方谈判团则以化纤工业公司当时的总经理任传俊为首。这次索赔谈判是首先由中方提起的，索赔的原因是从吉玛公司引进的圆盘反应器有问题。

在第一轮谈判时，中方提出了1 100万马克的索赔金额，而德方的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。面对这样的差距，双方久久僵持不下。在这种情况下，任传俊知道如果继续僵持下去只会能使双方的关系更加紧张，于是他在谈判过程中建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德到扬州游览，而对方也以极其友好的态度接受了任传俊的盛情邀请。

在风景宜人、幽静雅致的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中、日两国人民都没有忘记他。国际上的人们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？其实最重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”

接着，他对理杨·奈德笑道：“你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？”任传俊如此诚恳的态度和感人至深的话语，让理杨·奈德大受感动。在这种情形下，双方重新回到谈判桌上，关系已经大为缓和。

重新回到谈判桌上的任传俊决定依然以真诚突破谈判的僵局，他开门见山地向对方表示：“问题既然出现在贵公司的产品上，那么贵公司就应该以足够的诚意来解决这些问题，如果把太多的时间花费在索赔谈判上实在没有必要，你们终归是要赔偿的……”

等任传俊的话音刚落，对方的总经理理杨·奈德就回应道：“我公司在贵国中标，总价值才一亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔着本做这笔生意吧。”对于这样的回答，任传俊早已预料到了，但他清楚地知道，江苏仪征化纤工业公司当时是全世界最大的化纤工业公司，于是他继续说道：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界其他地方15次中标。这笔账又该怎么算呢？”对方顿时无言以对，任传俊并没有而不依不饶，他诚恳地告诉对方：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里一万多名建设者有个交代……”

最后，德方同意赔偿中方800万马克，事后，理杨·奈德说：“虽然与中方的谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国的公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。”理杨·奈德在临走时还热情邀请中方谈判人员到德国去，他说自己会像任传俊在扬州大明寺对待他那样热情。

在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，以谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，当气氛由剑拔弩张渐渐转化为平和愉悦的时候，谈判双方都会根据情况做出适度的妥协，至少在态度上，双方都会

表现出相应的宽容和大度，此时双方谈判的继续展开就会相对容易了。

在谈判中，查明对方的底细，满足对方的要求，保护己方的利益，是很重要的。

在谈判过程里，有时候会遇到买方很生气的情况，我们可以遵循以下几个步骤来化解：第一，问清对方到底想做什么。他威胁你说：“你们不给我解决的话，我就立刻去网络上贴消息，让大家都知道这件事情。”

你要知道这些并不是他最想做的事，他真正想要的是弥补损失。因此，对于愤怒的买方，要回应而不是反应。反应跟回应的差别是，反应是随机的，没有经过完整的思考；回应是经过一段时间的沉淀，经过思考后得出的解决方法。第二，交换资讯。把你所知道的告诉对方，要求对方也把他所知道的告诉你，然后再进行适当的处理。第三，寻求妥协。寻求一个让双方都能够妥协的办法，在解决问题的同时也要兼顾自身的利益，绝对不要对方提出什么要求就全部答应。

在谈判收场时，要遵循一些基本的规范：第一，拟订合约时，最好由你方来拟订，不要由对方来拟订合约。

这样，对方就会在你所拟的范围之内，做适当的改动。

第二，谈判中要让对方觉得你是大智若愚。

第三，在拟订合约的过程里，绝对不能随意地改动条件。如果对方坚持要你额外增加一些内容，一定要运用这几个策略：一、我可以帮你写下来；二、我不知道上级怎么想；三、我回去跟他们说说看；四、如果不行的话我也没办法。

在谈判的过程中，要时刻留心几件事情：第一，注意对方的肢体语言。当一个人的身体越往前倾的时候，就代表他对这件事的依赖度、信任度越来越高，从而判断对方成交的可能性。

第二，留心那些复杂的金额。当对方把数字写得越多、越详细的时候，要注意会不会掉入数字的陷阱。当对方讲的话、写的东西、表达的方式你越听不懂、看不懂的时候，越要提高警惕。如果跟一个法国人谈判，双方一直用英文谈，可是后来他们开始讲法文了，这代表他们的要求已经到了最关键的时刻，需要用对方听不懂的语言进行更详细的讨论。

第三，要注意故意把数字拆开的做法。他们的东西明明比别人贵了

20万元，可对你却说：“虽然我们的产品比其他的贵了20万元，可是这20万元可以多用两年，别人只用一年的话，我们可以用三年。”当他开始玩儿这种数字游戏的时候，就要留心他讲的到底是对还是错。

第四，善用白纸黑字的力量。在签订企业合约时，要看清楚了，才决定要做还是不做。

谈判过程中，双方经常会使用一些策略，让对方掉入自己所设的圈套中。

第一，声东击西，让人忽略谈判真正的主题。比如这两年来，你一直想把推土机专用的传动装置卖给一家规模很大的推土机厂商。这次，对方表示愿意下一笔很大的订单，但要在90天之内交货。双方都很清楚，从开始设计、制造、完成，整个定制的流程需要120天，90天之内根本无法交货。在这种情况下，就要使用一些谈判技巧。工厂认为制造这个传动装置的设计费用就要22 000美元。因此，你就开始给对方报价了，传动装置的费用是23万美元，设计费是22 000美元，而且一定要120天才能交货。对方表示90天之内一定要交货。这时候，双方似乎没有可谈的共同点，突然情况有了改变，对方说：“这样吧，我跟送货部门联系一下，看看有没有什么特别的办法。”5分钟后，对方回到谈判桌上，他说：“办法是有的，可以将船运改为空运，不过要多花很多钱。所以我们希望贵公司可以自行负担设计费22 000美元并付空运的费用。”

你很清楚，这是对方的一种谈判方式，让你陷入了一个更困难的境地中。

这时，你要问你自己，模具费与空运费是不是唯一的困扰？如果是，就针对这个问题来解决，不要立刻答应。要回去请示上级，并采用黑脸、白脸的策略拆穿对方。同时，你也提出一个条件：模具费和设计费还要收，但可以加快时间。

第二，掩人耳目。掩人耳目的做法是，对方提出的一个要求并不是他真正关注的重点，他只是利用这项要求换取你在某些方面的让步。

韩国和朝鲜在会谈的早期，都同意双方各自邀请三个中立国家作为谈判代表。韩国邀请的三个中立国家是：挪威、瑞典、瑞士。朝鲜邀请的是：波兰、捷克，但一直没有敲定第三个国家。最后朝鲜代表说，这样吧，第三个国家我们还没找到，不如先开始谈，等一切布置就绪，朝鲜代表突然宣布，第三个国家是苏联。消息一宣布，举世哗然，苏联不

能算是中立国。但朝鲜很坚持，如果不邀请苏联，他就不参加两国会谈。

朝鲜坚持要请苏联，韩国坚决反对，后来国际舆论都开始指责韩国，觉得浪费大家时间，这时朝鲜代表宣布，他们可以放弃邀请苏联代表出席谈判，但韩国也要做出一定程度的退让。邀请苏联是朝鲜掩人耳目的策略，朝鲜想争取其他的东西，要韩国同意修复原来飞机起降的跑道。

这个案例告诉大家，你一定要看清对手是不是正在用掩人耳目的谈判策略，让你做出不必要的让步。

第三，以甲攻乙。买方有时候用这种方法把卖方玩弄于股掌之间，譬如公司要买一台机器，先会收集足够的资讯，货比三家，比较完之后，把价格、维修、服务的最好条件组合在一起，然后以这个综合条件去和卖方谈，争取最优惠的条件。防范的最好方法是事先围堵，了解清楚对方有多少选择的余地，对方选择余地越少，你的胜算就越大。

第四，请君入瓮。比如卖方在报价的时候，故意漏报一个必需的项目或者故意报一个很低的价格。买方以为自己赚了，没有主动跟对方提出这个问题。当你决定要买的时候，他会说：“对不起，我后来才发现报价单有一个部分打错了，现在要重新修改一下。”他故意设下一个陷阱，你若贪小便宜就掉进去了。

第五，若无异议，自动生效。对方故意做出误导，引导顾客贪小失大。

很多海外的杂志跟信用社合作，先寄免费杂志给你，在后面附一行很小的字：如果收到这个杂志20天之内，没有拒绝订阅杂志的通知，你就自动成为杂志的订户，从信用卡中扣款。大部分人不会看那么仔细，或者他想反正有20天，到第19天的时候再处理，可是通常到第18天就忘记了。

在谈判过程中，常常有僵持不下的局面出现。这时，谈判便陷入了僵局。谈判中的僵局是指在谈判过程中，双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙。一旦谈判陷入僵局，就会影响谈判效率，挫伤谈判人员的自尊心。因此，在谈判中要尽量避免出现僵局。谈判僵局一旦处理不好，就有可能把谈判推向死胡同；相反，如果能够恰当地应用策略和方法，还是可以“起死回生”的。一般情况下，可以采取以下对策来缓和双方的对立情绪，使谈判出现新的转机。

1.更换谈判组成员

让可能刺激对手的成员离开。非常有经验的谈判专家不会触怒对方而被要求离开，因为他可能在“坏人策略”中扮演很重要的角色。现在是处于僵局中，是要减轻对方压力的时候，可以让这些人从你的谈判组中离开，以做出让步。

在谈判技巧中，常会用到“好人”和“坏人”的策略，即“黑脸”和“白脸”的策略。

在谈判组成员中，一个人扮演“好人”的角色，也就是对对方来说相对的好人，他表面上总从双方的利益考虑，不偏不倚，总是为了促使谈判顺利进行，对对方态度诚恳。而“坏人”则是处处不肯让步，逼着对方做出妥协。

在这种情况下，对方当然希望和“好人”谈判，而事实上，“坏人”

一般都是在谈判中起主要作用的人。但是遇到了僵局，暂时让“坏人”

退出，以缓和气氛，就是必要的退却。暂时的退却可能换来更大的胜利。

2.避重就轻，转换话题

转换话题也就是不谈和谈判议题有关的事，只谈一些毫不相关的东西，以使双方紧绷的神经得到暂时的放松。当然聪明的谈判者还可以通过这些看似不相关的话题引起对方的兴趣和共鸣，以作为下一步双方谈判的主旋律，并且将话题逐渐引到正题上，使对手在不知不觉中就上了当，从而为打破僵局、抢占谈判主动权赢得先机。

3.运用体会策略

对己方来说，最好在体会前对自己的方案再做一次详尽的解释，提请对方在休会时做进一步的考虑。休会是使双方冷静的最好方法，由于双方都在火头上，此时稍有不慎，随时可能有“着火”的危险。富有经验的谈判者一般都会在僵持不下的情况下主动提出暂停。暂停的时间可以依据各个谈判的实际情况而定，可以是一个晚上，也可以是一顿饭的时间，甚至可以更长一些，以给对方充足的时间考虑自己的谈判策略，并重新做出部署。

4.幽默以对

当谈判陷入僵局，无法继续进行的时候，恰到好处地使用幽默，有利于打破僵局，使冷场的窘境在笑声中得到缓解。

我们要学会理解幽默和善于运用幽默，必须从两个方面加强修养：

一方面要不断清除自身琐碎、渺小、卑微的缺点和陋习，陶冶自己的情操，提升自己的人格；另一方面要努力学习，经受实际考验，使自己富于才华和机智，以便遇事时能显出敏捷的思维和机智的应变能力。

5.总结达成一致的议题，消除因僵局导致的沮丧情绪谈判的内容通常牵连甚广，不是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达70项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，而某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方：“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。

如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”

这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看起来虽稀松平常，实则能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器广泛地使用。

智慧箴言：

打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧”

等说话技巧外，尚有其他多种做法。无论所使用的是哪一种方法，最重要的都是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。

终局：“胜对胜”，谈判目的是“双赢”

所谓“双赢”，就是说在离开谈判桌时，谈判双方都会感觉到自己赢得了谈判。“双赢”强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的辩证统一才是企业经营的最高境界。

有一个已经成为经典谈判的“双赢”小故事。

有一位妈妈把一个橙子送给了邻居家的两个孩子，这两个孩子便讨论起来如何分食这个橙子。两个人吵过来吵过去，最终，总算达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照他们自己商定的办法各自取得了一半的橙子，高高兴兴地拿回家去了。

第一个孩子把半个橙子拿到家去，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家后，把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

从上面的情形中，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半橙子，但是他们各自得到的东西却并非物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子事先并没有申明各自的利益所在，双方只是盲目地追求形式上的公平。结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。

我们试想，如果两个孩子充分地交流了各自的所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况是，两个孩子是会想办法将橙子皮和果肉分开来，一个人拿着果肉去榨汁喝，另一个人拿着橙子皮去做烤蛋糕吃。

也可能在经过沟通后是另外一种情况，恰恰有一个孩子既想用橙子皮做蛋糕，又想喝橙子汁。

这时候，该如何处理呢？

此时，想要整个橙子的孩子提议说可以将其他问题拿出来一块儿谈。

他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了。”

其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母亲上个星期就不让他吃糖了。另一个孩子想了想，很快就答应了。

他刚刚从父母那里要了5块钱，正准备买糖还债呢。这一次，他可以用这5块钱去打电子游戏了，他才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。

这两个孩子的谈判思考过程，实际上就是不断地沟通，创造价值的过程。双方都在寻求能对自己产生最大利益的方案的同时，也能满足对方最大利益的需要。

职场谈判的过程，实际上也是一个道理。好的谈判者并不是一味地

固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分地进行交流，从双方的最大利益出发，提出各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则，来取得交换条件。

在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。

这样，最终的协议是不难达成的。

谈判的目的是要达到一个“双赢”的结果。最好的结局是当你和买家离开谈判桌的时候，你们两个人都觉得自己赢了。

20世纪，伟大的数学家约翰·凡·诺曼创立了一种使用二进制的概率游戏。

在这种游戏中，所有的活动被分成两种形式或两种类别。若其中一种行动(或一方)的推进是以另一方的后退为代价，这被称作“零和游戏”(意味着一方得零，另一方得一或更多)；若其中两种行动(双方)同时向着双方均有利的方向推进，就称为“非零和游戏”。

流行术语将“零和游戏”称为“胜对负”，将“非零和游戏”称为“胜对胜”。

一个人要想成为约翰·凡·诺曼游戏的赢家，必须掌握三种技巧：零和对弈(因为许多情况要求如此)、非零和对弈(当然许多情况也要求这种游戏模式)以及分辨哪种情况下要求用哪种模式。

在体育运动中，大多数都属于一方胜、一方负的情形，如乒乓球、羽毛球、百米赛跑等。一个人不可能在一个项目中做到在自己不失利的情况下帮助对方。

这些都是“零和游戏”或“胜对负”的游戏。“非零和游戏”即均胜游戏，这种游戏说明：一方若以击倒另一方为游戏主旨，则会造成双方皆输的结果。赢得均胜游戏的唯一途径是帮助另一方获得至少使其有满意的收益。

结合谈判实践，谈判是一个涉及买卖双方的活动，即买卖双方都期望从交易中得到好处，并且双方经过权衡，认定必能从交易中得到好处，交易才能够实现和发展下去。

把谈判理解为“占便宜”的观念，是谈判者站在自我的立场上，考虑的是自己的私利。这些自私的谈判者是以对方的损失为代价，玩儿的

是一种胜对负的游戏。

在美国，一个顾客通过阅读一本全国性杂志上的文章，发现他的一个供应商向他收取了比同行价格高出15%的费用，还向他保证这是最低价。可以想象，当顾客发现自己几年来被欺骗时的感觉。

顾客简直气坏了，不是因为被多收了l5%或它代表的美元价值，而是因为有一种被出卖的感觉。

于是，这个顾客从那个公司撤走了好几百万美元的资金，并起诉这个公司，要求归还多收取的费用和赔偿损失，并采取措施使整个行业对那个公司产生不信任感。那个供应商曾以顾客的损失为代价而“获胜”，但最后却造成两败俱伤的结果。

“零和游戏”对于谈判者来说，意味着一种观念的变更和一种新的谈判方法。谈判是一种双方都能得到好处的公平交易，是买也得利、卖也得利的活动，没有一方受到损失。

所有的谈判，都应该是胜对胜的游戏。对于谈判者来说，他的最大职责不是考虑如何使自己获胜——卖出更多的产品、赚到更多的钱，而是应该考虑如何协助、支持对方获胜。

谈判是一种“双赢”活动，我们得到利润，客户得到了产品利益，买者欢喜，卖者得意。

世界本是一张谈判桌，谈判就是分蛋糕，谈判就是“双赢”。

谈判的终局阶段即谈判的结束阶段，结束谈判在一定程度上是掌握火候的艺术。谈判人员应采取以下策略来达成协议。

（1）截止时间的控制策略

截止时间即终止谈判的时间。在谈判中，谈判何时开始，何时结束，双方都有大致的考虑，如果双方合作得好，就能按双方事先商定的议程结束谈判。

谈判者不能把截止期看死，对自己有利时，不要草率行事。一般情况下，愿等待而又耐心探索、并不急于解决问题的谈判者较能成功。

（2）保持信任姿态

越是此时，越要采取平静的信任姿态。因为双方此时对于对方的态度敏感，各自都特别关注己方的利益，回顾谈判进程及有关问题，衡量得失，或需要一些根据来证明他们的决定正确。

此时，如能将互相信任和承认可能成交的态度相结合，有利于双方度过这含有不确定性的时刻。

在终局阶段，不能带有感情色彩地寻找解决之道。

谈判终局阶段可分为假性败局、真性败局、和局三种情况。

1.假性败局

出于种种原因，双方未能达成一致的协议，只好暂时终止谈判。

谈判者在谈判终局阶段时，对谈判的结果分析、判断。如果是假性败局，就要找出原因，采取积极的措施，重新进行谈判。

（1）以其人之道，还治其人之身

谈判者如能判断谈判是主观性假性败局，并确信对方不会放弃谈判，便可采用此方法，以显示己方的强硬立场，迫使对方重新回到谈判桌前。

（2）对症下药，击中要害

谈判者在找准主观性假性败局的原因后，向对方指出其目的，并说服对方放弃，真诚地回到寻求解决问题的途径上来。但言辞要恳切，不可用言辞刺激对方。

（3）找合适的台阶

当导致这一局面的一方，一时难以放下面子，常难于进行主动挽回局面的行动，这时就要为其寻找下台的台阶，使其能够顺水推舟，使谈判顺利结束。

2.真性败局

真性败局即谈判告吹。

由于谈判的目的在于成功，谈判者应避免谈判产生败局，但也不能因怕失败而不敢谈判或放弃谈判。问题在于如何防止谈判败局，这要对谈判中导致败局的原因做好分析和预测，以找到防范的措施。

成功的谈判者，要把剑术高明者的机警、速度和艺术家的敏感相融合。他要以锐利的目光，机警地注视谈判桌上的对手，随时准备抓住对方的破绽，随时洞察对方策略上的变化，随时利用每个进攻机会。

同时，他要善于体会、辨察对方情绪的细腻变化。他要抓紧灵感产生的刹那，从调色板上，选出合适的颜色，画出完美、和谐的佳作。谈判场上的成功，得自充分的训练，得自敏感和机智。

3.和局

谈判的和局是指谈判双方在谈判时磋商取得的一致意见，终止谈判的结局。谈判的和局意味着谈判的成功，此时谈判双方都是胜利者。

谈判的和局是谈判双方协商一致的结果。因此，谈判和局与谈判双方的让步分不开。所谓让步也并非决然对等，谈判者立足于对自己更有利或代价更小的前提下结束谈判。

谈判的和局表现为：谈判双方就谈判的事项达成协议，这种协议一般应是书面文件，如协议书等。因此，谈判和局最重要的工作就是签好协议。

步步为营是一种重要方法，因为它能达到两个目的：一是能给买方一点儿甜头儿，二来你能以此使买方赞同早些时候不赞同的事。

或许你们销售的是包装设备。你正试图说服客户购买最新型号的设备，但他执意不肯。你犹豫了，但又重拾信心坚定下来，以在告别前再做尝试。

于是，在对所有其他要点达成一致之后，你开口道：“我们可否再看一下我们的最新型号？我并不是向谁都推荐这台设备的，但考虑到你们的生产量和发展潜力，我想你们还是买新型的好，每月只不过多投资500美元嘛。”这样你很可能会听到对方说：“好吧，如果你觉得很重要，我们就买吧。”

赢得终局圆满的另一招是最后时刻做出一点儿小让步。谈判高手深知，让对方乐于接受交易的最好办法是在最后时刻做出小小的让步。尽管这种让步可能小得可笑,例如付款期限由30天延长为45天，或是免费提供设备操作培训，但这招儿还是很灵验的，因为重要的并不是你让步多少，而是让步的时机。

你可能会说：“价格我们是不能再变了，但我们可以在其他方面谈一下。如果你接受这个价格，我可以亲自监督安装，保证一切顺利。”

或许你本来就是这样打算的，但现在你找对了时机，不失礼貌地调动了对方，使他做出回应：“如果这样，我也就接受这个价了。”此时他不会觉得自己在谈判中输给你了，反会觉得这是公平交易。

为什么不能一开始就直接给予买方最低报价？让对方容易接受交易是其中缘由之一。如果你在谈判结束之前就全盘让步，最后时刻你手中就没有调动买方的砝码了。

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交易的最后时刻可能会改变一切。就象在赛马中，只有一点最关键，那就是谁先冲过终点线。

作为一名深谙谈判技巧的谈判人员，你应能自如地控制整个谈判过程，直到最后一刻。

还有一点，谈判不要限于一个问题。如果你解决了其他问题，最后只剩下价格谈判，那么结果只能是一输一赢。如果谈判桌上多留几个问题，你总能找到交换条件，达成公平交易。

人们的谈判目的各有不同。人们的最大误区就是认为价格是谈判中的主导问题。

很明显，许多其他因素对买方也很重要，例如产品或服务的质量，按时送货和灵活的付款条件。

智慧箴言：

不能得寸进尺，过于贪婪。在谈判中不要捞尽所有好处。

你或许觉得自己胜了，但如果买方觉得你击败了他，你的胜利又有何用？所以要留点儿好处给对方，让他也有谈判赢了的感觉。