无论是在职场还是在日常生活中，充满各种局。“局”在生活中的作用日益突出，掌握谈判这个局，就显得尤为重要。
攻心为上：教你玩转谈判这堂课
小座位，大讲究
在谈判中，应如何合理地安排座次呢？
1956年4月，日本农林相河野一郎率代表团去莫斯科参加日、苏渔业谈判时，会见了前苏联部长会议主席布尔加宁。
经过一番寒暄之后，布尔加宁按照让客方先行就座的规矩，要河野自己选择室内座位，河野环视了一下室内布置，就近选了一把椅子说：“我就坐在这儿吧。”布尔加宁说了声“好”，便在河野的对面坐了下来。
河野后来回忆说，他选的椅子在方向上是背着光线的，谈判中他很容易看出对方的表情，甚至布尔加宁在谈判中露出倦容他也看清了。这样，河野可以根据主人的情绪变化来掌握谈判的进度和措辞。河野在回忆录中洋洋自得，宣称这是他在外交谈判的经验中得来的一个秘诀。
由此可见，谈判时的座次位序，对谈判影响甚大。它是一个比较突出、敏感的界域问题。在一些较重大、较正规或级别较高的谈判中，座位一般分为两侧，而且要根据谈判代表的身份、级别和在谈判中所处的地位，依次落座，不允许随意选择。但现实中更多的谈判是非程序化或格局性要求的。在这些谈判中，谈判的座次位序就没有一定之规了，因此选好一个恰当的座次位序来进行谈判非常重要。
谈判中的座次位序包括两层含义，一是谈判双方的座次位置，二是谈判一方内部的座次位置。一个敏锐的谈判行家会有意识地安排谈判人员的座次位置，借以进行对己方最有利的谈判。
如何安排双方人员的谈判座位，对谈判结果颇有影响。谈判座位的设置围成圆形，不分首席，适合多边谈判；围成长方形，则适用于双边平等谈判。
适当的座次安排，能够发挥谈判人员最佳的信息传播功能，使双方的沟通收到最佳的效果。一般来说，双边谈判人员应当面对面而坐，双方谈判小组的首席代表都应坐在谈判桌的首位，其他谈判人员依次入座，
这样安排有助于首席谈判代表能够用各种形式与其他成员经常交换意见，传递信息，研究应付对策。
谈判双方的座次位置安排，应充分体现主宾之别。按照我国传统的习惯是以左为尊，座北朝南为主，座南朝北为客。因此，应当安排谈判客方坐在左侧或南侧，使对方有被尊重、受欢迎的感觉，增强谈判桌上融洽、和谐的气氛。
谈判一方内部的座次安排，一般是主谈者或拍板者坐在中间位置，其余的人左右环绕而坐定，既庄重严肃，也能提高士气，产生较强的凝聚力和约束控制力。
有时，谈判的劣等座席是谈判的一方故意设定的。美国一位著名的商务谈判专家在总结他的谈判经验时这样写道：“在很多次的商谈中，我发现自己处在令人不快的环境中，而这些环境可能是对方故意设计的，以减低我的抗拒力量。其中特别使我困窘的是：（1）坐在面向太阳的椅子上；（2）坐在动摇不稳的椅子上；（3）在嘈杂的房间里谈话；（4）在闷热的天气里无冷气设备，等等。”
如果对手采用这种方法，谈判者不可就范，要有勇气向对方提出，或暂时中止谈判。
选择什么形式的谈判桌也是谈判界域选择的一个不可忽视的问题。
1991年10月，中东和会开幕式在西班牙首都马德里的王宫圆柱大厅举行。厅中放了一张“Ｔ”形长桌。举办者美、苏两国的代表坐在Ｔ字顶头，各代表团分坐两旁，右边为埃及、以色列、黎巴嫩，左边为欧共体、约旦——巴勒斯坦联合代表团、叙利亚。
座席的安排是基于这样考虑的：埃及和黎巴嫩同以色列结怨不深，可以坐在一起；而约旦、巴勒斯坦和叙利亚则绝对不能与以色列坐在一边。Ｔ字形谈判桌的设置可谓用心良苦。
当然，一般的商务谈判没有上述政治谈判那样复杂，因而谈判桌的设置也不会这样煞费心机，常见的有以下几种情况：1.方形谈判桌。方形谈判桌有正方形谈判桌和长方形谈判桌之分。
在方形谈判桌两侧，双方谈判人员面对面相向而坐。这种形式看起来很正规，但给人的印象过于严肃，容易形成对立的感觉和情绪，缺少轻松活泼的气氛，而且彼此交谈起来不太方便。
2.圆形谈判桌。其包括正圆形谈判桌和椭圆形谈判桌。采用圆桌进行谈判，双方人员围桌而坐，形成一个圆圈，便于双方人员交换意见，沟通彼此的感情，易形成和谐的气氛，因而在谈判中使用较多。
3.设置谈判桌。在双方谈判人员人数不多的情况下，大家可以随便坐在一起交谈。这种形式的谈判双方人员都比较随便，有助于增强谈判的友好气氛。当然，在比较正式的场合，还是以设置谈判桌为宜。
智慧箴言：
谈判界域的选择，对每一个谈判者来说都不可忽视。精明的谈判者是不会放过借助选择和调整界域的机会，以最佳的方式布置己方的阵营，传递和集中信息，并通过对对方每一个座席的分析，判断对方的阵容和每一个座席的意义。
谈判有层次，开局有方法
谈判有三个层次：
1.竞争型谈判
大部分谈判都属于竞争型谈判。现代社会竞争越来越激烈，企业之间的竞争、同类产品之间的竞争、人才之间的竞争都已经达到白热化程度，如果不竞争或者竞争能力不强，就会被淘汰。因此，在日常生活中，人们面临着越来越多的竞争型谈判。
竞争型谈判的技巧旨在削弱对方评估谈判实力的信心。因此，谈判者对谈判对手的最初方案做出明显的反应是极为重要的，即不管谈判者对对方提出的方案如何满意，都必须明确表示反对这一方案，声明它完全不合适，使谈判对手相信，他的方案是完全令人讨厌的，不能接受的。
2.合作型谈判
尽管谈判中有各种各样的矛盾和冲突，但谈判双方还是存在合作与
交流的。谈判双方不是你死我活，你争我抢，而是为了一个共同的目标探讨相应的解决方案。如果对方的报价有利于当事人，当事人又希望同对方保持良好的业务关系或迅速结束谈判，做出合作型反应则是恰当的。
合作型反应一般是赞许性的。承认和欣赏对方实事求是地对待谈判的态度，但还必须强调进一步谈判的必要性。这种有必要进一步谈判的事先表示，可以降低对方认为自己低估了案情从而转入防御的可能性。
3.“双赢”谈判
“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。
“双赢”谈判强调的是：通过谈判，不仅要找到最好的方法去满足双方的需要，而且要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。
“双赢”谈判的结果是：你赢了，但我也没有输。从倡导和发展趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多障碍。
为谋求谈判开局的有利形势和实现对开局的控制，谈判者通常会采取相应的行动方式或手段，营造适当的谈判气氛，为实施谈判开局策略打下基础。
“良好的开端是成功的一半”，开局的好坏直接关系到整个谈判的成败。谨慎开局，才能在谈判中抢占先机，才会有更多的利益可以挖。
如果局开得不妙，或者开局时不谨慎，则很容易事倍功半。
一次，日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补其不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表紧紧抓住这件事不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间。
如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”
日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去。在此案例中，针对美方的开局方式日
方也采取了以攻为守的策略，捍卫己方的尊严和正当权益，使双方站在平等的地位上进行谈判。
一般来讲，谈判开局策略有如下四个方面：1．协商式开局策略。这是指以协商、肯定的语言进行陈述，使对方对己方产生好感，制造双方对谈判的理解充满“一致性”的感觉，从而使谈判双方在友好、愉快的气氛中进行。这种策略比较适用于谈判双方实力接近且过去没有商务往来的经历，第一次接触，都希望有一个好的开端。
此时要多用外交礼节性语言、中性话题，使双方在平等、合作的气氛中开局。比如，谈判一方以协商的口吻来征求谈判对手的意见，然后对对方的意见表示赞同或认可，双方达成共识。要体现充分尊重对方意见的态度，语言要友好、礼貌，但又不刻意奉承。姿态上应该不卑不亢，沉稳中不失热情，自信但不自傲，把握住适当的分寸，顺利打开局面。
2．坦诚式开局策略。这是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或意愿，尽快打开谈判局面。这种策略比较适合双方过去有过商务往来，而且关系很好，互相了解较深，将这种友好关系作为谈判的基础。在陈述中可以真诚、热情地畅谈双方过去的友好合作关系，适当称赞对方在商务往来中的良好信誉。由于双方关系比较密切，可以省去一些礼节性的外交辞令，坦率地陈述己方观点以及对对方的期望，使对方产生信任感。
坦诚式开局策略有时也可用于实力不如对方的谈判者。己方实力弱于对方，这是双方都了解的事实，因此没有必要掩盖。坦率地表明己方存在的弱点，使对方理智地考虑谈判目标。这种坦诚也表达出实力较弱一方不惧怕对手的压力，充满自信和实事求是的精神，这比“打肿脸充胖子”，大唱高调掩饰自己的弱点要好得多。
3．慎重式开局策略。这是指以严谨、凝重的语言进行陈述，表达出对谈判的高度重视和鲜明的态度，目的在于使对方放弃某些不适当的意图，以达到把握谈判的目的。这种策略适用于谈判双方过去有过商务往来，但对方曾有过不太令人满意的表现，己方要通过严谨、慎重的态度，引起对方对某些问题的重视。
例如，可以对过去双方业务关系中对方的不妥之处表示遗憾，并希
望通过本次合作能够改变这种状况。可以用一些礼貌性的提问来观察对方的态度、想法，不急于拉近关系，注意与对方保持一定的距离。该策略也适用于己方对谈判对手的某些情况存在疑问，需要经过简短的接触摸底。当然慎重并不等于没有谈判诚意，也不等于冷漠和猜疑，这种策略正是为了寻求更有效的谈判成果而使用的。
4．进攻式开局策略。这是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得谈判对手必要的尊重，并借以制造心理优势，使谈判顺利进行下去。这种进攻式开局策略只有在特殊情况下使用。例如，发现谈判对手居高临下，以某种气势压人，有某种不尊重己方的倾向，如果任其发展下去，对己方是不利的，因此要变被动为主动，不被对方气势压倒。
正如上例，进攻式策略要运用得好，必须注意有理、有利、有节，不能使谈判一开始就陷入僵局。要切中问题要害，对事不对人，既表现出己方自尊、自信和认真的态度，又不能咄咄逼人，使谈判气氛过于紧张。
一旦问题表达清楚，对方也有所改观，就应及时调节，使双方重新建立起一种友好、轻松的谈判气氛。
谈判的开局阶段是指谈判准备阶段之后，谈判双方进入面对面谈判的开始阶段。谈判开局阶段中的谈判双方，对谈判尚无实质性的感性认识。各项工作千头万绪，无论准备工作做得如何充分，都免不了遇到新情况、碰到新问题。
因为在此阶段中谈判各方的心理都比较紧张，态度比较谨慎，都在调动一切感觉功能去探测对方的虚实及心理态，所以在这个阶段一般不进行实质性谈判，而只是进行见面、介绍、寒暄，谈一些不是很关键的问题。这些非实质性谈判从时间上来看，只占整个谈判程序中一个很小的部分。
从内容上看，似乎与整个谈判主题无关或关系不太大，但它却很重要，因为它为整个谈判定下了一个基调。
由于谈判开局处理不好，会导致两种弊端：一是目标过高，使谈判陷于僵局。
二是要求太低，达不到谈判预期的目的。
因此，在谈判开局阶段我们应做好以下几方面的工作：(一)创造和谐的谈判气氛
要想获得谈判的成功，必须创造出一种有利于谈判的和谐气氛。
任何一方谈判都是在一定的气氛下进行的，谈判气氛的形成与变化，将直接关系到谈判的成败得失，影响到整个谈判的根本利益和前途，成功的谈判者无一不重视在谈判的开局阶段创造良好的谈判气氛。
谈判者的言行，谈判的空间、时间和地点等，都是形成谈判气氛的因素。谈判者应把一些消极因素转化为积极因素，使谈判气氛向友好、和谐、富有创造性的方向发展。
要想形成一个和谐的谈判气氛，就要把谈判的时间、环境等客观因素与谈判者自身的主观努力相结合，应该做好以下几方面的工作：1.谈判者要在谈判气氛形成过程中起主导作用形成谈判气氛的关键因素是谈判者的主观态度，谈判者积极主动地与对方进行情绪、思想上的沟通，而不能消极地取决于对方的态度。例如，当对方还板着脸时，你应该率先露出微笑，主动地握手，主动地关切，主动地交谈，都有益于创造良好的气氛。如果谈判者都能充分发挥自己的主观能动性，一定会创造出良好的谈判气氛。
2.心平气和，坦诚相见
谈判之前，双方无论是否有成见，身份、地位、观点、要求有何不同，一旦坐到谈判桌前，就意味着双方共同选择了磋商与合作的方式解决问题。因此，谈判之初就应心平气和，坦诚相见，这样才能使谈判在良好的气氛中开场。这就要求谈判者抛弃偏见，全心全意地致力于谈判，切勿在谈判之初就从对抗的心理出发，这只能不利于谈判工作顺利进行。
3.不要在一开始就涉及有分歧的议题谈判刚开始，良好的气氛尚未形成，最好先谈一些友好的或中性的话题。如询问对方问题，以示关心；回顾以往可能有过交往的历史，以密切关系；谈谈共同感兴趣的新闻；幽默而得体地开开玩笑，等等。这些都有助于缓解谈判开始的紧张气氛，达到联络感情的目的。
4.不要刚一见面就提出要求
如果一见面就提出要求，很容易使对方的态度即刻变得比较强硬，谈判的气氛随之恶化，双方唇枪舌剑，寸步不让，易使谈判陷于僵局。
由此可见，谈判尚未达成必要的气氛之前，不可不讲效果地提出要求，否则不仅不利于营造良好的谈判气氛，还会使得谈判基调骤然降温。
(二)正确处理开局阶段的“破冰”期谈判涉入问题前的准备时间，我们称为“破冰”期。谈判开局的准备时间与谈判前的准备阶段不同，它是谈判已经进入开始阶段的短暂的过渡时间，谈判的各方见面、寒暄、握手、笑谈等都是在此期间进行的。
正确把握“破冰”期，有利于谈判期的自然过渡，但应如何来把握“破冰”
期呢？
“破冰”期是谈判开局阶段的准备，那么这种准备时期应该把握多长时间为宜呢？这需要根据谈判的具体情况而定，通常情况看，“破冰”
期一般可控制在全部谈判时间的2%～ 5%为宜。长时间或多轮谈判，“破冰”期可以相对延长。
例如，谈判双方在异地的大型会谈，可用整天的时间组织观光，沟通感情，增进了解，为正式谈判创造良好的气氛。
“破冰”期是走向正式谈判的桥梁。如何掌握好“破冰”期的“火候”，也是谈判者的一种艺术，成功的谈判者都是从正确处理好“破冰”期开始。
“破冰”期延续的时间长了，会降低谈判效率，增大成本投入，甚至会导致谈判者乏昧，产生适得其反的后果：“破冰”期短了，会使谈判者感到生硬、仓促，谈判起来没有“水到渠成”的感觉，达不到创造良好开端的目的。
至于“破冰”期究竟进行到何种状态才算适宜，这不仅仅要以时间的长度加以考虑，更重要的是靠谈判双方的经验、直觉来相互感应。
在“破冰”期，应注意如下几个问题：1.行为举止和言语不要太生硬
谈判“破冰”期应保持感情的自然流露。谈判双方的言行举止应当是随和而流畅的，切不可语言生硬、举止失度，如说话粗俗、拉拉扯扯等不良行为，都不利于创造“破冰”期的和谐气氛。
2.不要紧张
许多性格内向或初涉谈判者，由于心情紧张，在面对谈判对手时，手足无措，不知说什么好，结果使对方也很不自然。谈判者必须力克心情紧张，特别是在一些涉外谈判中，不可面对高鼻梁、蓝眼睛的外国人就自惭形秽，唯唯诺诺，缩手缩脚。
3.说话不要唠叨
有些谈判者虽然快言快语，但是唠唠叨叨，一句话重复很多遍，在这惜时如金的谈判桌前是最惹人反感的，特别是在谈判的一开始，立刻会给人留下不好的印象。谈判者在“破冰”期的用语必须注意效果，简洁、精练。
4.不要急于进入正题
在创造气氛中我们已经谈到，谈判者初见面时不宜急于切入正题，而应首先沟通感情、增进了解，否则便犯了“破冰”期的大忌。俗话说“欲速则不达”，就是告诉我们办任何事情都要循序渐进，不可心急，谈判亦是如此。
5.不要与谈判对方较劲儿
“破冰”期的交谈，一般都是非正式的，通常采用漫谈的形式，因此语言并不严谨。谈判者不可对对方的每一句话都仔细琢磨，这会影响感情交流。如对方有哪句话出言不逊，切不可耿耿于怀，立即回敬，这只能弄巧成拙、招致蔑视。
6.不要举止轻狂
“破冰”期是展示双方气质、姿态的第一回合。谈判是一种文明竞争的方法。你在谈判中言行举止的第一印象，是影响对方对你所持态度的关键因素。如果谈判者在谈判的一开局就举止轻狂，甚至锋芒毕露地炫耀自己，这在富有经验的谈判者面前．就是一个初涉谈判的小丑形象。
当然，要很好地度过谈判“破冰”期、不要忘了微笑和幽默。
（三）在谈判开局阶段，探测对方情况，了解对方虚实
在谈判的开局阶段，不仅要为转入正题创造气氛，做好准备，更重要的是，谈判的双方都会利用这一短暂的时间，进行事前的相互探测，以了解对方的虚实，所以这段时间也被称为探测期。
在此期间，主要是借助感觉器官来接受对方通过行为、语言传递的信息，并对其进行分析、综合，以判断对方的实力、风格、态度、经验、策略以及各自所处的地位等，为及时调整己方的谈判方案与策略提供依据。
当然，这时的感性认识仅仅是初步的，还需在以后的磋商阶段加深认识。老练的谈判者一般都以静制动，用心观察对手的一举一动，即使
发言也是诱导对方先说，而缺乏谈判经验的人，才抢先发表意见，主张观点，实际上，这正是对方求之不得的。
如果谈判者不想在谈判之初过多地暴露弱点，就不要急于发表意见。
特别不可早下断语，因为谈判情势的发展，往往会使你陷于早下结论的被动中。
正确的策略是：在谈判之初最好启示对方先说，然后察颜观色，把握动向；对尚不能确定或需进一步了解的情况进行探测，这就涉及谈判正式开始时的启示、察颜观色、探测等方面的问题。
第一，要想启示对方先谈谈看法，可采取几种策略，灵活、得当地使对方说出自己的想法，又表示了对对方的尊重。
(1)征询对方意见，这是谈判之初最常见的一种启示对方发表观点的方法。如“贵方对此次合作的前景有何评”、“贵方认为这批冰箱的质量如何”、“贵方是否有新的方案”等。
(2)诱导对方发言。这是一种开渠引水、启示对方发言的方法。如“贵方不是在传真中提到过新的构想吗”、“贵方对市场进行调查过，是吗”、“贵方价格变动的理由”等。
(3)使用激将的方法。激将是诱导对方发言的一种特殊方法，因为运用不好会影响谈判气氛，应慎重使用。如“贵方的销售情况不太好吧”、“贵方是不是对我们的资金信誉有怀疑”、“贵方总没有建设性意见提出来”等。
在启示对方发言时，应避免使用能使对方借机发挥其优势的话题，否则，就会使己方处于被动中。
第二，当对方在谈判开局发言时，应对对方进行察颜观色。
注意对方每一句话的意思和表情，研究对方的心理、风格和意图，可为己方所做的第一次正式发言提供尽可能多的信息依据。
在谈判桌上，不仅要注意观察对方发言的语义、声调、轻重缓急，还要注意对方的行为语言，如眼神、手势、脸部表情，这些都是传递某种信息的符号。优秀的谈判者都会从谈判对手起始的一举一动中，感觉对方的虚实。
第三，要对具体的问题进行具体的探测。
在有些情况下，察颜观色并不能解决问题，这就要进行一些行之有效的探测了。
例如，要探测对方主体资格和阵容是否发生变化，可以问：“XX怎么没来？”
要探测对方出价的水分，可以问：“这个价格变化了吧？”
要探测对方的资金情况，可以问：“如果c方要我们付现金呢？”
要探测对方的谈判诚意，可以问：“据说贵方有意寻找第三者？”
要探测对方有否决策权，可以问：“贵方认为这项改变可否确定？”
此外，谈判者还可以通过出示某些资料或要求对方出示某些资料等方法来达到探测的目的。
(四)为了处理好谈判的开局，还要注意防止两种倾向：第一，切忌保守。
人在陌生的环境中与他人发生联系时，做事往往是较为谨慎小心的。
因此，谈判的开局阶段，谈判者通常是竞争不足，合作有余，更易保守，唯恐失去一个合作伙伴或一个谈判的机会。
如果因此一味迁就对方，不敢大胆坚持己方的主张，结果必然会被对方牵着鼻子走。开局阶段的保守，将会导致两种局面：一是一拍即合，轻易落于对方大有伸缩性的利益范围，失去己方原来应该得到的利益；二是谈判一方开局就忍让，迁就对方，使对方以为你的利益要求仍有水分，而把你的低水平的谈判价值保守点作为讨价还价的基础，迫使你做出更多的让步。因此，在谈判的开局阶段要敢于正视对方，放松紧张的心理，力戒保守。
为了防止谈判开局中的保守所导致的上述两个局面，就必须坚持谈判的高目标。谈判目标的高低，将直接影响谈判的成果，没有远大的目标，就没有伟大的创举。只有将谈判的目标定在一个努力弹跳能摸到的位置，才是恰当的。
在谈判开局中，坚持在一个高目标的基础上进行，就会避免出现不利情况，使谈判者在以后的谈判中获得恰当的利益。
第二，切忌激进。我们强调谈判的开局要有一个高目标，但高目标不是无限度地拔高，更不能把己方的高目标建立在损害对方利益的基础
之上。
如果谈判一方单纯考虑自己的利益，而忘记了谈判是双方或多方的合作，那么由于自己的要求过高而损害别人的利益，则会出现两种不利的局面：一是对方会认为你没有诚意，以致破坏了谈判的必要性。因此，谈判者在开局阶段，不仅要力戒保守，而且要防止因提出过分的要求而破坏谈判的气氛。二是对方为了抵制过高的要求，也会“漫天要价”，使谈判在脱离现实的空中楼阁中进行，只能导致徒劳无功地浪费时间。
这就是所谓的“以其人之道，还治其人之身”，从而使谈判陷于僵局。
在谈判的开局阶段，谈判者既要有一个高目标，又要防止不切实际地“漫天要价”。在处理谈判开局阶段中的竞争与合作、索取与退让的关系以及把要求的目标限定在一个科学、适度的范围内的过程中，我们应科学地分析和预测彼此价值要求的起点、界点、争取点，从而找到谈判的协作区，以决定开局中利益要求的限度。
谈判就像下棋，开局就要占据有利位置或战略性位置。
谈判的目的是要达成“双赢”方案。但是，在现实生活中，一个要榨橘子汁、另一个要用橘子皮烤蛋糕的情况毕竟太少见了。你坐在一个买家面前，你们心中都抱着同样的目的。
这里没有魔术般的“双赢”解决方案。他想要的是最低价，你想要的是最高价。他想从你的口袋里掏出钱来，放进他的腰包里。
智慧箴言：
跟下棋一样，运用谈判技巧必须遵守一套规则。谈判和下棋最大的区别在于，谈判时对方不知道这些规则，只能预测你的棋路。棋手将棋中的这几步战略性走棋称为“棋局”。开局时要让棋盘上的局势有利于你。
中局：谈判僵局巧应对
当谈判进入中期以后，要谈的问题变得更加明晰。这时谈判不能出现对抗性情绪，这点很重要。因为此时买方会迅速感觉到你是在争取“双赢”方案，还是持强硬态度，事事欲占尽上风。
如果双方的立场南辕北辙，你千万不要力争。力争只会促使买方证明自己的立场是正确的。最好是开始时赞同买方观点，然后运用“觉得、原来觉得和最后发现”这种先退后进的方法扭转局面。买方出乎意料地对你产生敌意时，这种先进后退的方式能给你留出思考的时间。
例如，如果买方说“我听说你们货运部有问题”，你听了之后不要与他争论，争论只能会让他怀疑你的客观性。你可以这样说：“我非常理解你对此的心情。许多购买者也有同感。我想那是几年前我们搬仓库时的事了。现在像通用汽车等大公司都信任我们，而且我们从未出过任何问题。但你可知道我们总能发现什么？我们让买方仔细察看后，他们总发现……”
在中局占优的另一个方法是交易法。任何时候买方在谈判中要求你做出让步时，你也应主动提出相应的要求。
比如，你在销售叉车，最近卖了一笔大单给一家仓储式五金店。他们要求赶在开张前30天送货。后来该连锁店的业务经理打电话说：“我们商店提前竣工了，所以想提早开张。你能否提前到下星期三将叉车送来？”
尽管你的第一反应很可能是回答“好的”，但建议你用交易法。你可以跟这位业务经理说：“老实说，我不知道能否那么快送货。我得同计划人员确认一下，看看他们能有什么办法。但我可否问一下，如果我们能替你做到，你能为我们做些什么？”强调这一点能阻止对方的“软磨硬泡”。如果买方知道他们每次提出要求，你都要求相应的回报，就能防止他们没完没了地提更多的要求。
在进行谈判的过程中，你经常会遇到各种僵局、困境或者是死胡同。
这三者并不相同，所以我们不能混为一谈。
所谓僵局，就是指谈判双方就某一个问题产生巨大的分歧，而且这种分歧已经影响到谈判的进展了。
所谓困境，就是指双方仍然在进行谈判，但是似乎无法取得任何进展了。
所谓死胡同，就是指双方在谈判过程中产生了巨大分歧，以致双方都感觉没有必要再继续谈下去了。
谈判新手很容易混淆僵局和死胡同。
你的公司生产卫浴设备，新泽西一家潜水用品供应公司的总裁用雪茄指着你的鼻子大吼：“还是让我教你两招儿吧，小子。你的竞争对手会给我90天的账期，所以如果你不能给我账期，我们就没什么好谈的了。”你知道，成立72年来，你的公司从来没有答应客户超过30天的账期，所以你很容易认为双方的谈判进入了死胡同，可实际上这只是一个僵局。
对于谈判新手来说，这种情形听起来好像是死胡同，可对于谈判高手来说，它只是僵局罢了。无论什么时候，你都可以使用一种非常简单的策略来打破这些僵局。该策略被称为“暂置策略”。
1973年阿以战争爆发之后，人们就曾有效地运用这一策略解决了双方的问题。当时美国的代表前往中东，告诉以色列人：“请坐下来，跟埃及政府谈谈看。如果你们不这么做的话，很可能就会有人发动第三次世界大战。”他们的反应很可能会被很多人误以为谈判进入了死胡同：“好吧，我们可以跟他们谈，可我们想首先声明一点，有一件事情是绝对无法谈判的。无论出现什么情况，我们都绝对不会退出西奈沙漠。我们在1967年的时候就占领了这个地方，我们的许多油井都在那里。我们绝对不会退出西奈半岛。”
你难道没有遇到过类似的威胁吗？“我们并不反对跟你做生意，但有一点必须声明，我们绝对不会接受你们的支付条款。如果你一定要坚持这一条款，那就别谈了。你必须像其他供应商那样，给我们90天账期。
如果你能接受这一点，我们就可以谈，否则的话，那就没什么好谈的了。”
在对付以色列人的时候，人们足够聪明地使用了暂置策略，效果好
极了。当你用它来解决一些看似根本无法解决的问题的时候，你不禁会为这一策略的效果大吃一惊。谈判代表告诉对方：“可以。我想我们知道西奈沙漠对你们有多重要了，你们的油井在那里，你们在1967年的时候就已经拥有了这块土地。好吧，那就让我们先把这个问题放到一边，讨论另外一些重要问题吧。”
我们非常清楚，埃及人对西奈地区的态度同样坚决：他们要求以色列一定要从西奈地区撤军。通过使用暂置策略，我们就可以首先解决许多小问题，并在这个过程中为后面的谈判积聚一些能量。当我们重新把谈判的重点转回西奈地区撤军问题的时候，这个问题似乎就不是那样无法解决了。大家知道，以色列人最终还是从西奈撤走了军队——虽然他们当初曾反复重申自己绝对不会撤军。
1991年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前跟巴勒斯坦解放组织进行谈判，国务卿詹姆斯·贝克再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。
于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备跟巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”
通过讨论这些看起来微不足道的问题，一步一步地把谈判推向前进，然后提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，就会发现再跟以色列人讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意跟巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。
当你正在跟客户谈判，而客户告诉你：“我们可以跟你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在销售会议那个月的一日之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”
即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对您很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如我们可以讨论一下这项工作的细节问题，您希望我们使用工会员工吗？关于付款，您有什么建议？”
通过使用暂置策略，你可以首先解决谈判中的许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把谈判的焦点集中到某一个问题上（那样双方就一定要分个输赢）。
首先解决那些小问题，谈判双方就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。而那些缺乏经验的谈判人员总是相信自己首先必须解决那些比较重大的问题。
你可能会问：“如果我们不能在重要问题上达成共识，为什么还要浪费时间讨论那些微不足道的问题？”谈判高手非常清楚，一旦双方在那些看似微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服。
当谈判人士陷入谈判僵局时，千万不要只为自身利益考虑，而应该适当地顾及对方利益的实现，只有双方相互理解、共同妥协才可能走出僵局，否则只会让谈判走向破裂。
几乎所有的谈判人士都遇到过谈判陷入僵局的现象。当谈判双方都不愿意对分歧做出相应的妥协时，谈判进程就会出现停顿，谈判也就陷入了僵局。
谈判僵局一般都是在谈判进入实质性的磋商阶段之后出现的，这种情况出现的原因常常是谈判双方出于某些原因而相持不下，最终陷入进退两难的尴尬境地。谈判僵局的出现会使谈判进程受到很大影响，如果不能很好地避免僵局的出现，或者当僵局出现时谈判双方不能有效地加以解决，那么很可能会马上出现谈判破裂的局面。
中国南方一家公司以生产农业机具为主，但是公司没有相应的销售渠道，产品的销售一直被一家知名的销售公司严格控制，也就是说，这家农机公司只是制造和装配农业机具，从来就没有开展过销售业务。那家知名的销售公司的销售额极大，在市场上具有雄厚的实力。正因为如此，所以这家生产农业机具的公司几乎每天就是为了满足销售公司的需求而运行，也就是说，销售公司需要什么，农机公司就生产什么，并且由销售公司决定生产的数量。在合作过程中，销售公司不断压低产品价
格，同时要求农机公司提供更多的额外服务。但是，由于原材料涨价等因素，农机公司的利润趋近于零，有的产品甚至出现亏损。在这种情况下，农机公司提出要和销售公司进行谈判。
因为双方已经有了很多年的交往，所以谈判直奔主题。农机公司提出希望销售公司顾及其眼前面临的困境，适当地改变其亏损形势，以便使以后的生产活动得以正常运行。但是，销售公司的谈判代表们非常坚决地表明了态度：“你们这些产品的全部业务都是从我们这里得到的，我们理应受到特殊待遇。如果没有我们销售公司的努力，你们公司根本就不会撑到今天，所以你们有责任供应我们所需要的产品。你们应该尽可能地提高自己的工作效率，抓好管理成本的控制，你们应该向效率、向管理要利润，而不是向我们。”