一旦汽车市场从买方市场转变成卖方市场,或者由卖方市场转变为买方市场,整个行业就会发生激烈的变化,同时也扰乱了生产商和经销商。为了应对这种变化的形势,必须采取一定的调节措施。一些调节措施已经司空见惯,但是,历史从不会完整地重复自身,因此总是会有一些新鲜的事情发生。当今的经销商分销系统以及该系统的整个发展史都证明了这一点。
在我担任通用汽车首席执行官期间,我将我的大部分注意力都放在了经销商关系上,又是几乎达到了专业的地步。我之所以这样做,主要是因为20世纪20年代这段现代汽车分销问题逐渐形成时期中的经历,它告诉我,在这种行业里,为了企业的稳定和发展,必须拥有稳定的经销商组织。
与此相反的是,20年代早期汽车业的主流就是制造商全程处理产品、定价、广告和促销等各项事务,其余的分销任务留给经销商承担。还有一些人尽量缩减了经销商的责任。他们认为在消费者进入经销商的销售大厅之前就已经基本上确定了购买意向,因此他们忽视了对稳定的经销商组织的开发。制造商并没有考虑个体经销商地位的合理性及其内部组织与市场问题的复杂性。
在我看来,超过13700家美国通用汽车经销商的幸福以及他们约20亿美元的投资必须成为公司的主要考虑因素之一。只有你拥有一群健全、繁荣的经销商作为业务伙伴,你的分销专卖系统才能发挥作用。我从不对无论从什么方面都不能为我带来好处的业务关系感兴趣。我一直认为,在这种关系中,每个人都应该站在自己的位置上,并得到相应的回报。
汽车分销中经销商的重要性可以从两方面来看。首先,和很多行业一样,经销商和客户直接打交道,是他在与顾客做生意。另外,生产商是在和经销商做生意,而不是和消费者—除非生产商通过广告、车展或其他形式直接向消费者传递信息—我还应该加上一句,大街上和高速公路上跑着的产品对消费者而言也是一种劝诱。
其次,汽车行业里经销商拥有专卖权。什么是专卖经销商?想象一下美国零售的情况。先考虑一种情况,比如,一个街拐角的杂货店通常经营着很多品种的产品,这些不同厂商制造的产品之间通常总会构成竞争关系,对任何制造商而言,杂货店都只是一个传统的购买者。再考虑一种相反的情况,如加油站,它是某一个制造商或者该制造商的子公司或分公司的代理机构。专卖汽车销售商和制造商之间的关系介于这两个极端之间。从法律的角度看,他不是某一个制造商的代理,但是,在他所在的群体里,他已经挂上了他的产品所对应的制造商的标签。一般说来,制造商会将某一地区的销售权分配给他,但是,并没有限制他不能到其他地方去销售,同样,别的经销商也可以到他的区域来销售。
每个经销商在他所在的社区通常都是声名显赫的商人,他们和客户—通常是他们的邻居—接触、交易,并为所售出的产品提供服务。经销商作为本地商人的人格、交际圈以及声望对专卖分销的类型都有影响。我们整个的销售方式就依赖于这种自筹资金的商人,我们以我们通用汽车的专卖权为基础向他们提供有盈利可能的机会。
经销商和制造商在彼此的关系中都拥有特定的权利,并承担相应的义务。他们会签订一份包括各种条件的销售协议;换句话说,经销商和生产商的关系就通过这种专卖权来管理。经销商同意提供资金、场地、适当的销售人员、服务机制以及其他类似条件。他需要培养该地区的市场,储存、销售多余的零部件。根据专卖协议的规定,制造商主要通过该专卖经销商完成几乎全部的销售。作为一个整体,经销商取得了销售制造完毕、打好商标的产品的权利,并且可以得到制造商对销售活动的一般性支持。制造商在为年度车型变化而做的加工准备以及在相应的研发与工程设计上进行巨额投资来保证他的车拥有良好的销路。这种专卖体系的一个特色就是制造商向经销商所提供帮助的数量和种类。这其中包括技术支持和对经销商交易各阶段—比如,销售、服务、广告、业务管理、特殊工厂推出的培训项目—所提供的各种项目,从而帮助经销商处理好自己的业务。
汽车并不像消费者通常购买的现货供应类商品那样不需定制。它是一种高度复杂的机械产品,对于一般购买者而言,它是一笔巨大的投资。购买者可能希望每天都能驾驶它,然而他只拥有很少的机械知识,甚至根本就一无所知,这时,他就只能依靠他的经销商来为他服务,帮他维护车辆。
因此,经销商绝对不能仅仅对展示和销售商品的设施及组织—这只是普通零售商所具备的单一功能—进行巨额投资,它还必须为产品售后服务和终生维护相关的设施和组织进行投资。除此之外,他还必须做好收购旧车、修理复原,以及平均销售一辆新车就需要卖掉一辆或两辆旧车的准备,因为他可能需要在贸易的基础上完成旧车的转售。
制造商和专卖经销商都要承担道德和相关的经营风险,对于经销商而言,是对销售和服务设施的投资,对于制造商来说,是对生产设施的投资—包括工程设计开发费用以及年度加工成本。双方都依赖于制造商赋予产品的吸引力以及专卖经销商销售以及服务的效率。
我们在分销方面的两个目标—产品的经济性和稳定的专卖经销商组织—多年来一直是我们思考和工作的重点,因为它们过于复杂,在某种程度上会随着环境的变动而变化,而解决方案通常并没有立竿见影的效果。一段时间内的最佳政策与实践可能在后来就不再是最好的解决方案了。可以说,在经销商关系方面还需要一种“新模型”。
1920年以前,汽车的分销主要依赖于分销批发商,他们再根据自己的判断将汽车分包给各个经销商。但是,随着时间的演进,制造商逐渐接管了分销批发商的职能,而经销商仍然维持了他们的零售职能。
有人可能会问为什么汽车业会采取这种分销方式。我认为,答案部分在于汽车制造商不可能在不引起太大困难的情况下就承担起零售自己产品的职能。当旧车于20世纪20年代大规模地以折价物的形式出现之后,汽车的买卖就更像是一种交易而不是一种销售了。对于制造商而言,组织并监督成千上万的交易所非常困难;作为一种技巧,交易并不是能够非常容易地被融入管理控制的传统组织架构中的。因此,随着专卖经销商这种组织的发展,汽车的零售业务也在蓬勃发展。
1923—1929年间,新车需求进入平台期,整个行业自然就必须将重点从生产转向分销。从销售这一端看,这就意味着销售的难度增大了。全新的经销商问题开始出现了。
为了应对这种形势,我在20世纪20年代以及30年代早期对经销商进行了个人访问。我以一个私人轨道车作为办公室,和公司的几位助手几乎跑遍了美国所有的城市,每天拜访四五位经销商,在他们的“交易结束厅”与他们隔着桌子会谈,并请他们就与公司的关系、产品的特点、公司的政策、消费者需求的趋势、他们对未来的看法等很多和业务相关的问题发表意见和建议。我对出现的每个问题都仔细记录,并在回去之后仔细研究。之所以这样做,是因为我认识到无论我们常规组织方式的效率如何,个人会谈总是有它特殊的价值;而且,作为公司的首席执行官,我的兴趣就在于这些总体政策。这种耗时、耗力的方式在当时的情况下非常有效。我们所认识到的很多东西后来都在我们的经销商协议中得到了反映,特别是通过各种讨论会建立起了沟通的渠道。其他的方式也部分满足了这种需求。
从我们的现场调查中,我发现了20年代中晚期时正在发生的历史性变革,即经销商们的经济地位不如原来那么令人满意,而且我们的专卖商的需求在降低。很明显,不仅需要针对我们危如累卵的经销商们采取行动以保护他们的利益,还需要从公司的整体利益着手采取行动。我们必须在健全而经济的基础上完成对公司产品的分销。
我于1927年9月28日在密歇根州米尔福德测试场的一个会议上对《美国时报》的汽车编辑所做的演讲中提到了经销商们对这一变化环境的预言。从整体上谈起这个行业过去的实践时,我做了如下评论:
唯一的想法就是尽工厂所能制造出尽量多的汽车来,然后销售部门就会强迫经销商们进货并付款,而毫不考虑这种做法的经济性—我的意思是,不考虑经销商们销售这种车型的能力。这当然是错误的,而且,不仅在我们这个行业里是错误的,在其他行业也一样是错误的。从原料到最终消费者的销售过程可以变得更快,而这种效率更高、稳定性更好的行业中所包含的最低销售量……这绝对违背了通用汽车关于要求经销商购入量要高于他们应该采购数量的政策。一旦我们停止了某种车型的生产,经销商们自然就必须帮助我们。他们非常清楚自己的责任,并且从未反对这样做……
这一于1927年发表的声明为通用汽车提供了一种新的经销商—制造商关系,这种关系主要基于公司和销售商对双方分担和独立承担的义务的清楚认识。
汽车分销中的关键而又悬而未决的问题最早出现于20年代和30年代,并且和业务的本质密切相关。这些问题就是市场的渗透、车型生命周期结束后的库存清算、经销商经济性以及制造商和经销商之间就双方业务进行双向沟通的难度。
我们的目的就自然地放到了尽量有效地进行市场渗透上了。由于这一计划最终必须由我们的经销商负责实施,因此必须找到一些地段和规模都很合适的经销商。问题的难点在于决定他们的位置。20世纪20年代我们对汽车市场的了解并没有现在这么多,因此,我们开始对市场及其潜力展开了经济学研究,并采用人口、收入、过去的性能、商业周期以及其他内容来进行市场的经济性研究。
结合这类信息,我们就可以根据相应的市场潜力来处理经销商的地理分布问题。比如,在一个拥有几千名居民的地区,这个问题相对就比较简单。只要一个经销商就可以完成全部市场渗透所必需的工作,我们和经销商就可以以我们的研究为基础判断应该为他设定怎样的目标,并以此目标为基础衡量他的绩效。但是,在那些人口超过百万的城区,这个问题就变得复杂起来。
因此,我们首先必须从整体上研究这个地区来确定每条产品线在该地区的市场潜力。然后我们将其按照相邻的原则分解开来。结合这些信息,我们就可以在邻近地区市场潜力的基础上布置经销商了。当然,经销商必须拥有与该地区规模相适应的资金、场地、日常开支以及相应的组织。
这种理性化的分销问题解决思路是我突然之间想到的。它为经销商和制造商提供了最基本的好处。正如我所说,经销商在他的范围之内是一位专家,他比任何人都更了解该地区及居民的特点。同样,对于客户而言,从很多方面来看,他们都更愿意与本地商人进行交易,包括服务。这种方式还为制造商提供了一种从微观视角了解他的分销问题的途径。我们很自然地希望经销商能够把他的直接市场放在他所考虑的第一位,并尽力做好。
除非是处于典型的卖方市场,否则关于为新车清道而清空旧车库存—并且最小化损失—的问题永远都是经营人员的难题。这个问题最早于20世纪20年代晚期表现出了它的重要性。由于经销商必须提前三个礼拜基于预期市场需求来估计他们的需求,这个问题就出现了。在制订最终生产计划时,公司要考虑这些需求预测。因此,生产计划的提前量是以月为单位计算的,如果因为环境变化导致预期市场需求发生了变动,当前车型的库存清理工作就会发生异常。但是,无论正常还是异常,最终这都是一个必然需要面对的问题。
20年代早期,发布新车型时经销商们必须自己掏钱清空自己手中的旧款库存。经过大量的研究,我们认为,唯一的公平方式就是公司也承担部分责任。我的记忆就是早在20世纪20年代中期我们就开始于每个车型年结束的时候向经销商提供清算补贴。1930年,我们形成了在每个车型年结束时帮助经销商处理多余存货的政策。对于那些“完成了合同”的经销商,我们对他未售出的库存新车提供补贴。只有库存新车数量超出经销商预计新车数量—这在销售合同中有明确的记录—3%的部分才可以享受补贴。补贴款项的多少由通用汽车决定。随着时间的变动,补贴的计算基准也会变化。当前的政策是对新车型发布时库存的老车型以及停产车型的新车库存提供5%的折扣。
我相信在汽车业里我们是率先实行这一政策的。它反映了我们保护经销商免受不合理的产品换代损失的愿望,也反映了我们希望各事业部的管理层在车型年末期提高生产计划合理性的愿望。无论出于什么原因,一旦在车型年中出现了过度供应的情况,这一机制就会自动对工厂进行惩罚。
有人可能会认为,年度生产、销售周期问题的理论解决方案应该是在新车型发布的时候让经销商手里没有旧款的新车。但是,从经销商和制造商双方来看,出于若干个原因,这一想法既不可能实现,又不受欢迎。我们在全年中的每个月都应该尽量多做生意,而每个车型年结束的时候,应该清空分销渠道以保证新车的通畅流入。而且,通常在新车型年刚开始的时候还需要一些旧款车库存来保证业务的延续性。基于这些原因,这个问题就成为了一个永恒的问题,并成为了我们工作的重点。
尽管20世纪20年代通用汽车的经济状况得到了很大的改善,但是并没有事实能够证明我们经销商的经济状况也得到了相应的提高,因此我们在考虑经销商问题时就遇到了障碍。当一位经销商的盈利下滑时,我们无法确定这究竟是因为新车的问题,还是旧车的问题,或者是服务问题、配件问题,还是其他问题。缺乏这些事实依据,就很难制定正确的分销政策并收到效果。
在我前文提到的测试场演讲里,我就这一问题发表了如下评论:
我想向你们简要描述一下我所认为的当前汽车业中所存在的巨大问题,以及通用汽车为纠正这一问题所正要采取的措施。
在几乎所有的美国城市里,我都向我们的经销商非常坦诚地承认,我非常关注他们中的很多人—甚至是那些以非常合理的效率完成任务的人—都没有得到他们应得的投资回报这一事实。在这里,请允许我宣布:就我目前掌握的事实而言,我认为在过去的两到三年里,情况已经得到了很大改善,但是作为通用汽车的管理人员,我必须关心从原材料到最终客户的所有环节。我认识到这整个链条的强度不会高于它最薄弱的环节。我从整体上对我们的经销商组织运营情况的不确定性表示担心。我希望这种关于不确定性的担心是没有根据的。我相信,肩负着如此的重任,我们必然能够消除所有这些不确定性,我们的经销商将清楚、科学地了解他们的运营情况—就像我们了解通用汽车的运营情况一样。
这又让我们想到了这个词—正确核算。我们的很多经销商—这也同样适用于其他组织的经销商—都拥有良好的会计核算系统。还有很多经销商的会计系统平平常常。我很遗憾地说大部分经销商实际上并没有会计系统。很多经销商并没有有效地利用会计系统。换句话说,这些会计系统还没有达到能够为经销商提供反映经营状况的地步:什么地方有漏洞,他应该如何改善自己的状况?正如我前面所说的那样,必须消除不确定性。不确定性和效率之间的距离就像南北极那样遥远。如果我对着我们的经销商组织挥舞魔杖就能够让每个经销商都拥有正确的会计系统,就能让他们知道自己业务的所有事实并以一种睿智的方式来处理所有偶发事件,我愿意为此付出巨大的代价,而且大家也都会认为这一举动非常合理。它将成为通用汽车曾经做过的最好的投资。
相应地,我们于1927年创建了一个名为汽车会计公司的组织。我们开发了一种适用于所有经销商的标准会计系统并派出一名高级职员去帮助该公司实施这一系统,还建立了审计系统。后来,随着经销商们财务问题处理经验的不断积累,并且当时也处在经济衰退的压力之下,我们对审查政策做了修订。我们开发了一种抽样审计系统,借助于此可以进行跨部门分析。我们对大约1300位汽车经销商(大约占经销商数量的10%,占通用汽车销售额的30%)的会计记录进行了定期分析,而且这部分的费用由通用汽车自己承担。另外,通用汽车还每月从占经销商总数达83%、 销售额达96%的经销商那里获取财务报告。这是一项庞大而昂贵的工作,但是它可以让通用汽车的每个事业部和总部都能够对整个分销系统进行检查—既可按照经销商进行检查,也可以按照分组进行检查—并确定问题的所在,找出解决问题的方法。而且,经销商本人不仅能够对他自己的业务进行睿智的判断,还可以将自己的情况与整体平均情况进行比较。采用这种方式之后,就可以在危害出现之前将隐患消除掉。
当然,偶尔隐患也会自己暴露出来。20年代晚期,通用汽车投入了可观的资金用于挽救几家战略经销商脱离破产的境地,因此承受了20万美元的损失。但是,我们总结了这个思路之后,发现我们的目的不应该是通过稳定特许经销商来降低经销商的调整率,而应该是进一步帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商。当时的通用汽车承兑公司副总裁阿尔伯特·迪恩和唐纳森·布朗负责将这个想法变成可行的计划。我们于1929年6月采取了措施:我们组建了通用汽车控股有限公司,迪恩先生出任首任总裁。1936年,这家子公司变成了汽车控股事业部。这个事业部的职能就是为经销商提供资金,并临时享受相应的股东权利与义务。我们投入了250万美元用于启动这个子公司。当我们度过了试验阶段之后,我们发现这实在是我们在分销领域所能想到的最佳办法。我们还认识到了它的真正价值并不在于最初的拯救破产经销商的目的,而在于以优惠的条件向有能力的人提供帮助—不仅是资金帮助,还包括提供管理建议以及对他们进行正确的经销培训。
汽车控股公司开发了一些管理技巧供经销商使用,这确实帮助经销商提高了盈利的可能性。它发现了一些合格的经销商,并为他们提供了适当的资金支持,帮助他们盈利以返还汽车控股公司的利息,并最终获得独立。
在我那个时代,事情就是这样处理的,而现在,尽管某些财务细节发生了一些变动,但是事情的处理方式仍然没有多少变化:潜在的经销商将他可用的资金投入到专卖权上去。汽车控股公司则提供不足的部分(现在经销商通常要至少提供总投资额的25%)。当经销关系确立之后,经销商将获得一份工资,外加一定的分红—这是由汽车控股公司放弃一部分投资利润做出的让步。这份红利相当于汽车控股50%的利润(汽车控股将首先从经销商的收入中拿去投资额的8%作为资金成本)。直到汽车控股的投资都被经销商赎回之前,他都一直保留着股份控制权。
后来红利分配方案发生了一些变化。现在的红利直接由经销公司派发到经营者,因此成为了经销公司的直接费用,这大概等于扣除15%资金成本之后利润的三分之一。最初要求经销商必须将他的全部红利都用来赎回汽车控股的投资,但是后来发现经销商的个人所得税使他无法执行这一规定,因此现在无论经销商是否愿意将他的全部红利都用于赎买汽车控股的股权,但是公司规定他只可以将红利的50%用于赎买股权。这种方式的结果就是随着收入的积累,经销商就可以逐渐成为自己公司股权的全部所有者。后来的事实表明,通用汽车所提供的帮助得到了经销商的高度评价,以至于他们经常拒绝赎买汽车控股的最后一份股权。
从建立之初到1962年12月31日,汽车控股在美国和加拿大共投资了1850家经销公司,总投资超过1.5亿美元。在这些经销商中,1393家赎买了汽车控股的投资,截至1962年年底,汽车控股在剩下的457家经销商处的投资额仍达到了接近3200万美元。大约565家完成赎买工作的经销商在1962年仍然在经营,并且其中有很多已经跻身美国和加拿大最杰出经销商的行列。也有一些各方面能力都足够但仅仅达不到最低资金额度要求的人借助于汽车控股的力量拥有了自己的公司。有些人从很微薄的投资起步,最终成为了百万富翁。这项计划也让通用汽车受益匪浅。
无论是从销量还是从净利润的角度看,汽车控股所管理的经销商和通用汽车其他具有相似潜力的经销商的成绩基本相同,因此,这一计划基本实现了最初的目标。
汽车控股在美国和加拿大所投资的1850家经销公司中,只有198家因运营失常而遭清算,其中62家在1929—1935年的大萧条中关闭,其余的136家则是此后关闭的。
尽管汽车控股经销商的新车销售额从未达到过通用汽车总销售额的6%,但是,自1929年汽车控股公司成立以来,他们共销售了超过300万辆新车,经销公司分红前收入超过了1.5亿美元。
公司授权增加汽车控股在美国和加拿大的投资基金数额,1957年5月,汽车控股可动用的投资资金上限达到了4700万美元,其中700万美元可以用于投资房地产。
借助于汽车控股和经销商的紧密接触,通用汽车现在对经销商问题的了解更加清晰、更加全面了。汽车控股也为公司更好地了解零售市场及消费者偏好提供了帮助。但是,最重要的是,它对于发展和维持牢固、管理有序并有适当金融联系的经销商体系非常有帮助。
我相信通用汽车肯定是在美国和加拿大的汽车业中最早采用这种看人下菜式的股本注入方式向小商人提供帮助的企业,并且最早认识到经济发展中的最重要需求之一就是为小企业提供风险基金。通用汽车的两个竞争对手现在也在开展类似的计划—福特自1950年开始,克莱斯勒自1954年开始。汽车控股前任总经理赫伯特·古尔德(Gould)这样说道:“当你的竞争对手开始仿效你的时候,这就是最好的勋章。”
20世纪20年代末期制造商和经销商最需要的东西就是更好的沟通途径和可靠的契约关系。当然,我们也拥有大区和地区高级执行人员,他们和经销商就日常工作保持定期的联系。但是,公司的政策还存在一定的问题,需要更深入的合同以及更深入的信息来促成某些具体的合作。正如我所说,其他总部官员们会经常和我一起现场拜访经销商。这些拜访让我明白了经销商非常希望在与区域经理建立联系的同时也能够与公司保持联系。同样清晰的还有一个事实,即和这些偶尔的拜访相比,还需要一些更具体的方式。因此,以这些早期的实地考察旅行为引子,我们又得到了一个想法,就是让经销商代表参加公司的会议。这个想法促成了通用汽车内一个特殊机构即通用汽车经销商顾问委员会的建立。
通用汽车经销商顾问委员会最初拥有48名成员,分成四组,每组12人,他们可以和公司的高层管理人员会面。之所以成立这个顾问委员会,就是为了能够保证持续的系列圆桌会议来讨论分销问题。多年以来,我每年都会变动这个顾问委员会的人选,使其能够代表所有的汽车制造事业部、国内所有的单位、各种类型的地区、不同的资本构成方式。他们为顾问委员会带来了各种各样的经销商问题,并提供了不同的思路。
作为公司的总裁,我成为了这个顾问委员会的主席。负责分销的副总裁以及一些其他高级管理人员也成为了该顾问委员会的成员。顾问委员会的第一项任务就是制定出能够改善经销商关系的政策。我们的会议主要是处理政策问题,而不是政策的行政管理问题。
顾问委员会具体负责的主要工作就是讨论,这些讨论能够有助于构建平等的经销商销售协定的基础政策。这种销售协定开发出来以后,对通用汽车的专卖权提供了增值的效果,并支撑了近年来的零售业务—平均每年销售额高达180亿美元。
在1937年9月15 日与经销商顾问委员会的交流中,我回顾了我与这个委员会打交道的经历:
过去三年里各种各样的顾问委员会成为了我运营经历中的亮点,我也高度重视这一过程中的个人交往和友情。从我个人的观点来看,仅仅如此就足够有价值了,而且讨论这种有趣问题的机会也很难得。它可以激发我们的思维,并且我确信它确实起到了加速这一过程的效果。委员会成员从多种角度剖析这些问题的方式给我留下了尤为深刻的印象。我也被大家这种希望从根本上解决问题而不是治标不治本的愿望所深深鼓舞。非常有趣的是,一段时期以来治标不治本曾经是我们这个国家的思维模式,因此第一次会议上提到的从根本上解决问题的概念让我印象深刻。我们刚刚从经济大萧条中走了出来,几乎每个从业者都遭受了重大损失,经销商系统也不例外。焦虑混合着对未来盈利可能性的期望自然就成为了顾问委员会面前的主导话题。大家提出并分析、讨论了很多建议。非常令人欣慰的事情就是大家一致认为我们应该处理盈利的本质问题—不是从通货膨胀的角度找原因,而是从让我们的业务有序、找出使我们的预测更为准确的方法—换句话说,就是追求更高的效率,而不是简单地将我们的低效用更高的价格转嫁到消费者头上。实际经验已经证实了这类决策的正确性—借助于分析,也可以肯定它总是正确的。
作为顾问委员会的主席,在我们所有的会议上我都尽力向与会成员们传递一种信息,即公司诚挚地希望能够积极主动地推进和经销商的关系,并且公司希望这些举措能够尽快实施、长期实施。当然,在像通用汽车这样的大企业里,需要征求、调和很多方面的意见,因此决策的制定必然比较慢。我相信,有些不熟悉情况的顾问委员会成员以及经销商可能会认为我们应该行动得更快些;当然,他们会那样想是非常自然的。在纸面上写下一条政策是件非常简单的事情,但是在美国这么大的地方、在我们这种从事复杂业务的公司里,采用行政管理的手段推行这种政策必然是一个循序渐进的演进过程—而不可能是一个革命的过程—耐心是非常必要的,这一点无论怎么强调都不过分。在这些困难之上,还有一件更困难的事情,即改变一个大组织在用某种特定的方式去处理某件特定的事情上的观点。我们都知道人类思想的惰性有多么大。
在协作业务方面,经销商销售协议无疑是一项开创性的工作。多年来它的技术细节发生了不少演变,甚至某些地方已经变得非常复杂了。协议中有些部分是专门针对汽车业的特点制定的。
无论对于经销商还是制造商而言,取消合同都是一件非常严重的事情。如果一位负责某个区域的经销商没有做他该做的工作,没有完成应该完成的销售额,或者由于某些原因而效率低下,应该如何采取措施?首先应该记住,通常他在这项业务中也投入了大量的资金。他拥有旧车,他还有展厅和产品标志。
在汽车业的早期,遇到这种情况就简简单单地停止那个经销商的专卖权并再指定一个新专卖商,清算销售公司的事情就留给了原来那个经销商。20世纪30年代,行业里通用的合同通常规定制造商提前90天通知或经销商提前30天通知就可以解除合同关系。同样还规定了制造商可以基于一些原因取消这种专卖权—当然,这些原因成立与否就依赖于法庭的裁决了。
考虑这个问题时,必须认识到,正如我前文所述,经销商可以卖掉他所拥有的一切资产,但是他不能卖掉专卖权,因为他并不拥有它。因此,需要为经销商提供明确、自由的政策来保护他们在取消合同时不会遭受大量的资金损失—即使是因为它自身的低效导致了合同的取消。我们采纳了这样一条政策,并将它写到了协议里面:公司会以经销商付出的价格收回经销商手中的新车库存。公司还会收回一定的产品标志以及某些特殊工具。公司还将收回他们手中的零件—只要距相应车型推出期不超过一定年限。如果经销商因租用的某些物品无法移交给新经销商而造成损失,公司可以承担一部分。公司会向经销商提供一张支票来弥补他没有抵押等负担的资产,并承担部分因租约带来的债务。
1940年,我们认识到,如果经销商在热销季节正要开始的时候放弃自己的专卖资格仍然会引起一些抱怨。其结果就是即将退出的经销商在销售合同结束之前的很长一段时间里只能以微利甚至不赚钱的方式经营,而新指定的经销商则一开始就遇上了容易赚钱的销售旺季。因此,我们在销售协议中加了这样一条,即终止合同必须提前三个月给出书面通知,而且这个通知必须在4月、5月或6月给出,从而保证最终的交接发生在7月、8月和9月。1944年通用汽车引入了一种针对特定时期的新销售协议,它允许暂时中断该协议,并且直至战后恢复生产两年之后这种销售协议才自动作废(实际上这一时间超过了三年)。后来这一时间被设定为一年。现在的经销商可以选择一年、五年或者无限期的合同期。尽管并没有做出在这些合同到期之后接着续签的保证,但是双方可以根据情况决定终止合同。
另一个非同寻常的通用汽车经销商组织—经销商关系理事会—创建于1938年,它起到了检查评估的作用,可以让心有怨言的经销商直接向公司高层执行人员面对面诉苦。我是这个理事会的第一任主席,当时还有三个高层执行人员加入了这个委员会。有时候我们会整天都在听一个案例。在得到了经销商和事业部的完整报告之后,我们为通用汽车制定了一个做决策时必须遵守的规则。这个理事会的主要作用就是阻止。各事业部必须确信他们的行为非常正确、可靠,并且不断寻找以改正他们在处理经销商问题上的不当之处,因为现在事业部以及经销商都已经进入了高层执行人员的审查范围。
我是带着深刻的感情以及某种程度的自豪来讲述这个故事的。1948年,当我从首席执行官的位置上退下来之后,三位通用汽车经销商来到我的办公室,告诉我,作为一个集体,经销商们想向我表达一下谢意,感谢我为经销商们创造了很多的机会。他们说他们了解到我对癌症研究的兴趣,愿意帮助我在这个领域建立一项基金。一年后,他们又来了,还带来了一张价值152.5万美元的支票供我建立艾尔弗雷德·斯隆基金,并且此后经销商们还不断为该基金捐款。后来这项基金就演变成了著名的支持癌症及医疗研究的通用汽车经销商感谢基金。我主要使用通用汽车的普通股对这一基金进行投资。现在这项基金已经增长到了875万美元,并且每年都能带来超过25万美元的收入。
我想在这里将几个思路整理到一起并用它们来分析当代面临的问题。1939—1941年,通用汽车和它的经销商们分享了飞速增长的繁荣时期。然后战争就到来了,这让我们体味了一种新的生活方式。战争期间美国没有制造汽车,根据政府管制的要求,我们将库存的新车全部销售了出去。一些经销商自愿清算了他们的业务,很多人加入了军队。一小部分人在从事军品分包业务,但是,对于大多数仍然活跃在汽车业务领域的人而言,他们的主要工作就是服务以及旧车交易。随着人们对保持战争期间车辆状态重要性的认识不断提高,经销商的服务工作就开始大幅度增长。于是我们就在政府管制许可的范围内为经销商制造功能性的零配件,这就为经销商维持美国汽车运输系统的正常运转提供了保证。
美国宣战导致了一波关于取消所有经销商关系的恐惧。在我们参战后不久,我专门向经销商传递了一个消息,简单介绍了公司所采取的力图维持经销商体系和经销商士气的政策决定。这些政策包括:
(1)在满足一定限制条件的情况下,公司可以回购新车和零配件。这是为了保护那些可能被征入伍的经销商以及出于任何原因希望终止销售协议的经销商的利益。
(2)如果经销商和事业部能够在彼此满意的情况下终止销售协议,则战后重新指定经销商时可以优先考虑他们。
(3)对于在战争期间仍然从事经销业务的人,我们会为他们做好一个在战后两年内的特别分配计划。
战争期间,通用汽车经销商的数量从1941年7月的17360家下降到了1944年2月的13791家,净减少了3569家。减少的这部分经销商中大部分规模都偏小。有些坚持下来的经销商的区域分布也不再非常符合战后的人口分布—当时出现了从城市到郊区以及从东部和中部的州到东南、西南以及太平洋海岸各地的人口迁徙。我们沿袭我们的分销政策对局部地区进行了调研。我们发现某些地区可以支持超过一家经销商。直到1956年宣布暂停为止,我们一直在持续扩展经销商。这一暂停一直持续到1957年年末。但是,由于都市里经销商的减少以及其他原因的存在,尽管汽车市场在增长,但是直到1962年通用汽车的经销商也只达到了13700家,和1944年的水平差不多。
在经销商数量降低的同时,通用汽车乘用车的保有量却不断增加,从1941年的1170万辆增加到了1958年的2460万辆,增长了1290万辆,增幅达110%;1962年增长到2870万辆,比1941年增长了1700万辆,增幅达145%。因此,经销商的平均业务水平也得到了提高。
战前高峰时期的1941年间,通用汽车经销商平均销售107辆新车。1955年销售222辆新车,增长了107%,而到了1962年,则销售了269辆新车,比年增长了151%。
1941年使用中的通用汽车产品平均起来是每个经销商170辆,这就是他所提供的服务的全部潜在市场。到了1958年,这一潜在市场增长到了1601辆,增长了195%。到了1962年,这一潜在市场增长到了2095辆,增长了195%。以不变价计算,1960年以来经销商的平均业务量是1939—1941年平均值的2.5倍。他们的净收入超过了20亿美元,是1941年相应数字的2.7倍,这表明,通用汽车经销商保持了与通用汽车以及整个经济相同的增长速度。
战后市场形势发生了剧烈的变化。我们必须面对因为战时停产而被抑制了很久的巨大需求,而现存车辆的磨损老化也是一个必须面对的问题。当前生产的瓶颈环节是原料短缺。但是,通用汽车认识到真正的问题是积累顾客、经销商和工厂。客户的问题就是需要交通工具。他通常愿意为此支付一定的额外费用,在大多数情况下,他会自主选择适合自己的交货方式。制造商的问题就是如何组建经销商网络,而经销商的问题就是如何将他的定额推销出去。
通用汽车于1942年3月2日制订了一个向经销商分配汽车的计划。由于该计划是由我公布的,因此人们将这个计划称之为“斯隆计划”。我们于1945年10月至1947年10月31日期间执行了该计划,事实证明它不仅公平,而且令人满意。它保证了经销商们能够在1941年绩效的基础上得到一个公平的分配数额,并尽量降低了流露出偏爱某些经销商的可能性。在这种处理不慎就会导致失控的局面下,它为我们提供了一个规则。
短缺时代里并不存在自由竞争的市场条件。我们建议的市场销售价格远远低于消费者愿意支付的价格,因此我们的经销商经常自己制定零售价格。但是,面对着这种紧迫的需求,不可避免的事情即第二市场或者说“灰色”市场出现了。经常发生这样的事情,当一位顾客驾着新车离开经销商的销售大厅后,他通常还没有走出第一个红绿灯就会被某些人—可能是一位旧车经销商—拦下,并用比他刚刚支付的价格高得多的价格将车辆买下。这就是战后出现的一些新分销问题之一。
最困难的问题之一就是“违规偷运”问题,即专卖经销商将新车批发给旧车经销商。这种现象在供给充足以及像“二战”后这种供给短缺的时候都发生过。随着形势的发展,直到1953年某些产品线才开始逐渐填补了消费者的需求鸿沟。我之所以强调“开始”,是因为很多产品线的供应短缺情况一直持续到了1954年,像凯迪拉克,一直延续到了1957年。
大约从1950年开始,一些销售方面的不好现象开始大面积出现。有些情况战前也有,但是直到40年代才开始成气候。还有一些则代表了战后初期的反常环境。比如,违规偷运问题战前在某些地区也存在,但是,现在在新法律环境的鼓励下,它开始流行起来,并且影响越来越坏。
我说的所谓的新法律环境产生于20世纪40年代晚期,是法院司法解释的结果,司法部对这些解释还进行了扩展。这些法律变化告诉我们,我们在销售协议中关于违规偷运和划片销售的条款可能会被认为是不当地限制了经销商的行为自由。1949年,在法律顾问的坚持下,我们非常不情愿地从销售协议中去掉了这些条款。我们很早就预见到了这种由于经销商布局不合理所带来的危害,尽管当时因为经销商所得到的供货补充还无法充分满足自己销售范围内的需求,而使得这种危害表现得并不明显。
违规偷运在20世纪50年代前期开始变得严重起来。通用汽车新车型在违规偷运市场上出现的时间甚至还会在通用汽车能够为经销商提供必要的库存以供展示和销售之前。公司敦促经销商不要让新车流入违规偷运市场。公司还提请司法部考虑一项新销售协议条款,即要求经销商必须在将新车送入违规偷运渠道之前交由通用汽车回购。司法部长的回复大意上就是“对于这种合同条款,司法部无法放弃司法处理的权利。我们决定,如果通用汽车计划采用这种销售协议,我们就要审查它的合法性,因为它们向反托拉斯法提出了一个重要的问题。”
这就打破了我们回购经销商手中多余车辆的希望。通用汽车只好建议经销商为了保持1955车型年的平衡,公司“准备由其他地方的其他经销商按照原经销商的价格再次收购任何被认为是多余的新车和未使用过的车”。这一举措的目的在于通过得到授权的渠道来清理多余的库存。只有少量经销商没有利用这一措施,其原因或者是因为没有多余的库存,或者是因为他们愿意将汽车转卖到违规偷运市场以获取少量的利润。大多数人没有出于个人的私利而拒绝这一措施,这确实出乎我的意料。正是专卖经销商供应并支持了违规偷运者,因为后者只能从前者手中得到汽车。我们的努力仍然只能局限在尽力调整我们的生产计划使其能够更加如实地反映市场和竞争形势。
我们多年来的各种消除违规偷运的努力受到了各种超出我们控制的力量的牵制。但是,20世纪50年代后期违规偷运现象确实降低了不少。我们相信专卖分销系统,并且尽量提供机会让优秀经销商能够茁壮成长,但是专卖经销商和公司都必须支持这些机会才能持续繁荣。“通用汽车优秀经销商计划”这一概念正是以地域分析基础上的经销商合理分布为前提的。这一概念可以追溯到20世纪20年代,是通用汽车的伟大销售执行官理查德·格兰特和威廉·霍勒(Holler)最早提出来的。但是,基于这一概念的政策似乎有些过于理想化。一些正确的政策通常会因为外部不可控因素的影响而被迫修订。
另一个周期性的、一度影响经销商取得优异成绩的问题就是“价格打包”问题,这个问题对消费者也很不公平。价格打包指的是在制造商的建议零售价上再加上一些东西。这就让经销商能够在旧车折价时提供过多的补贴。一旦经销商能够随意为新车定价,他就可以将旧车随意折价。这种行为既不正确,也不令人满意,我在和经销商的沟通中也经常强调这一点。但是,谴责并不能让这种行为消失,尤其是在失去控制力量的时候更是如此。我们试图打击这种打包行为,但是阻力非常之大。最后我们得到了一条结论,即除非个体经销商能够自愿采取行动,否则这种有害的行为永远都不会消失。
1958年国会要求制造商在向经销商交付新车之前必须在窗玻璃上贴上一个标签。这个标签上包含了经销商建议零售价构成的详细信息。事实证明,这项法令的实施最终彻底消除了价格打包这种有害行为。
从卖方市场到买方市场的转变以及与之相伴的“闪电战”或者说高压销售使1954—1958年的市场进一步复杂化,否则这一过渡可能会和缓得多。或许公开的责难和舆论对于寻求注意力以调整当时的形势确实有所助益,但是,在我看来,经销商和制造商之间的公平合作关系不应该通过立法的方式来解决。这是一个经销商和制造商之间共同的责任。我们在从事着一种竞争激烈的业务,一旦落后就意味着困难重重,并且有时就再也无法东山再起了。
1955年通用汽车就新形势发展进行了研究,并制定了一份新销售协议,于1956年3月1日开始使用。这里我只介绍其中的几个重点:可以选择五年、一年或者无限期的合同(99.2%的经销商选择了五年合同);容许经销商指定一位合格的继任人以在他去世后或失去经营能力后接管他的业务;清楚地说明了评价经销商销售业绩的基础;部分地方也有所变动以在当时的情况下提高经销商的经济水平。
尽管存在着因业绩不良而提前90天通知解除合同的可能,但是,这种五年期的长期销售协议必须考虑很多重要分销因素—比如人口变动、产品潜力、经销商效率、经济趋势、竞争,等等;它们都有可能发生变化—的限制。这种政策对经销商组织的效率及积极性的影响需要时间和经历的检验。
通用汽车分销政策调整中还有一个非常重要的变化,就是任命一个外部中立仲裁人—一位美国联邦地方法院退休法官—代替经销商关系理事会来处理经销商对事业部决定的投诉。在事业部经销商关系理事会的选举方式上也发生了一些变化。经销商首先按地域进行选举,然后由选举出来的经销商按照地区选举代表从而组成全国性的理事会。
构成通用汽车理事会(现在叫作总裁经销商顾问理事会)的经销商分组都是由通用汽车指派而不是通过选举得出的。我们认为,由于通用汽车的构成特殊—五个轿车事业部,一个卡车事业部—因此如果以选举为基础来形成理事会,就需要非常复杂的协调和安排。理事会中不同组别成员人数反映了相应经销商和经销商群体的规模、地域分布以及与各事业部的对应关系。
尽管已经做了很多事情,但是还遗留着很多事情没有得到解决。如果我们所了解到的这些问题迟迟不能解决,或许就可能意味着通用汽车专卖经销体系的崩溃。那么,有什么替代方案吗?就我所知,只有两条道可走:或者是制造商所有、经理们管理的经销系统,或者像香烟那样任何人都可经销,而制造商则必须继续承担劳务的职能。我对这两种方案都不屑一顾。我相信长期占据汽车业主流地位的专卖系统是最好的解决方案—无论是对制造商、经销商,还是消费者。