一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的，这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，我称之为“活力曲线”。

——原通用电器董事长　杰克·韦尔奇

在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

——美国微软公司前任董事长　比尔·盖茨

在大多数人的潜意识中，往往认为还有机会，还有时间，还有可能。当一个人说“时间还没到”“还没最后定下来”这类话时，就意味着他很难采取具有决定性的行动，也意味着他认为还有机会，自己不用着急，反而放松心态，不会做什么大的努力改变现状。

格雷格·苏德兰斯刚从大学毕业，就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。他开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。

尽管如此，苏德兰斯并不觉得有什么关系，上司也一直没有找他谈过话。渐渐地，就算没有完成工作任务，他也没有任何压力。

在一个冬天，寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯有些疑惑，刚进门，甚至还未坐下，上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，苏德兰斯被吓得愣住了，什么也没来得及说，也不知道该说什么，他没想到这时候上司居然还为这个问题找他的麻烦。上司一直骂个不停，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，最后他说：“你被开除了！”

整个过程中，有一名主管自始至终保持沉默，等到那位上司说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。苏德兰斯彻底愣在那里。

当初，他们一起做销售助理的4个年轻人当中，苏德兰斯是唯一被解聘的，因为他的业绩太差。而这其实就是实行“末位淘汰制”的结果。

现在，欧美大部分企业都已用这种机制来精简人员。它尽管看上去很不近情理，却大大提升了企业的绩效管理效果。

佛罗里达的“金腰带公司”对所有销售人员每三个月根据业绩评定，进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监。即使降职的副总监与倒数第二位只差一分钱也有可能被降级。这种制度弄得销售副总监人人自危，每个人都兢兢业业地工作，生怕自己一不留神就出局。即使是每个赛季销售业绩都在前三名的副总监也时时有被淘汰的危机，从不敢放松努力。结果，在实行“末位淘汰制”一年后，该公司的业绩比上年提高了60%。

在生活中，我们常常会发现，让对方做某件事时，如果告诉他“只有一次”，他就会变得更为大胆，且其大胆的程度异乎寻常。他会在没有丝毫抵抗的情况下采取行动，因为人们对于“只有一次”“最后一次”总是特别畏惧和没有抵抗力。

“末位淘汰制”就利用了人们这样的心理。它不用我们常常告诫下属说“这是最后时间”“你最后的机会”，催着下属去办事，而是让下属主动产生这个意识，因为一旦变成最后一位，他就只能离开公司。

除了作为公司制度而存在的“末位淘汰制”，当我们迫切地需要下属去做某件事时，如短时间内完成一份报告之类，我们也可以采用类似的办法，给下属下达“最后通牒”。有的下属行动力不强，交代下去的任务往往要拖很久，这时候给他来个最后通牒，他就会重视这件事，消除他可能出现的“还要意识”。

“末位淘汰制”可以让主管辞退业绩最差的员工，而在此之前，我们要先提醒员工，如果你业绩太差，做错了事情，就要受到相应的处罚。管理学中的“热炉效应”就说明了我们在处罚员工的过程中必须要注意的几个原则。

首先，警告性原则。热炉内部燃烧，炉壁烧得火红，大部分人不去摸就知道炉子是热的，但是也有一部分员工不这样认为。于是，我们就需要不断跟员工强调规章制度的严肃性，不容任何人触犯，一旦触犯，他就会立刻受到处罚。

其次，一致性原则。手一旦接触到热炉，就肯定会被灼伤。也就是要求我们要让说的和做的相一致，已经警告过，如果有员工触犯，就必须要处罚。

再次，即时性原则。员工触犯了规则，我们一定要在短时间内就出台相应的处罚措施，不要拖延时间，更不能拖到最后没有处罚。

最后，公平性原则。不管是谁的手，碰到了炉壁必然会被烧伤。这是在要求我们不管是谁，违犯了规章制度，都必须受到处罚，不管是下属还是领导，不管是与领导亲近的还是与领导疏远的。